intersubjectivité particulière
3.3. Un ensemble de propositions issues de l’expérience
3.3.1. Une démarche personnelle préalable
Avant d’aller sur le terrain ou de procéder à des revues de littérature précises, nous avons mené une réflexion sur les résultats que nous escomptons de notre recherche. Nous avons procédé en deux temps.
Un premier temps assez long de réflexion sur le métier que nous avons pratiqué, un temps de « digestion », nous a permis d’être plus objectif sur certains points, car dégagé de la dynamique commerciale de la banque et des éléments plus ou moins bons qui ont affecté notre quotidien. Nous avons ainsi réfléchi sur les raisons de nos choix
en terme de financement et sur les éventuelles divergences de pratiques et de points de vue que nous pouvions avoir avec des collègues de la même entreprise ou des conseillers financiers d’autres banques rencontrés à l’occasion de formations bancaires conjointes.
Un second temps, pendant lequel nous nous sommes concentré sur le financement des TPE, est la conséquence de nombreuses rencontres avec des porteurs de projet dans le cadre des formations préalables à l’installation dispensées par les chambres consulaires. La confrontation de leur point de vue avec notre expérience nous a mis face au constat d’une profonde incompréhension du rôle des acteurs et du déroulement d’un premier entretien avec un conseiller financier dans le but de démarrer une TPE.
Nous sommes allé confronter ces idées avec la littérature relative aux corpus théoriques que nous jugeons pertinents pour expliquer notre objet de recherche. Le financement des TPE pose a priori plusieurs problèmes que nous reprenons ci-dessous.
Les TPE sont reconnues comme plus opaques que les grandes entreprises, le conseiller financier se trouve dans une situation difficile où il doit décider sans bénéficier de toutes les informations utiles susceptibles de lui assurer le bon remboursement des prêts qu’il octroie. Nous nous situons dans le cadre théorique de la recherche sur la rationalité limitée et la prise de décision en situation d’asymétrie d’information.
Face à ces difficultés liées aux informations, les banques sont tentées d’appliquer des conditions particulières à ce type de clientèle. Les concepts liés au rationnement du crédit seront mobilisés à cette occasion.
Au cours de l’analyse des données, nous avons mis en évidence des éléments pris en compte par les conseillers en plus des informations habituellement rencontrées lors des analyses financières. La prise en compte d’informations « soft » (GODBILLON-CAMUS et GODLEWSKI, 2005) relatives à la personne, à son environnement, au contact humain, nous a amené sur les théories de la confiance.
Expérience et première approche de la littérature nous ont permis de formaliser des propositions explicatives du premier entretien de financement des TPE développées dans cette section.
3.3.2. Un principe et des propositions
Comme de nombreux travaux en entrepreneuriat, nous partons d’un principe139
d’homologie porteur projet. Cette idée de dialogique, développée par MORIN (1984) et
adapté à l’entrepreneuriat par BRUYAT (1993), met en évidence l’imbrication forte des deux logiques qui finissent par se confondre de manière complexe, sans qu’aucune d’elles ne perde son unité. Cette dialogique est particulièrement pertinente dans le cas des TPE où l’entrepreneur et l’entreprise sont étroitement associés, ce que nous avons vu dans le Chapitre 1. L’entrepreneur conçoit, se projette dans l’entreprise qui, en retour, le modifie en transformant ses actions, sa manière de vivre et sa manière de penser140. La fréquence du statut de travailleur non salarié dans ce type de structure (FERRIER, 2002) et son investissement total141 limitent la possibilité de tracer des frontières entre entreprise et entrepreneur.
Nous exposons ainsi notre principe PR1 adapté à notre problématique :
Principe PR1 : Le banquier construit son envie de financer une TPE en évaluant le couple porteur novice – projet comme un tout.
