Para encerrar este capítulo, gostaríamos de refletir sobre alguns pontos levantados durante a pesquisa de campo, fundamentais para a compreensão dos dois processos comunicacionais aqui estudados. O primeiro deles é que a rádio-peão ainda é tida como algo negativo, ou pelo menos olhada com desconfiança. Poucos a vêm como uma prática saudável de comunicação. Esta observação é semelhante aos dados coletados pelos pesquisadores norte-americanos John Newstrom, Robert Monczka e William Reif, que se aprofundaram na questão e registraram que 53% dos respondentes percebem a rádio- peão como um fator negativo no ambiente da organização e 27% a percebem como positiva. (ver Capítulo II, p. 69)
Esta visão negativa da rádio-peão faz com que as organizações se preocupem em trabalhar nas consequências, ou seja, em limpar o noticiário espalhado por esse processo de comunicação. Para isto, existem as tentativas de substituí-lo por informações mais favoráveis à empresa junto aos empregados ou de corrigi-lo através de comunicações formais. Mas é importante lembrar que, conforme os dados coletados nesta pesquisa, boa parte das informações distorcidas são geradas pela própria empresa, seja através da falta ou superficialidade da comunicação formal, do comportamento dos porta-vozes da empresa junto aos empregados, dos jogos de poder dos executivos, sem mencionar os boatos manipulados. Poucos entrevistados comentaram o fato de que a rádio-peão carrega notícias verdadeiras, como no caso contato por Sérgio Nobre (Sindicatos), sobre a demissão de 1.300 funcionários na fabricante de caminhões de São Bernardo do Campo, em 1995.
Ainda sobre os executivos das empresas, foram observadas questões sobre a proximidade e participação da média liderança com a rádio-peão, citada por Lucieneida Praun (Sociologia do Trabalho) e o isolamento dos alto executivos e seu desconhecimento dos que é divulgado na rádio-peão, referido por Suzel Figueiredo (Comunicação) e Elaine Saad (Administração). Estas duas referências também são semelhantes os resultados obtidos pelos pesquisadores Suzanne Crampton, John Hodge e Jintendra Mishra, cujo objeto de estudo era a percepção da rádio-peão pelos diferentes níveis hierárquicos de executivos (ver Capítulo II, p. 75-77).
A importância dos líderes informais para as empresas é ressaltada por Administração e Comunicação como um meio de influenciar outros funcionários. Esta concepção precisa ser analisada mais profundamente. Os trabalhos científicos sobre os
líderes de opinião datam da década de 1940, e são bastante estudados nas Teorias da Comunicação, presentes no difusionismo e no fluxo de informações de dois estágios. De uma maneira geral, estes estudos consideravam que “a comunicação interpessoal serve de intermediário entre os meios de comunicação coletiva e seus alvos individuais” (KATZ, 1964, p. 77), sendo que Elihu Katz define esses líderes informais de “influenciadores” e os demais de “influenciados” (KATZ, 1964, p. 77). Quanto aos líderes de opinião, que seriam estas pontes entre os meios de comunicação de massa e as pessoas a serem atingidas pela informação, destacamos duas das quatro características apontadas por Paul Lazarsfeld: são acessíveis e extrovertidos e têm “acesso a informações relevantes provenientes de fora de seu circulo imediato” (LAZARSFELD, 1964, p. 89). Citando uma pesquisa realizada numa comunidade médica, sobre a adoção de novos medicamentos em seus pacientes, Paul Lazarsfeld esclarece o motivo pelo qual “a conversação entre colegas locais num assunto que parece ser objeto exclusivo de informações científicas” (LAZARSFELD, 1964, p. 89) era motivo de pesquisas e estudos:
A razão principal repousa nesse fato paradoxal: os meios formais oferecem informação em demasia. Os canais formais congestionam-se com a avalanche de jornais médicos, congressos, conferências, etc, [...] e o médico não tem possibilidade de enfrentá-los, nem mesmo para selecionar a matéria de maior interesse. Nessas condições, não é de se estranhar que procure dividir o fardo com seus colegas locais. (LAZARSFELD, 1964, p. 92).
