L’effet de grossissement et d’egotrophie

TORRES (2003) développe l’approche de MOLES et ROHMER (1972) en ajoutant l’effet de grossissement mis en évidence par MAHE de BOISLANDELLE (1996) et qui stipule que les problèmes ne se posent pas avec la même intensité dans une petite entreprise que dans une grande. Pour DESMARTEAU et SAIVES (2004), il y a grossissement de certaines caractéristiques organisationnelles de la PME dans la TPE, ce qui justifie qu’on lui accorde un statut particulier dans la recherche. L’effet de grossissement traduit l’existence de nombreux biais interprétatifs chez les dirigeants de TPE, biais inhérents à la petite taille et à l’effectif réduit ainsi qu’à la difficulté d’identifier ce qui est urgent et important de ce qui l’est moins à l’instant, aujourd’hui, cette année ou plus tard. Cet effet de grossissement se décline en trois points : l’effet de nombre, l’effet de proportion et l’effet de microcosme auxquels TORRES ajoute l’effet d’égotrophie.

L’effet de nombre correspond à un effet d’éloignement ou de rapprochement résultant du

nombre de relations dans l’entourage de travail. Il concerne l’approfondissement des relations professionnelles qu’a l’entrepreneur, approfondissement inversement proportionnel au nombre de ses relations ; un individu par nature limité en termes de capacité cognitive, ne peut maintenir le même approfondissement de la connaissance

Distance

Moi, Ici et Maintenant

Importance relative des êtres et des phénomènes Phénomène de paroi Phénomène de discontinuité Ici Ailleurs Figure 1.04-a : la bulle phénoménologique Figure 1.04-b : la paroi entre Ici et Ailleurs

individuelle de ces interlocuteurs à mesure que leur nombre augmente. Cet effet de nombre a également pour conséquence une modification du poids de chacun dans l’organisation en fonction du nombre d’acteurs en présence, du rôle de chacun plus ou moins spécifique, stratégique, susceptible d’augmenter son importance, son poids. Il y a confusion entre l’individu, son poste et sa ou ses fonctions dans l’entreprise. Le poids de l’individu va être variable selon son caractère stratégique, l’importance de sa fonction ou de son poste. Dans l’approche proxémique, l’effet de nombre augmente l’importance des personnes et des événements proches. Quand il y a peu de personnes, il y a imbrication des fonctions, l’individu doit savoir tout faire, ce qui est le cas dans une TPE, a fortiori s’il n’y a pas de salarié.

L’effet de proportion stipule que plus l’effectif d’une entreprise est faible, plus

l’importance proportionnelle de chaque individu est grande. Pour MAHE de BOISLANDELLE (1996, p. 6) « dans une configuration réduite le poids de chacun est

inversement proportionnel au nombre des acteurs. Le poids relatif est directement lié aux phénomènes de concentration des flux d'information pour l'émetteur et d'attention pour le récepteur ». Cet effet de proportion est également important dans la perception des

éléments extérieurs à l’entreprise. L’effet peut être proportionnellement bien plus fort pour une TPE que pour une entreprise « plus grande » : ainsi en est-il d’une baisse d’activité chez un donneur d’ordres, du dépôt de bilan d’un client et de la matérialisation d’une créance irrécouvrable, du refus d’un financement moyen terme ou d’une ligne de crédit à court terme. Dans cette approche, la gestion de la TPE peut se transformer en gestion de crise permanente du fait de la plus grande sensibilité aux aléas de l’environnement, si l’on admet cette plus grande sensibilité, ce que GUEGUEN (2003) nuance pour les TPE ne cherchant pas la croissance et qui apparaissent moins sensibles à ces variations. La TPE adopte ici encore le comportement pragmatique d’une entreprise locale, travaillant avec une clientèle de proximité géographique fidélisée, « sécurisée » et sécurisante. C’est une réaction comportementale de défense face aux conséquences proportionnellement trop importantes de la dépendance à certaines variables de l’environnement, la petite taille de l’entreprise ayant pour effet d’augmenter le nombre et l’impact de ces variables.

