Différents niveaux de formalisation, reflet de l’engagement des parties prenantes

Il est possible de distinguer différents niveaux de formalisation des démarches de mise en réseau des acteurs au regard du niveau de maturité de la dynamique mais également du nombre de parties prenantes impliquées. Ainsi, “plus on compte de parties prenantes

engagées et prêtes à approfondir les réalisations collectives, plus la [coopération] tend à se coordonner dans une structure juridiquement autonome” (Leudihac, 2018, p. 58). La figure

ci-dessous nous permet de représenter les quatre principaux degrés d’avancement relatif à la formalisation d’une dynamique coopérative, de l’informel au formel.

Figure 14 : La formalisation des dynamiques collectives, de l’informel au formel

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A partir du moment où la dynamique collective prend de l’importance, une charte d’engagement commune à toutes les parties prenantes est généralement rédigée, permettant de déterminer précisément les objectifs et orientations collectifs mais aussi les obligations de tous les membres233_{. Cet accord collectif, validé par toutes les parties}

prenantes, va alors permettre d’établir la philosophie du groupement et de garantir une véritable équité entre tous234_.

En sachant que l’implication est essentielle pour garantir que le travail coopératif soit efficace et profitable à tous, toutes les parties prenantes doivent au fur et à mesure que le réseau se formalise s’engager à participer de façon active aux actions menées, mais aussi à la mutualisation requise pour assurer la diffusion d’information et le partage (notions centrales dans la coopération). C’est dans ce cadre que la charte va pouvoir intervenir, en veillant à ce que chacun contribue au collectif, évitant ainsi les déséquilibres235 _et

inégalités.

De cette manière, la mutualisation qu’induit une formalisation de la démarche va s’assurer de l’existence et du maintien de l’équité et de la solidarité. D’une part relativement au prix d’adhésion (ou cotisation) qui pourra être le même pour toutes les parties prenantes236 _ou

bien différents en fonction des critères définis collectivement237_{, et d’autre part}

relativement à la répartition des bénéfices qui se devra d’être équitable en les membres du réseau.

Dans la suite, on constate qu’il existe une variété d’options qui s’offrent aux réseaux d’acteurs. Le choix de structuration dépend alors de différents critères comme notamment la taille du réseau, sa vocation, les objectifs qu’il vise, les types d’acteurs mobilisés, etc. Le schéma ci-dessous nous permet d’avoir un aperçu de ces différentes options.

233 _{Obligations relatives à l’engagement individuel et par rapport aux autres acteurs mobilisés. Il est possible de distinguer} deux niveaux majeurs d’implication à la dynamique collective : “la participation active aux actions entreprises par le

groupe ainsi que la promotion et diffusion de renseignements et informations” (Leudihac, 2018, p.58)

234 _{Répartition équilibrée des bénéfices et des coûts, garante de l’implication de tous les membres, etc.} 235 _{Entre ce que les acteurs donnent et payent et les profits qu’ils en retirent.}

236 _{“Quelle que soit la taille ou le chiffre d’affaires des entreprises. On part ici du principe que les petites structures vont}

plus bénéficier de la mutualisation que les entreprises plus grandes. La présence de ces dernières leur permettrait en effet de voir leurs visibilité et retombées augmentées” (Leudihac, 2018, p.59).

237 _{“En fonction du chiffre d’affaires, de la fréquentation ou encore du genre d’activité pratiquée par l’entreprise. Pour}

cette option, on considère que les petites entreprises vont enrichir et diversifier l’offre, mais aussi apporter une autre vision à la démarche collective” (Leudihac, 2018, p.59).

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Figure 15 : Les différentes options de structuration possibles pour la formalisation d’une coopération

Source : Leudihac Sophia, Canva.

Ainsi, concernant pour commencer les mises en réseau d’acteurs appartenant au même secteur d’activité, la formalisation de la démarche s’apparente généralement à une démarche d’entreprises. Les objectifs communs établis concernent alors généralement les domaines de l’économie ou encore du marketing, avec une recherche de profit sur le court ou moyen terme. On distingue par exemple dans ce cas les réseaux appelés clusters, qui cherchent à développer la productivité et créativité des membres afin d’installer une dynamique compétitive. Dans la même logique, on retrouve aussi les Systèmes Productifs Locaux, qui permettent eux aussi de réunir des entreprises aux activités similaires, mais aussi en associant des acteurs publics du territoire.

Toutefois, il existe aussi d’autres sortes de structuration facilitant l’association d’acteurs d’horizons différents. On distingue par exemple les Sociétés Coopératives d’Intérêt Collectif238 _{qui mobilisent une variété de parties prenantes autour d’un projet collectif}239_.

De même, les grappes d’entreprises (concept existant depuis une quinzaine d’années) semblent aussi adaptées pour ce genre de démarche. Aux objectifs variés240_{, elles sont}

généralement composées de TPE et PME241 _{aux activités similaires, avec de surcroît}

l’intégration d'acteurs “de la formation, du management de l’emploi ou des compétences,

238 _{Se structurant juridiquement sous la forme de Sociétés Anonymes ou encore de SARL à but non lucratif.}

239 _{On peut alors retrouver tant des employés, bénévoles, collectivités territoriales, institutions, socio-professionnels,} habitants ou encore structures associatives.

240 _{Développement à l'international, communication, démarches environnementales, etc.} 241 _{Très Petites Entreprises ou Petites et Moyennes Entreprises.}

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de la recherche ou encore de l’innovation” (Leudihac, 2018, p.66) venant compléter

l’approche et soutenir la démarche.

Finalement, ces différentes possibilités de structuration ne paraissent pas correspondre à la logique induite d’une coopération des parties prenantes dans une perspective de développement touristique durable de leur territoire. Outre le fonctionnement commercial qu’elles induisent, ce genre d’organisation met aussi bien souvent à l’écart certains acteurs, comme les populations ou encore certaines entreprises ou organisations, qui ne semblent pas être intégrés dans le processus décisionnel de ces réseaux. De plus, les préoccupations environnementales semblent bien souvent restreintes en faveur des objectifs économiques (rentabilité et profit) qui sont prépondérants.

Enfin, ce genre de structures n’est généralement pas développé dans une logique horizontale, ce qui minimise au final l’instauration d’une relation de confiance et d’un équilibre garant de la pérennité de la coopération.

3.2.2. L’association, structure de référence pour une coopération