Pincelamos apenas alguns aspectos destes complexos resultados de estudos para traçarmos um paralelo com a comunicação organizacional e sua relação com as lideranças informais. Esses funcionários líderes, ou pessoas extrovertidas e influenciadoras detectadas pelos gestores da organização, podem repassar informações formais aos colegas. Afinal, estes líderes informais são acessíveis, possuem credibilidade, têm informações de círculos diferentes de seu convívio por participarem de cafés da manhã com diretores ou presidente da empresa. E com a enxurrada de jornais, revistas, e-mails, e demais veículos da comunicação formal das empresas, muitos funcionários preferem trocar idéias com esses colegas, os líderes informais, do que ler e selecionar o material que seria de seu interesse. Desse modo, como esses líderes informais já possuem o discurso da cúpula administrativa, a comunicação informal perde mais um espaço propício para acontecer. Seria este o “diálogo” propagado pelas organizações? Paulo Freire, falando sobre práticas extensionistas e as relações latifundiário/camponeses, parece nos esclarecer:
Neste tipo de relações estruturais, rígidas e verticais, não há lugar realmente para o diálogo. E é nessas relações rígidas e verticais que se vem constituindo historicamente a consciência camponesa, como consciência oprimida. Nenhuma experiência dialógica. Nenhuma experiência de participação. Em grande parte inseguros de si mesmos. Sem o direito de dizer sua palavra, e apenas com o direito de escutar e obedecer. (FREIRE, 1977, p. 48-49)
Afinal, ainda citando Paulo Freire, “ser dialógico, para o humanista verdadeiro, não é dizer-se descomprometidamente dialógico; é vivenciar o diálogo” (FREIRE, 1977, p. 43).
No que se refere à “web-peão”, apenas gostaríamos de acrescentar que Keith Davis e John Newstrom, em 1989 (ver Capítulo II, p. 81), já viam como uma tendência proliferação da rádio-peão pelos meios eletrônicos, ao que ele chamaram de boatos eletrônicos. Nicholas DiFonzo e Prashant Bordia também anotaram essa participação dos meios eletrônicos em 2000 como outra forma de divulgação das notícias da rádio-peão. Na nossa pesquisa, vimos que esse futuro já chegou, inclusive através de outros avanços tecnológicos, como o celular (instrumento para o torpedo-peão), e as redes sociais virtuais, por onde a rádio-peão se torna mais abrangente e ágil.
A comunicação formal face a face também é valorizada pela Comunicação e Administração, bem como o papel do líder formal neste formato de comunicação e o treinamento desses executivos para enfrentar os públicos internos, numa espécie de peão-training (muito próximo dos media training, onde os executivos são preparados para enfrentar os profissionais da mídia). Mas estas áreas parecem não ter a visão histórica ou contextual do seu surgimento, como a Sociologia do Trabalho e os Sindicatos. Comunicação também não indicou compartilhar das preocupações sobre as formações de sentido ou interpretações a partir da fala de um líder, como fizeram Administração e Psicologia Organizacional e do Trabalho. Em um estudo de casos múltiplos realizadas nos Estados Unidos, por Nicholas DiFonzo e Prashant Bordia, também verificou-se a importância da comunicação formal face a face nos momentos de crise da empresas aliada à transparência nas relações empregador/empregado (ver Capítulo II, p. 82). Essa transparência também foi assunto levantado durante nossa pesquisa, mas pode-se observar que a importância ao resguardo de informações sigilosas é uma preocupação maior nas empresas do que a comunicação aberta.