Projeté dans une situation inconnue face à un prospect et un projet nouveau, le conseiller financier, pour prendre une décision, doit récolter de nombreuses informations. Ne disposant pas de toutes les données relatives au projet qui lui est soumis pour estimer de manière intrinsèque sa qualité et son potentiel de remboursement, il doit trouver des indicateurs optimisant sa perception du risque de non-remboursement chez le prospect.
139
Thierry LEVY-TADJINE parle d’axiome instrumental.
140
Nous retrouvons les trois dimensions développées par VERSTRAETE (1997, 2000) dans sa modélisation du phénomène entrepreneurial : structurelle, cognitive et praxéologique.
141
Nous avons vu précédemment dans la définition du concept de TPE que l’entrepreneur investit de l’argent, mais également son emploi, son métier, son savoir-faire. La confusion des patrimoines est également un élément important de l’homologie entre l’entrepreneur et son entreprise.
Notre expérience nous amène à penser qu’il réalise des parallèles entre ce nouveau cas et ce qu’il a déjà connu142 : type de personnalité du porteur de projet TPE, activité, viabilité d’une entreprise similaire déjà en portefeuille …
Les décisions d’un conseiller financier se doivent d’être réfléchies, rationnelles au sens où le conseiller financier peut justifier et argumenter ses choix. Ces décisions ne peuvent cependant pas être parfaitement rationnelles : les moyens ne sont jamais en parfaite adéquation avec leurs fins et ne permettent pas de choisir la solution optimale pour des ressources données (PARTHENAY, 2005). Cette incapacité de perfection provient de l’impossibilité pour le conseiller financier de percevoir, trier, traiter toutes les informations en provenance de l’environnement. Cela sous-entend que les décisions prises ne le sont pas en fonction du monde réel, mais de la représentation que s’en fait le conseiller financier au travers des 0,1 % d’informations143 qu’il arrive à saisir. Dans le cadre de notre objet de recherche, le conseiller financier n’a que peu de temps pour savoir si oui ou non, il va financer un projet de TPE. Sa représentation est donc nécessairement empreinte de subjectivité et ce point est pris en compte dans notre étude de l’envie de financer par l’utilisation de l’intersubjectivité contradictoire relayée. En plus de l’impossibilité de percevoir toutes les informations en provenance de l’environnement externe, le conseiller financier décide en fonction de son environnement interne, de ses capacités cognitives et calculatoires (BEJEAN et alii, 1999). L’avenir n’étant pas connu par l’individu, ses croyances ne peuvent pas être probabilisées : on parle d’incertitude (KNIGHT, 1921144). Pour diminuer la complexité d’une situation et permettre de prendre des décisions sans en connaître toutes les conséquences, le conseiller peut faire appel à son expérience sous la forme d’un savoir simple et d’une heuristique cognitive (COOPER et alii, 1995). Ce parallèle entre le passé et le futur attendu du projet présenté permet une meilleure compréhension de ce qui est nécessaire au succès. Le conseiller va orienter sa collecte d’informations dans le sens de cette compréhension. Il va utiliser un prototype mental de réussite et voir si la situation observée lui correspond. Des facteurs psychologiques rentrent en jeu et peuvent être source de biais par des illusions de corrélation ou de fausses
142
Ce peut être des dossiers de prospects similaires ou des clients en portefeuille. Le conseiller peut également bénéficier d’une aide informatique sous forme de base de données.
143
SIMON (1959) cité par PARTHENAY (2005).
144
interprétations (LEGOHEREL et alii, 2003). BAZERMAN145 (2006) met en évidence trois types d’heuristiques simplificatrices de la réalité complexe que nous développons ci-dessous.
Les heuristiques de représentativité correspondent à la probabilité qu’un évènement
soit évalué par sa similitude avec le stéréotype d’un évènement d’allure identique. Cette heuristique est liée à l’apprentissage du conseiller qui va évaluer le projet par rapport à une norme des événements ressemblant à ce qu’il voit. Si une caractéristique du prototype que s’est construit le conseiller lors de son expérience est observée, le conseiller a tendance à attribuer le reste des caractéristiques du prototype à la situation vécue. Il est clair que cela peut conduire à des préjugés tenaces. L’utilisation de cette heuristique doit permettre au conseiller de différencier les comportements fiables des comportements qui ne le sont pas.