L’effet de microcosme correspond à la focalisation souvent notée de l’entrepreneur sur

son environnement immédiat d’un point de vue géographique et temporel. Le patron d’une TPE très impliqué gère en fonction de l’intensité affective de sa relation avec les événements, du nombre de tâches qui lui incombent et surtout de l’urgence ressentie. Cet effet de microcosme s’étend également en dehors de la TPE et est fonction du capital relationnel du dirigeant. GUEGUEN (2003) parle de la proximité environnementale comme l’ensemble des facteurs externes perçus par le dirigeant. Ils proviennent d’éléments extérieurs proches de l’entrepreneur d’un point de vue géographique, psychologique, avec qui il entretient des relations fréquentes et qui sont susceptibles d’avoir un effet sur l’entreprise. Nous avons évoqué ces effets dans la collecte d’informations et les échanges de l’entrepreneur avec des membres particuliers de son environnement immédiat. La taille TPE augmente la fréquence de ces contacts qui ne sont pas disponibles en interne. Ces contacts viennent s’ajouter aux autres tâches de l’entrepreneur qui a du mal à gérer son temps, à faire la distinction entre l’urgent et le non urgent, à choisir ce qu’il doit faire et ce qu’il peut déléguer avec un point noir pour ceux qui ne peuvent pas déléguer, faute d’employé sur qui se reposer. Cette surcharge de travail force l’entrepreneur à se concentrer sur le court terme, il n’a pas le temps de prendre du recul, de réfléchir sur ce qu’il veut faire, de formaliser les prémices d’une stratégie. Rappelons également que l’entrepreneur TPE est avant tout un opérationnel, avant d’être un gestionnaire, un administrateur. Il va naturellement privilégier les tâches créatrices de valeur et cette charge de travail ne lui laissera que le temps de traiter les éléments de gestion urgents. L’entrepreneur a « le nez dans le guidon », sa concentration sur ce qu’il fait l’empêche de travailler sur ce qu’il fera. Il privilégie le court terme, le Maintenant de MOLES et ROHMER, et se concentre sur son environnement proche sur lequel il peut avoir un certain pouvoir, l’Ici. Cette débauche d’énergie ne permet pas, selon MAHE de BOISLANDELLE (1996), de développer d’activité anticipatrice et de stratégie formalisée, il ne reste plus assez de cette énergie, de cette force de concentration pour ces tâches plus lointaines. La dimension microcosme est renforcée par la proximité des marchés sur lesquels agissent les TPE. Elles se construisent sur ces marchés, y développent une histoire et une réputation. Elles interagissent sur un territoire où tous les acteurs se connaissent et profitent de ce savoir pour diminuer leur travail de collecte d’information. L’effet de microcosme a pour effet négatif de limiter le champ de vision du dirigeant et d’en modifier les perceptions. L’entrepreneur ne voit plus certaines choses et, plus particulièrement, ses défauts.

L’effet d’egotrophie (TORRES, 2003) correspond à la situation centrale de l’entrepreneur

dans sa TPE. La gestion est avant tout une affaire personnelle et, pour la comprendre, il faut analyser le profil du dirigeant, ce que nous avons vu précédemment. De manière synthétique, le patron ramène tout à lui (son ego s’hypertrophie). Cette attitude quelques fois nombriliste peut nuire à la lucidité nécessaire en affaires. Elle se caractérise par un grossissement du Moi aux dépens de l’Autre qui, pourtant, n’a pas toujours tort.

Globalement, la petitesse de l’entreprise augmente les phénomènes de paroi et isole le fonctionnement interne de la TPE qui devient plus opaque. Cette opacité est liée à la dimension hypertrophiée de l’entrepreneur dans le fonctionnement de l’entreprise. Comme toutes les approches liées à l’humain et à sa personnalité, la perception est toujours sujette à caution du fait du jeu des acteurs. L’humain n’est pas un critère aussi transparent et fiable qu’un indicateur de gestion, un chiffre d’affaires ou un ratio de solvabilité. La réalisation de typologies permet de mieux comprendre l’extrême diversité des comportements possibles, des plus efficaces en termes de gestion et d’administration d’entreprise, aux comportements opportunistes. Combiné au concept de centralité (Moi, Ici et Maintenant), les phénomènes de grossissement et d’égotrophie conduisent à une loi proxémique aiguë selon TORRES, loi caractérisée par une focalisation forte sur les éléments proches et la négligence des phénomènes plus lointains. Cette baisse du champ de vision ne permet pas à l’entrepreneur de percevoir les signaux faibles de son environnement (JULIEN et alii, 2004) souvent porteurs d’opportunités.

