L’objectif de ce chapitre était de mettre en évidence la spécificité de la gestion et de l’administration d’une TPE, approche permettant de stigmatiser une forme, au sens de MARTINET (1990), d’un élément théorisable. Nous avons pour cela passer en revue de nombreuses approches de la littérature consacrée aux PME et aux TPE. Ces approches, pour les plus anciennes, ne correspondent plus parfaitement aux PME modernes qui ont évolué de manière considérable depuis le développement des TIC. Elles bénéficient, à présent, d’outils de gestion simplifiés ou spécifiques complets. La vulgarisation des logiciels de gestion commerciale, de gestion de la relation client, de comptabilité, des progiciels de gestion intégrée, permet au dirigeant de réaliser aisément ses tableaux de bord, de définir et de suivre des indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui vont orienter sa prise de décision et lui indiquer le résultat de ses efforts engagés vers le futur, avec des objectifs précis (défendre précisément la marge, développer le chiffre d’affaires sur certaines périodes creuses…). Les approches « PME » dans lesquelles étaient inclues les TPE donnent une base de travail que nous avons explorée pour mettre en évidence des points plus précis correspondant à la TPE traditionnelle, mais également à la TPE plus exceptionnelle, celle dénaturée au sens de TORRES (1997), celle organisée pour MARCHESNAY73 (2003) ou encore la Gazelle pour BIRCH (1979). En partant de ces définitions de la PME adaptée à la TPE, nous avons réalisé une revue de littérature des courants théoriques. Nous nous situons dans le courant paradigmatique de la spécificité tout en reconnaissant l’existence de critères de contingence rendant cette population particulièrement hétérogène. Nous avons, à ce propos, repris de nombreuses approches typologiques permettant d’organiser cette diversité. Nous reconnaissons également l’existence de TPE radicalement différentes, illustrées par DESMARTEAU et SAIVES (2004) avec les TPE du secteur des biotechnologies. Ces TPE sont à part, soit des formes hybrides en cours de métamorphose, soit des entreprises extrêmement spécialisées travaillant sur des nanomarchés et exploitant un avantage concurrentiel lié à la petite taille.
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MARCHESNAY (2003, p 112) propose une approche dyadique de la TPE en présentant les TPE nucléaires et les TPE organisées, avec plus de collaborateurs, correspondant à la « micro-industrie » hyperspécialisée utilisant des outils de gestion qualifiés par l’auteur de néo managériales.
Ces TPE dénaturées apparaissent selon DESMARTEAU et SAIVES (2004, p. 2), comme
« spécifiques (relativement à l’espèce), et spéciales (singulières et particulières dans leur genre, celui de la TPE organisée) ». Notre représentation schématique (Figure 1.03)
positionne ces formes dans leur spécificité et dans leur dénaturation.
En guise de conclusion, notre travail de distinction fait ressortir les éléments suivants que nous utilisons pour caractériser la TPE.
Une TPE est une entreprise de petite taille en termes de salariés, de ressources matérielles et de ressources financières. Elle n’a pas franchi de seuil organisationnel du fait de son faible développement et reste dans une configuration en termes de
gestion et d’administration proche de celle créée par le propriétaire dirigeant à l’origine. Nous pensons que le nombre de neuf salariés, généralement adopté,
représente un maximum pour conserver l’entreprise dans son organisation originelle. Cette dimension permet de limiter les possibles divergences de points de vue et d’organiser une cohérence d’ensemble basée sur une communication interpersonnelle non formalisée.
La TPE est une organisation minimaliste qui « externalise » sa flexibilité, particulièrement financière, les limites de l’entreprise ne sont plus clairement définies, ce qui la rend dépendante d’un fonctionnement d’ensembles d’acteurs ayant des intérêts communs dans la démarche. L’approche par les réseaux sociaux permet de comprendre et d’expliquer l’organisation de ces interactions essentielles au fonctionnement d’une TPE.
L’entrepreneur créateur développe une relation fusionnelle avec son entreprise (la gouvernance est personnifiée, il ne partage pas son pouvoir de décision, la gestion
est centralisée et la coordination basée sur la proximité. Il utilise ses réseaux pour
prendre la bonne décision.
Les raisons de la création de l’entreprise se perpétuent dans son développement.
La TPE répond aux objectifs personnels de l’entrepreneur déclinés en termes de
croissance ou d’équilibre personnel et organisationnel.
l’entrepreneur et peut modifier son attitude face à la croissance.
Le dirigeant d’une TPE agit dans un contexte fortement contingent, ses actions sont à analyser en fonction de ses caractéristiques psychologiques, mais également dans le cadre d’une certaine rationalité opératoire.
La stratégie est intuitive et peu formalisée, la concurrence s’affronte pour des parts de marchés. Cette notion de marché ne semble d’ailleurs pas adaptée à la TPE qui raisonne davantage en termes de clientèle (LETOWSKI, 1987). La démarche commerciale marketing n’est pas vue comme une nécessité, les entrepreneurs cherchant davantage à éviter la concurrence qu’à l’affronter (PACITTO et JULIEN, 2004), en préférant satisfaire et fidéliser le client. Ils disposent néanmoins d’informations pertinentes sans recours aux démarches marketing74.
En adoptant le point de vue proxémique territorial, et sa dimension collective, nous reformulons et complétons notre démarche de définition par le tableau 1.04 suivant, inspiré par TORRES (2004) et complété. La TPE est avant tout une entreprise, dans un réseau social, adoptant une gestion de proximité, terme à prendre de manière multidimensionnelle. Cette démarche a pour but de diminuer l’incertitude entourant les prises de décision de l’entrepreneur. TORRES (2006) démontre que si l’incertitude relative aux acteurs proches diminue, la performance de l’entreprise est meilleure. MOGOS-DESCOTES et alii (2004) illustrent ce besoin de proximité même pour les entreprises travaillant à l’international, approche transposable à un marché local ou national. Les rencontres permettent aux acteurs de bénéficier de meilleures informations et de diminuer d’autant les risques pris, élément confirmé par l’éclairage des réseaux sociaux.
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MALLARD (2006) propose une typologie des comportements des TPE vis-à-vis du marché avec les qualificatifs de commerçant (21 %), réglementé (15 %), dépendant (7 %), réseauteur régional (19 %), démarcheur (9 %), entrepreneur globalisé (8 %), publicitaire (11 %), hors calcul (10 %).