L’état des lieux, un prérequis à la mise en œuvre opérationnelle

1.1.1.1. L’analyse du territoire pour cerner le contexte et les enjeux du territoire

Tout d’abord, la réalisation d’un état des lieux préalable passe par une phase essentielle d’analyse du territoire qui permettra dans la suite de proposer un projet pertinent et répondant aux besoins du territoire et de ses acteurs.

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Afin de mener à bien de façon optimale un projet touristique, Anne-Marie Royer, conseillère dans l’entreprise Développement Touristique AMR, nous précise effectivement qu’il est essentiel de bien connaître son territoire, ce “sous toutes ses coutures en ayant

étudié ses particularités naturelles, recenser tous les intervenants présents sur le territoire, tout connaître de son passé, de son présent et essayer d’entrevoir son futur, etc.”246_{. Cette}

professionnelle suggère de surcroît de procéder à une étude de la concurrence tant au niveau régional, national qu’international, permettant au final de discerner les points pouvant permettre au territoire de se différencier. Comprendre quels sont les éléments d’attractivités de ce dernier est dans ce cadre primordial, avec parallèlement une analyse des points sur lesquels le territoire pourrait s’améliorer.

Au final, ce travail de recherche approfondi suggère un recueil d’un certain nombre de données, tant quantitatives que qualitatives, permettant de “caractériser” le territoire et d’appréhender le contexte local, à travers la compréhension de sa situation économique et touristique, sociale mais aussi environnementale247_{. Cette étude permettra dans le même}

temps de cerner les tendances, innovations touristiques et évolutions sociétales en rapport avec le projet touristique.

L‘analyse SWOT (ou AFOM)248 _{se présente ici comme l’outil d’analyse et de planification le}

plus souvent utilisé et permettant de réaliser efficacement ce tour d’horizon. Il permet effectivement “de combiner l’étude des forces et faiblesses [...] d’un territoire [...] avec

celles des opportunités et menaces de son environnement afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement. ”249_{. L’objectif de cette analyse permet de considérer, dans la}

construction d’un projet, tant les facteurs internes qu’externes, à travers une optimisation des ressources constituant des forces ou des opportunités et une minimisation des faiblesses et menaces présentes. Les axes stratégiques pourront ainsi être prédéterminés de façon plus claire et permettront de juger de la pertinence du projet entrepris. Un

246 _{Développement touristique AMR. Le diagnostic de territoire : une solution pour le développement touristique régional} [en ligne]. Disponible sur : http://developpementtouristiqueamr.com/2016/05/09/le-diagnostic-de-territoire-une- solution-pour-le-developpement-touristique-regional/ (Consulté le 24-07-2019).

247 _{Identification des secteurs, thématiques et filières stratégiques du territoire étudié (secteurs fragiles, à fort potentiel} de développement, dynamique en place et réseaux en création, etc.).

248 _{SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats ou AFOM : Atouts, Faiblesses, Opportunités et Menaces.} 249 _{Université de Paris Sud. L’analyse SWOT [en ligne]. Disponible sur : https://www.u-psud.fr/_resources/scd/scd-} Sceaux/swot.pdf?download=true (Consulté le 25-07-2019)

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croisement avec les enjeux et objectifs de développement fixés à l’échelle du territoire250

pourra au final être mené afin de s’assurer que le projet s’inscrit dans la politique de développement touristique déjà en place.

Ainsi, cet état des lieux préalables permettra de déterminer la position stratégique la plus adaptée pour garantir le succès du projet et de cerner les leviers de développement potentiels qui pourraient être utilisés.

1.1.1.2. La pertinence de procéder à une identification des parties prenantes

Après avoir mené une analyse touristique générale du territoire, il convient d’identifier clairement les différents parties prenantes pouvant être concernées par le projet et d’analyser les dynamiques d’acteurs en place. Dans une phase de création de réseau, l’identification des acteurs et la connaissance globale de leur rôle et impact sur le territoire s’avère effectivement primordiale, car de façon logique, sans acteurs, il n’y aurait pas de réseau. Lorsque le projet tend à une mise en réseau des acteurs, cette étape apparaît effectivement essentielle puisque cette démarche a pour vocation première de réunir ces différentes parties prenantes autour d’un projet commun mobilisateur.