1.3.3. Une approche par la proxémique collective territoriale

Nous avons vu que le dirigeant d’une TPE, fortement enraciné dans son entreprise, a recours à des avis extérieurs récurrents formant un réseau autour de l’entreprise. L’entrepreneur a accès à ces sources d’informations pour consolider sa prise de décision. Dans ces interactions avec des acteurs extérieurs à la TPE, l’entrepreneur récolte de l’information, il est évident qu’il en communique également, le fait « d’échanger » sur un sujet supposant cette rétroaction, cet enrichissement mutuel. Dans le cadre des coquilles de

MOLES et ROHMER (1972), le quartier⁵⁸ semble l’endroit le plus approprié pour de tels échanges. Nous avons vu que l’entrepreneur a tendance à privilégier les liens forts dans de nombreuses circonstances, il va donc naturellement échanger avec des acteurs de son entourage géographique proche. Le quartier est l’endroit dans lequel l’entrepreneur se déplace et évolue dans une certaine sécurité, à l’abri de nombreux imprévus du fait de sa connaissance et de ses habitants. Il connaît les acteurs, leurs valeurs et leur réputation, information obtenue au cours de ces nombreux échanges.

Notons également que l’entrepreneur est un membre d’une communauté dans et avec laquelle il exerce son activité. Il partage les traits principaux consécutifs à cette socialisation. Cette communauté peut être une ville, un quartier, une profession, un groupe ethnique ou religieux. Il va construire au sein de cette communauté de nombreux réseaux plus ou moins formalisés au niveau de son entreprise. Les velléités de constitution de ces réseaux sont variables. MARCHESNAY (1991) et DEBRAY (1996) parlent d’hypogroupe et d’hypogroupement pour définir les stratégies de croissance de TPE s’efforçant de limiter les contraintes liées à l’augmentation de la taille de l’entreprise. Pour MARCHESNAY : « Il y a hypogroupe dès l'instant que surgit la volonté de rester en deçà d'une taille

critique, au-delà de laquelle se poseraient des problèmes de maîtrise ». Pour JAOUEN

(2004), c’est la volonté de dépasser un niveau de saturation des ressources qui poussent les TPE dans la recherche d’alliances stratégiques généralement informelles et basées sur la confiance. YAMI (2003) illustre à l’aide des stratégies collectives de filières les effets de proximité induisant à une stratégie fédérée qui lie les entreprises de manière horizontale avec plus ou moins de formalisme sans en préciser les retombées économiques et financières pour chacun. La démarche de POLGE (2003) abonde dans cette idée de zone géographique où les entreprises travaillent naturellement de concert en partageant une histoire et un savoir-faire : c’est la notion de terroir, c'est-à-dire un ensemble d’acteurs qui font vivre et évoluer des pratiques traditionnelles anciennes. Entre concurrence et coopération, la place des acteurs est ambiguë et ce sont leurs échanges et leur nature qui permettent une co-évolution déterminante pour la pérennité du terroir. GUNDOLF et aliae (2006) montrent que cette pérennité est fortement liée à l’évolution de la stratégie

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Dans leur approche de la proxémique, MOLES et RHOMER établissent une typologie : la théorie des coquilles de l’homme. Ils décrivent huit zones concentriques autour de l’individu à la manière des peaux d’un oignon. La distance par rapport à l’individu est importante mais c’est surtout sa représentation, le vécu de l’individu pour qui l’expérience du quartier est différente de l’expérience de la ville. Pour les auteurs, le quartier correspond au domaine familier sans que l’individu en soi maître, c’est la personnalisation de l’impersonnel. Voir TORRES (2003, p. 129) pour une présentation de toutes les coquilles.

collective dans un climat de confiance, un entrepreneur TPE ayant cette faculté de se désengager très rapidement de la relation collective.