Les heuristiques de disponibilités évaluent les causes d’un évènement par rapport au
degré de présence de ces manifestations en mémoire. Le conseiller financier sera plus attentif à certains éléments du couple porteur novice – projet en fonction de la disponibilité de sa mémoire. Il va avant tout utiliser les éléments les plus « frais ». Cette démarche est assez proche de la Loi Proxémique de MOLES et RHOMER (1972).
Les heuristiques d’ancrage correspondent à un jugement fondé sur un ancrage
renvoyant à une expérience mobilisée pour l’évaluation d’un évènement. Pour le conseiller financier, cela correspond souvent à la construction de sa première impression. La forme que prend l’engagement initial dans la relation est déterminante pour la suite, il y a peu de volte face dans un entretien de financement dont la durée moyenne est de quarante-cinq minutes.
MAHE de BOISLANDELLE (1996) fait un parallèle entre cette démarche et les variables susceptibles d’affecter la cognition. Quatre éléments parmi les variables personnelles sont à même de jouer ce rôle :
la rationalité du sujet (logique, mémoire, forme de raisonnement, intuition, lenteur,
145
rapidité, agilité, analyses, synthèses...) ;
les dimensions émotionnelles (sensibilité, empathie, tension, stress, agressivité...) ; les prédispositions relationnelles (échanges, ouverture, introversion,
extraversion...) ;
l’impact de la culture et des normes (valeurs, éthique, idéologies, jugements de valeur, milieu socioprofessionnel...).
Ces variables agissent comme des prismes susceptibles de générer des biais cognitifs, des erreurs de perception des phénomènes. Il existe un processus cognitif de simplification utilisé par les décideurs. SCHWENK (1985) en présente les variables146 avec :
• l’ancrage (la force du jugement initial ou préjugé) ;
• l’escalade (on poursuit dans l’action tant que les faits ne confirment pas que l’on ait raison) ;
• l’analogie (on transpose des analogies simples à des cas très complexes) ;
• la solution préférée d'emblée (rejeter d'emblée tout ce qui ne la confirme pas) ;
• l’illusion du contrôle (on surestime le pouvoir d’agir ou d’influencer les choses) ;
• l'interprétation hâtive (précipitation dans le rejet de solutions).
Ces heuristiques sont utilisées pour pallier la rationalité calculatrice insatisfaite des individus. Les conseillers financiers ne peuvent pas tout maîtriser, tout connaître sur leur interlocuteur et cette méthode intuitive compense le manque d’éléments tangibles résolvant le problème de l’incertitude. Nous pouvons formaliser notre proposition comme suit :
Proposition P1 : Les conseillers financiers font des recoupements entre leur expérience et ce qu’ils vivent pendant un entretien afin de guider leur prise de décision.
Avant d’aller sur le terrain, nous avons réalisé une typologie de porteurs de projet issue de notre expérience (Tableau 3.01), un des points que nous souhaitons éclaircir lors de notre phase de collecte de données. Une telle démarche est-elle utilisée par les conseillers en place et si oui, quelles en sont les catégories ?
146
Tableau 3.02 : Typologie a priori des porteurs de projet
Porteur de projet Description Réseau Schéma intellectuel Relation banque
L’homme d’affaires
Est un créateur sûr de son projet et recherchant uniquement l’accord de la banque tout en connaissant les éléments clés de la relation commerciale avec son
interlocuteur. Sa connaissance des différentes dimensions du projet et son
professionnalisme sont des avantages importants. Son dossier est souvent validé par des acteurs locaux influents (expert-comptable renommé par exemple).
