Franck BRULHART
Maître de Conférences, CRET-LOG, Université Aix-Marseille 2
franck.brulhart@univmed.fr
Sophie CLAYE-PUAUX
Maître de Conférences, CRET-LOG, Université Aix-Marseille 2
sophie.puaux@univmed.fr
Mots clés : Réseau social, supply chain, logistique, performance organisationnelle, trous structurel, liens forts, liens faibles, agilité, innovation.
Cet article vise à explorer l’influence du capital social sur la performance organisationnelle et inter- organisationnelle et plus particulièrement sur la performance de la supply chain. Pour cela, nous prenons en considération deux dimensions du capital social : la dimension structurelle (avec qui l’acteur est en relation) et la dimension relationnelle (quelle est la nature des relations de l’acteur avec ses partenaires). Par ailleurs, nous considérons deux visions principales de la supply chain. Une vision « statique » de la supply chain qui la conçoit comme une structure réseau relativement stabilisée et aux frontières clairement établies avec les autres supply chains, dont l’objectif est d’optimiser la continuité et la fluidité des flux tout en réduisant au maximum les temps de réponse aux clients. Une vision « dynamique » de la supply chain qui la conçoit quant à elle comme une structure réseau en perpétuel mouvement et faite d’interactions continues avec d’autres supply chains, dont l’objectif est de capter auprès d’autres chaînes des ressources et compétences nouvelles. Loin d’être exclusives l’une de l’autre, ces deux visions correspondent à notre sens à deux niveaux d’analyse pertinents de la supply
chain : le niveau opérationnel de la gestion des flux d’une part, le niveau stratégique de la
compétitivité et du renouveau de la chaîne d’autre part. Les supply chains sont de fait tirées entre deux objectifs, d’optimisation des systèmes de flux établis d’une part, d’innovation et d’élargissement des compétences d’autre part.
Dans ce contexte, notre objectif est d’identifier les contingences (structurelles et relationnelles) déterminantes de l’impact du capital social (au niveau individuel) sur la performance de la supply
chain. Nous faisons ici l’hypothèse d’une double contingence liée d’une part au niveau de la supply chain considéré (opérationnel ou stratégique) et au type de réseau social existant. Nous formulons
alors deux propositions majeures. La première soutient que la constitution d’un réseau social lâche de liens faibles par les responsables achats des pivots des SC détermine le potentiel d’innovation des
supply chains dans leur version « dynamique ». La seconde soutient que la constitution d’un réseau
social dense de liens forts entre responsables logistiques détermine le degré d’agilité opérationnelle des supply chains dans leur version « statique ».
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