Ces travaux de recherche relatifs aux interactions plus ou moins organisées entre des TPE mettent en évidence un point important : la TPE se construit au sein d’un territoire avec lequel l’entrepreneur échange de manière plus ou moins formalisée, plus ou moins fréquente. Ces échanges permettent d’améliorer la prise de décision de l’entrepreneur et construisent également sa réputation, de la même manière qu’il construit l’image qu’il perçoit de ses partenaires. Une manière de réduire l’incertitude, comme celle rencontrée pour le financement d’une nouvelle TPE, va consister à confronter différents points de vue en provenance d’acteurs partageant des informations plus ou moins proches sur un sujet commun. Un banquier, par exemple, est attentif aux futurs partenaires de l’entrepreneur TPE. Il va être rassuré par le professionnalisme connu des consultants, en particulier celui de l’expert-comptable qui a réalisé les comptes prévisionnels.

L’existence de ces démarches dans le monde des affaires nous amène à réfléchir sur la loi proxémique aiguë basée sur la centralité de MOLES et ROHMER (1972), les effets de grossissements de MAHE de BOISLANDELLE (1996) et l’égotrophie de TORRES (2003). Tous ces éléments ne renvoient qu’à la seule personne de l’entrepreneur alors que celui-ci base toute son approche sur une dimension interpersonnelle, que cette dimension affecte la gestion interne de l’entreprise ou les relations avec les partenaires extérieurs. L’entrepreneur agit en fonction de ces relations interpersonnelles qui laissent forcément des traces chez l’interlocuteur. A l’échelle d’un quartier, nous pensons que les acteurs interagissant perçoivent les mêmes phénomènes, avec comme delta leur capacité à les analyser et leur propension à en tirer un avantage. Nous revoyons en conséquence les approches théoriques précédentes pour proposer une déclinaison : le Nous, l’Ici et le

Maintenant (Figure 1.05). Si le positionnement temporel reste sensiblement le même, le

Nous doit être préciser ainsi qu’une nouvelle définition de l’espace, l’Ici. Nous nous inscrivons dans l’élargissement du champ de l’entrepreneuriat mettant en avant les relations interpersonnelles des acteurs⁵⁹. Comme le note VERSTRAETE (1997, p 5) : « L’extension du modèle à d’autres situations de gestion que celle sur laquelle se focalise

notre travail conduirait à reconsidérer fondamentalement cette composante de

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Nous faisons allusions aux travaux sur les réseaux sociaux et l’entrepreneuriat (voir entre autres les actes de la XV^ème conférence de l’AIMS, 2006, portant sur les relations organisationnelles).

l’organisation par le passage d’une cognition idiosyncrasique à une cognition sociale. Sur le plan empirique cela n’est pas sans poser de nombreux problèmes. Sur le plan conceptuel, ce que Martinet (1984) appelle le noyau stratégique pourrait être mobilisé. Si dans le cadre de notre étude le noyau stratégique se restreint au créateur, dans d’autres cadres, il peut être composé de plusieurs acteurs, lesquels ont pour mission de poursuivre la finalité de la firme ». La création entrepreneuriale de taille TPE n’est pas le fait d’un

acteur isolé, nous avons vu que ses décisions sont prises au sein d’un espace de relation et sa cognition est inévitablement sociale⁶⁰.

La conception centrée « sur l’être individuel, unique et privilégié pour lequel les autres ne

sont que des compléments facultatifs du Moi » est particulièrement pertinente pour

approcher la spécificité des TPE dans leur gestion et la compréhension des comportements de l’entrepreneur dans l’entreprise. Dès lors que l’on s’attarde sur les relations extérieures à l’entreprise, sans lien direct avec l’activité de création de valeur, sans construction basée

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LEVY-TADJINE (2004) propose une relecture en ce sens des modèles de BRUYAT et de VERSTRAETE adapté à l’entrepreneuriat immigré.