Dispose de réseaux formels et informels. Il est souvent issu du milieu professionnel dans lequel il souhaite développer son entreprise et dispose de contacts tant au niveau des volumes d’affaires qu’au niveau de son équipe (encadrement, salariés compétents). Il est au fait des avancées technologiques. Il bénéficie également du soutien de ses futurs pairs.
Souvent issu d’un cursus universitaire ou professionnel reconnu, il maîtrise les tenants et les aboutissants de son métier tant dans l’aspect purement métier que dans des dimensions de gestion et de relation avec les partenaires de l’entreprise.
Présente souvent des dossiers de taille importante relevant du cadre PME plus que de celui des professionnels. Son approche est pragmatique et son dossier dispose de tous les éléments nécessaires à la prise de décision : garantie et apport personnel par exemple. Il n’hésite pas à engager sa personne et ses biens propres.
Le pressé
Souhaite démarrer le plus vite possible. Il a souvent des contrats signés avec des clients et il pense que ce chiffre d’affaires est gage d’accord de la banque. Son approche financière est souvent succincte.
Il dispose de quelques contacts essentiellement commerciaux qui rendent faisable le projet. Il néglige l’importance des conseils et de ses partenaires (salarié, institutions …).
Parcours hétéroclite, il ne conçoit la réussite de son projet que par les premiers échos ressentis au contact des acteurs de son marché. Sa vision à moyen terme se cantonne au reflet des promesses à court terme recueillies.
Il ne présente en gage de réussite que les éléments commerciaux dont il dispose. Sa présentation financière est succincte et ne contient que peu de garantie de réussite à moyen terme. Le risque d’échec reste important et n’est pas compensé.
Le timide
Il pense que le banquier a forcément raison et il accepte toutes les propositions commerciales et toutes les conditions demandées en termes de garantie et de contrats annexes.
C’est souvent un entrepreneur ayant trouvé ses motivations dans son entourage proche (famille, amis). Il connaît le métier pour l’avoir vu ou pratiqué. Il reste dans un cercle proche.
Il dispose d’un socle de connaissances tenant du bon sens et d’une vision des affaires souvent éloignée de la réalité et de ses
contradictions. Il conçoit son métier avec des éléments simples, dans un cadre simple, voire simpliste.
Son projet est souvent assez modeste, sans réelle
perspective de croissance. Il pense que cette modestie est de nature à limiter les risques du financeur.
Le négociateur
Est sûr de lui et de son projet, il ne souhaite pas rentrer dans une relation commerciale à l’avantage de la banque et négocie tout dès le départ, avant même l’accord de financement. Il parle de taux et de conditions avant de défendre son projet.
Il est sous l’influence de son entourage qui le conseille plus dans les écueils à éviter que dans les bonnes pratiques.
Il transpose la relation commerciale à toutes les étapes de la maturation de son projet, sans appréhender des dimensions de partenariat ou d’éventuelles contraintes inhérentes au métier de ses interlocuteurs. C’est sans doute un professionnel efficace, mais sans cadre intellectuel synthétique ni pragmatisme.
Il met en avant des qualités de commercial plus que de chef d’entreprise. Il pense que la banque n’est qu’une étape vers son objectif
professionnel. Son projet lui est évident, il pense que cela est également le cas pour ses interlocuteurs et passe directement à la forme en négligeant le fond.
L’artisan
Connaît parfaitement son métier et bénéficie d’un soutien important de ses organisations
professionnelles.
Bénéficie de l’expérience de ses pairs et de la transmission du savoir acquise pendant l’apprentissage du métier. Il est entouré par des corps de métiers structurés qui lui apportent de nombreuses informations ainsi qu’une influence non négligeable en termes de garantie (garantie de bonne fin des financements par exemple).
Sa formation métier fait de son projet un élément réaliste souvent pris en compte par ses interlocuteurs. Son approche est souvent assez réduite et le développement de son affaire se cantonnera à ce qui a déjà été fait. La perspective d’évolution et d’innovation est limitée sauf cas exceptionnel.