Finalmente, gostaríamos de registrar a aproximação percebida entre duas áreas de conhecimento: Comunicação e Administração. Sobre a rádio-peão, esta afinidade da
Comunicação com a Administração acontece nas causa do processo, no conceito de “boa” rádio-peão, na percepção dos executivos isolados. Em nenhum momento registrou-se uma aproximação com a Psicologia Organizacional e do Trabalho ou com a Sociologia do Trabalho no que se refere aos benefícios da rádio-peão em minorar a angústia, ansiedade e insegurança dos funcionários, que seria uma visão importante até para o planejamento de ações e promoção do diálogo entre os vários níveis hierárquicos. A visão das lideranças formais e informais das duas áreas também é bastante próxima e até alguns conceitos, observados na citação dos resultados de pesquisa realizada por Henry Mintzberg sobre o tempo gasto pelos executivos, feitas por Izidoro Blikstein (Administração) e Elisa Prado (Comunicação) e a diferenciação entre comunicar e informar, mencionada apenas por Izidoro Blikstein (Administração) e por Suzel Figueiredo (Comunicação). Por último, salientamos a visão de dois representantes da Comunicação – Afonso Champi e Elisa Prado – sobre a comunicação como negócio, feita espontaneamente pelos entrevistados.
Sem qualquer crítica à área de conhecimento da Administração, apenas propomos uma reflexão no sentido de que a Comunicação poderia ser mais abrangente e independente, em sua teoria e prática. Se a Comunicação se aproximasse mais dos conceitos de outras áreas do conhecimento, sua visão poderia ser enriquecida com os conceitos da Sociologia do Trabalho, observando os relacionamentos entre os grupos, os contextos em que se inserem as notícias, para não falar no entendimento dos conflitos nos locais de trabalho. Ou da Psicologia Organizacional e do Trabalho, observando mais de perto seus funcionários, suas necessidades, ansiedades e desejos, mesmo que para planejar estratégias e ações mais próximas dos funcionários. Ou dos Sindicatos, de suas representações de trabalhadores, para ouvir melhor – não no sentido de “tomar o cafezinho no chão de fábrica” como mostrou a pesquisa de Lucieneida Praun -, mas de participar do dia-a-dia da empresa. A Comunicação Organizacional continuaria dentro do “negócio da empresa” - que “não é benemérita” como afirmou Elisa Prado -, mas teria como um - pelo menos um - de seus objetivos, comunicar, e não apenas informar - como afirmaram Suzel Figueiredo e Izidoro Blikstein (que ministra a disciplina Comunicações Empresariais para alunos de Administração).
Há, portanto, uma sucessão constante do saber, de tal forma que todo novo saber, ao instalar-se, aponta para o que virá a substituí-lo.
Paulo Freire
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A comunicação informal, em especial a rádio-peão, ainda vive uma fase de descobrimento, tanto por parte da Academia quanto por parte das organizações. A comunicação formal face a face também. Mas estes formatos de comunicação estão pulsantes no ambiente organizacional e não enrijecidos, paralisados enquanto buscamos entendê-los. Eles estão em constante transformação, influenciando-se e sendo influenciados, funcionando de formas diferentes de acordo com os diferentes contextos apresentados e conforme os atores interpretam seus conteúdos.
A rádio-peão continua sendo temida – ou, pelo menos, olhada com desconfiança – pelas empresas. E, por isso, ainda é combatida (talvez não acintosamente) ou manipulada. Empresas tentam mudar seu conteúdo espontâneo tentando injetar o noticiário formal na programação da rádio-peão e é preciso levar em conta a questão dos boatos manipulados (em interesses da organização ou em interesse pessoal dos produtores-ouvintes).
Apesar disso, a rádio-peão continua tocando sua programação, ajudando os funcionários – os produtores-ouvintes - a entender ou dar sentido aos fatos observados dentro da organização, principalmente quando a comunicação formal se omite ou se restringe à superficialidade. E ela também avança pelas novas tecnologias, sendo que os produtores-ouvintes divulgam suas notícias com a ajuda dos meios eletrônicos e ampliam seu raio de ação pelas comunidades virtuais e para bem longe dos muros organizacionais.
Ao mesmo tempo, a comunicação formal face a face cumpre seu papel de veículo oficial das organizações, mas, muitas vezes, deixando de lado características que contribuiriam para a comunicação real, fomentadora do diálogo, da troca de idéias. E acaba sendo usada apenas como uma nova fonte de repasse de informação, de identificação e manipulação das lideranças informais e dos interesses maiores da organização.