Nous, Ici et Maintenant Territoire commun

Figure 1.05 : L’enchevêtrement des bulles phénoménologiques sur un même territoire

Source : l’auteur Paroi séparant le territoire

commun de l’ailleurs

Ailleurs Ailleurs

Bulles phénoménologiques des autres acteurs du territoire

Perception commune des phénomènes Intensité de la perception des phénomènes Bulle phénoménologique de l’entrepreneur sur son territoire

sur l’opposition, le concept de « Moi opposé aux Autres » perd de son intensité. Comme l’ont montré différents auteurs précédemment cités, l’entrepreneur peut adopter des comportements plus ouverts, sans être totalement désintéressé, qui vont l’amener à définir un ensemble de relations construites collectivement. Ces relations permettent de dépasser les capacités limitées de la TPE. Elles offrent également à l’entrepreneur solitaire de voir dans son « image sociale » le reflet de ses efforts personnels de réalisation. L’entrepreneur indépendant est reconnu comme tel et bénéficie de ce statut auprès de ses pairs. Il doit se confronter à eux pour savoir comment il est perçu.

Il ne faut pas non plus négliger l’attachement de l’entrepreneur à un endroit géographiquement délimité et qui correspond à son Ici. Cet espace n’est pas privatif et il est partagé par d’autres acteurs qui l’apprécient également, pour les mêmes raisons ou pour des raisons totalement différentes. Ce point commun identifie les acteurs comme un collectif, le Nous. L’intérêt de ces interactions est de diminuer le risque constitué par l’inconnu en utilisant la réputation. La valeur que nous donnons aux mots ou aux actes de quelqu'un est déterminée par sa réputation. Une réputation peut être établie en examinant les premières contributions de l’individu ou par le bouche à oreille. Une réputation peut être bonne ou mauvaise. Ces informations croisées entre les acteurs partageant un même territoire de réception phénoménologique facilitent la réalisation de transaction en créant un socle de connaissances communes, une sorte de confiance institutionnelle reliant l’individu à une organisation, ici le collectif représenté par le Nous. Pour augmenter le niveau de confiance envers un partenaire potentiel, l’entrepreneur peut utiliser des tiers pour évaluer la fiabilité de l’individu, ce sont les gardiens de la confiance pour SHAPIRO, la confiance fondée sur des institutions pour ZUCKER ou les communautés intermédiaires pour FUKUYAMA⁶¹. Bref, ce sont tous des membres du Nous. Les effets de l’activité de l’entrepreneur peuvent être perçus par des acteurs présents dans son environnement proche ou rapportés par d’autres.

Cette zone phénoménologique commune permet également de bénéficier d’informations indirectes sur un partenaire d’affaires potentiel. Les banquiers se servent de ces informations communes disponibles auprès d’un réseau d’acteurs territoriaux. La fiabilité de ces informations définit la réputation des acteurs. Cette idée s’inverse avec le temps et

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la pratique, la réputation des acteurs déterminant la fiabilité d’informations souvent difficilement vérifiables comme un chiffre d’affaires prévisionnel. Nous pouvons représenter l’intersection des bulles phénoménologiques entre un porteur de projet de création d’une TPE et un banquier, soit seulement deux acteurs du territoire, afin de ne pas rendre confuse cette présentation. Lors de l’entretien initial de financement, la compréhension mutuelle va passer par la cohérence entre les bulles phénoménologiques et l’interprétation faite par chacun des acteurs des phénomènes perçus et la fiabilité des sources. Le développement des réseaux bancaires dits « de proximité » répond à cette

problématique de partages a priori d’informations directement et indirectement disponibles pour diminuer l’incertitude inhérente à la rencontre d’un nouvel interlocuteur.

Les informations directes proviennent de l’entretien lui-même, alors que les informations indirectes renvoient à des connaissances préalables d’un ou des deux acteurs. Si les informations indirectes corroborent les informations directes, les triangulent, l’incertitude diminue, le risque perçu est réduit au profit d’un climat de confiance propice à l’échange. Ces informations sont issues de la connaissance du territoire et relèvent de particularités de cet espace qui peuvent être un avantage ou un inconvénient dans une démarche entrepreneuriale. Ces idées de réputation, certes subjectives, aident les interlocuteurs à comprendre l’autre. Le choix d’un fournisseur local de qualité sera par exemple perçu