Comme déjà évoqué précédemment, le secteur du tourisme se montre être une filière très transversale, impliquant de façon directe ou indirecte, une variété d’acteurs aux multiples activités et intérêts. Le rassemblement de ces acteurs peut ainsi représenter un véritable défi.

Comme le précise le CIRIDD251 _{dans sa fiche eclaira n°2}252_{, “amorcer une dynamique}

d’acteurs implique d’avoir préalablement identifié les acteurs clés et parties prenantes de la démarche et d’avoir analysé leurs positionnements, motivations, pouvoir d’influence, etc.”. Il apparaît en effet essentiel de mener au préalable de la création d’une coopération

une catégorisation des acteurs permettant ainsi de cerner plus précisément les fonctions, attentes et besoins de chacun d’entre eux. Les relations et positions de chacune de ces parties prenantes pourront de même être identifiées, ce qui facilitera dans la suite du

250 _{Orientations définies par la région, le département ou encore les EPCI et communes du territoire.} 251 _{Le Centre International de Ressources et d’Innovation pour le Développement Durable.}

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projet leur mobilisation et implication. La fiche eclaira n°1 proposée par le CIRIDD permet d’exposer les différents objectifs de l’analyse de cette dynamique d’acteurs. Cette dernière permettrait de repérer “les enjeux forces et faiblesses des parties prenantes par rapport au

projet, les acteurs susceptibles de prendre part à l’action collective (intérêt, leadership, compétences, potentiel d’action), les acteurs et relations entre acteurs qui représentent des moteurs ou freins pour le projet [et enfin] les acteurs pivots capables de porter ou coordonner la démarche”.

1.1.1.3. Une capitalisation d’expériences bénéfique pour orienter davantage le projet

Au final, afin de compléter cette première phase d’état des lieux, il semble intéressant dans le cadre de la mise en place d’un réseau d’acteurs autour d’itinéraires de randonnée pédestre de procéder à une capitalisation d’expérience permettant d’étudier des projets similaires déjà mis en œuvre.

Ce travail de récolte d’information, qu’il est possible de qualifier de benchmarking, va permettre de cerner quelles sont les meilleures pratiques à adopter dans ce genre de projet.

Le benchmarking est une riposte imaginée dans les années 80 aux Etats Unis par des industriels qui ont décidé de contrer la supériorité de leurs concurrents en s’inspirant de leurs méthodes. Cet outil de management concerne “l’ensemble des activités, produits et

services liés aux processus d’une organisation privée ou publique, commerciale, de production ou de services”253_{, et se trouve désormais utile tant aux entreprises qu’aux}

collectivités territoriales.

« Il a pour objet l’observation et l’analyse des processus décisionnels,

organisationnels, industriels et commerciaux. Il fournit des points de référence qui servent de base pour évaluer les performances. » (Nevao Conseil).

Véritable outil d’amélioration, le benchmarking va permettre d’avoir un aperçu des processus de création et de mise en œuvre possibles mais aussi des modes de

253 _{Nevao Conseil. Benchmarking, concept et méthodologie [en ligne]. Disponible sur : https://www.performance-} publique.budget.gouv.fr/sites/performance_publique/files/files/documents/performance/controle_gestion/analyse_co mparative/concepts_et_methodologie/Guide_methodologique_benchmarking_Nevaoconseil_2005.pdf (Consulté le 12- 07-2019).

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fonctionnement qui sont privilégiés dans des projets touristiques similaires. Cette capitalisation d’expérience va au final maximiser les chances de réussite, d’efficacité et d’efficience de la démarche initiée. Les difficultés rencontrées dans certains cas pourront ainsi être évitées (ou du moins minimisées), et les bonnes pratiques pourront au contraire être utilisées et adoptées pour le projet.

De façon opérationnelle, cette analyse va se réaliser d’une part par une veille d’informations (provenant d’internet principalement), mais aussi en prenant directement contact avec les acteurs qui ont mis en œuvre ce genre de projet. Un échange direct avec ces derniers permettra plus facilement de relever des informations relatives entre autres aux difficultés pouvant être rencontrées mais aussi aux avantages et bénéfices aujourd’hui perçus par les acteurs impliqués dans le réseau.

1.1.2. La formulation d’un préprojet, essentielle pour définir