Pouquíssimas são as empresas que aproveitam esse formato de comunicação para aumentar o inter-relacionamento entre os funcionários de todos os níveis hierárquicos, deixando que a comunicação flua.
Mesmo com todos esses prós e contras, ainda vale estudar e pesquisar esses formatos de comunicação. A princípio para compreender e, quem sabe, contribuir para uma forma mais participativa e democrática de comunicação dentro das organizações. Mas também para dar o sinal de alerta nos momentos em que elas se desviarem pelos caminhos não dialógicos.
No Brasil, a rádio-peão surgiu no final da década de 1970. É obvio que antes disso, a comunicação informal já povoava as empresas e os boatos organizacionais, as fofocas, os rumores tinham espaço garantido entre a comunidade interna. Mas foi com o movimento operário do final dos anos 1970 que a rádio-peão assim foi batizada e ganhou as características de comunicação dos trabalhadores, de credibilidade, de agilidade, de contar o que a empresa não conta. Com o passar do tempo e com a comunicação sindical face a face tornando-se comum dentro das organizações, a rádio-peão também foi se transformando, perdendo o caráter de oposição a um regime ditatorial, mas continuando como uma fonte de informação e comunicação entre os funcionários das empresas.
Já a comunicação face a face é mais recente. Claro que chefes se reuniram com subordinados em todos os tempos, com o objetivo de passar informações referentes ao trabalho. Mas a preocupação de dar contornos especiais a esses encontros e usar técnicas de persuasão e convencimento chegaram ao Brasil em meados de década de 1990, com as novas formas de gestão empresarial e a necessidade de envolver os funcionários com o negócio da empresa.
Hoje, os dois formatos convivem juntos nas organizações e são parte fundamental da comunicação interna. Se avaliarmos a comunicação face a face, seja formal ou informal, ela irá mostrar características muito parecidas: a co-presença, a fala, a comunicação não-verbal, entre outras, inclusive, em alguns casos, a cumplicidade e a sensação de poder porque ‘sabemos mais que os outros’. Mas se podemos detectar características semelhantes, não podemos dizer o mesmo dos objetivos e dos conteúdos desses dois formatos de comunicação. O objetivo da comunicação formal face a face está vinculado ao negócio da empresa e a rádio-peão, ao negócio dos funcionários. Os conteúdos também. Outra questão essencial é o papel do comunicador, seja ele o porta- voz da empresa, o líder informal ou um dos produtores-ouvintes. Este comunicador pode provocar maior ou menor credibilidade, pode alimentar a rádio-peão ou não, pode inibir
ou incentivar a participação, pode ser responsável por provocar as mais diferentes reações emocionais em cada um dos interlocutores ou do grupo. E tudo isto não apenas por suas palavras, mas pelo seu comportamento antes e depois do encontro, pelo seu estilo de liderança (no caso dos líderes formais ou informais), pela comunicação não- verbal ou mesmo pela imagem que os demais funcionários têm dele.
As organizações, acostumadas a dar funções para tudo o que vive em seu interior, buscam uma função para a rádio-peão. Uma função que ajude a divulgar o noticiário formal. Esta seria também a função da comunicação formal face a face, conforme a visão empresarial. A substituição de uma pela outra – da rádio-peão pela comunicação formal - é uma tentativa das empresas na atualidade. Tentar dissipar a névoa de incertezas da rádio-peão através da comunicação formal face a face também e outra tentativa. Este é um momento de tentativas, de transformações, de movimento constante.
Neste cenário apresentado, perguntamos: os funcionários percebem todo esse contexto, os conflitos, a manipulação, o papel das lideranças, a divergência de conteúdos? Alguns podem perceber alguns desses aspectos, talvez não em sua totalidade. Outros podem avaliar que o negócio da empresa também é o deles. Uns desconfiam. Nem todos serão influenciados e repassarão a mensagem oficial. Alguns não repassarão a mensagem informal. Mais e mais dúvidas surgem.