Il présente un dossier comparable à celui de ses pairs déjà en place. Son métier est un gage de réussite. Il fait ce que les autres ont fait.
Le prescrit
Est un porteur de projet qui bénéficie du soutien d’un acteur influent. Il met en avant la validation de son dossier et cette cooptation, plus que les qualités
intrinsèques de son dossier.
Mise avant tout sur
l’influence de ses réseaux qui peuvent être professionnels ou avec une dimension plus politique. L’importance commerciale du prescripteur est également un élément primordial de la relation en devenir avec le banquier.
De formation avancée pour ne pas dire supérieure, il gravite dans des milieux influents dont il partage certains éléments intellectuels qui donnent à la relation prescripteur/prescrit une certaine importance.
Il bénéficie d’appuis et passe à la discussion relative à la forme sans défendre son projet sur le fond. Il limite son engagement puisque les autres lui font déjà confiance.
Le dépité
Est un porteur de projet contraint qui se lance dans processus entrepreneurial « en dépit de ». Il est souvent accompagné par les chambres consulaires et bénéficie de soutiens institutionnels souvent peu personnalisés.
Il bénéficie du support d’institutions plus ou moins influentes mais dont la présence ne peut être éludée par le financeur au risque de froisser quelques
susceptibilités.
Subissant souvent sa situation, il n’a pas les éléments de réflexion et de synthèse sur son projet qui pourrait donner une véritable crédibilité à son action.
Pas sûr de son affaire, il essaie de convaincre en limitant au mieux son engagement personnel. Il n’est pas très mordant et s’attend au refus de
financement qui confortera sa spirale de l’échec.
Dans sa fonction de conseiller financier, l’être humain doit prendre des décisions en fonction du système de valeurs de son organisation. Ces valeurs sont généralement « imposées » au membre d’une organisation par sa hiérarchie et par l’image professionnelle des autres membres. Peu à peu, l’individu assimile ce système de valeurs et les intègre dans son comportement. La rationalité de la décision réside dans le choix des solutions qui seront préférées par l’organisation bancaire pour la servir et pour la préserver. On parle de personnalité organisationnelle en plus de la personnalité individuelle (SIMON, 1947). Les objectifs personnels rejoignent les objectifs de l’organisation147.
On est en réalité loin de l’agent économique détenant une rationalité substantive, prenant des décisions en parfaite connaissance de cause dont l’homo œconomicus est l’illustration. L’individu n’est que partiellement rationnel et le reste de son comportement dépend des émotions et de l’intuitif, de l’irrationnel. Il cherche une position raisonnable dans une situation d’incertitude. SIMON (1947, p 70)148 se montre prudent sur ce concept de rationalité en l’accompagnant d’adverbes appropriés. En adoptant son vocabulaire, la prise de décision de financer une TPE doit être rationnelle du point de vue de l’organisation. Pour pouvoir choisir quelle est la bonne décision, le conseiller financier doit recenser toutes les stratégies, c'est-à-dire les séries de décisions qui détermineront un comportement, puis quelles seront les conséquences de ces stratégies et des actions impulsées pour procéder à une évaluation de celles-ci. L’impossibilité de cette situation montre l’écart qui peut exister entre le comportement réel et le comportement théoriquement rationnel. Le conseiller financier est donc confronté à la nécessité professionnelle de prendre des décisions rationnelles du point de vue de la banque sans bénéficier d’une vision claire de toutes les conséquences liées à son comportement. Eu égard aux sanctions qu’il peut encourir par de mauvais choix, le conseiller est dans une position de prudence et ne choisira de financer que des dossiers dont les critères
147
Le management par la qualité totale dont nous avons vécu l’application au sein de la banque mettait en relation ces objectifs : « un client satisfait = une entreprise satisfaite = un personnel satisfait ».
148
SIMON p 70 : « On peut dire qu’une décision est objectivement rationnelle si elle représente en fait le comportement
correct qui maximisera des valeurs données dans une situation donnée. Elle est subjectivement rationnelle si elle