Nossa percepção, hoje, depois de realizada e analisada toda nossa pesquisa, abrange dois aspectos: o universo comunicacional das pessoas que trabalham na empresa e o surgimento do que chamaremos de uma “nova” rádio-peão.
Quanto aos funcionários de uma maneira geral, pode-se perceber que eles estão cercados de informações. Por um lado, o noticiário formal da organização. Por outro, o noticiário oficial dos sindicatos46. Em nenhum desses diversos canais (cujos objetivos e
conteúdos são opostamente diferentes) existe uma participação real dos funcionários das organizações como acontece com a rádio-peão. A rádio-peão continua sendo o único espaço democrático onde produtores-ouvintes fazem parte do noticiário, acrescentam, suprimem, entendem, interpretam e até erram... mas também acertam. A rádio-peão é o lugar (um lugar sem fronteiras) onde os assuntos e preocupações sobre a empresa circulam livremente. E é neste espaço que os boatos manipulados e os balões de ensaio tentam se infiltrar e, muitas vezes, têm se infiltrado, tendo como agentes empresas e
46 Na íntegra das entrevistas (ver Anexos) realizadas com o vice-presidente da CUT José Lopez Feijóo e
com o presidente do Sindicato dos Bancários de São Paulo Luiz Cláudio Marcolino estão relatadas boa parte da trajetória de construção da comunicação sindical no Brasil, desde a década de 1970, inclusive de seus principais canais de comunicação com os trabalhadores.
sindicatos. Seria este o fim do único espaço democrático de interação e comunicação dos funcionários? Seria esta uma “nova” rádio-peão? Uma rádio-peão com infiltrações? E aqui abre-se uma brecha para nossa segunda percepção.
Hoje, avaliamos que os formatos de comunicação formal face a face foram, em parte, importados pelas empresas internacionais, juntamente com os novos modelos de gestão, e em parte pela observação da eficácia junto aos trabalhadores da comunicação sindical face a face. A rádio-peão, também observada e acompanhada pelas empresas, tem sido mote para a criação de outro formato de comunicação, uma espécie de comunicação formal “informalizada”. Isto quer dizer, a comunicação formal tradicional, elaborada pela empresa, mas divulgada através de líderes informais que recebem um tratamento diferenciado, VIP, da organização (são convidados para os encontros formais face a face com executivos da empresa para ouvir informações diretamente dessas fontes). A participação desses líderes informais já é uma forma de convencimento, pois eles estarão em contato direto com a cúpula administrativa da empresa, criando um sentimento enganoso de pertencimento a um grupo privilegiado e também um sentimento de poder, por receber informações importantes em primeira mão, através da conversa direta com os dirigentes da empresa. Mais do que a tentativa de substituir a rádio-peão, esta seria uma forma de criar uma rádio-peão oficial, uma rádio-colarinho- branco – lembrando a expressão “white-collar” usada por John Newstrom, Robert Monczka e William Reif?
São possibilidades que merecem ser investigadas porque fazem parte das relações entre organizações e funcionários, entre comunicação formal e funcionários, organizações e comunicação informal, comunicação formal e comunicação informal e assim ao infinito, porque ao chegarmos ao final, as primeiras terão se transmutado e já serão outras as relações.
Aqui fica nossa contribuição, nossas reflexões e incentivo para que pesquisadores e profissionais de mercado continuem a investigar, se possível, em conjunto, como procuramos fazer neste trabalho. O assunto é complexo e intrigante. Por isso mesmo, seria impossível dizer que foi aqui esgotado. Pelo contrário: mais dúvidas e suposições surgiram. E assim continuará sendo porque a cada dúvida que dissiparmos, novas surgirão. Afinal, também somos produtores-ouvintes dessa transformação.
REFERÊNCIAS
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BROWNELL, Judi. Grab Hold of the Grapevine. Cornell Hotel and Restaurant
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