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Atualmente, tanto o teor das pesquisas quanto a utilização da rádio-peão nas organizações passaram por mudanças, o que não poderia deixar de ser diferente levando- se em conta as transformações, evoluções e interpenetrações que ocorrem ao longo do tempo. Os estudos mais recentes tentam aprofundar questões sobre a rádio-peão no que se refere às motivações que levam as pessoas a acreditar e a disseminar o noticiário transmitido pela rádio-peão. Mas o foco – e talvez isso não tenha se alterado tanto – é fazer com que as organizações tirem algum proveito desse processo de comunicação informal.

Para traçar um perfil atual da rádio-peão nas organizações, selecionamos algumas pesquisas feitas nos últimos 20 anos. Com esses dados poderemos observar quais as questões que preocupam pesquisadores, organizações e trabalhadores quando o assunto gira em torno da rádio-peão.

Iniciaremos com um trabalho realizado pelos pesquisadores Suzanne Crampton, John Hodge e Jintendra Mishra, que se propuseram a esclarecer a seguinte dúvida: a posição hierárquica dos gestores influencia sua percepção da rádio-peão? Para isso, eles enviaram questionários com 53 perguntas para uma amostra de 416 organizações, endereçadas aos vice-presidentes de Recursos Humanos de empresas localizadas no oeste de Michigan, nos Estados Unidos. Do total de executivos consultados, 38% responderam à pesquisa, sendo que 44,3% deles eram alto executivos, 22,8% eram gerentes e 32,9%, supervisores ou baixa liderança (CRAMPTON; HODGE; MISHRA, 1998, p. 572).

De um modo geral, os pesquisadores verificaram de que maneira os gestores estão conscientes de três pontos específicos envolvendo a rádio-peão: situações em que ela aumenta; condições que influenciam sua importância ante os empregados, e como o clima da organização afeta sua atividade. Os resultados desta investigação podem ser consultados no Quadro 1, mas aqui vamos ressaltar dois pontos que nos darão uma idéia da percepção e uso da rádio-peão por parte dos gestores das organizações.

Quadro 1

Níveis gerenciais e suas percepções da rádio peão

Alto executivos Gerentes / média liderança

Supervisores / baixa liderança

Conscientes de que a rádio-peão existe 70% 81% 92%

Condições associadas com o aumento da atividade da rádio-peão

 Assunto importante para os funcionários

60% 69% 92%

 Falta de comunicação formal vinda dos gestores

54% 60% 88%

 Ambiente ameaçador ou inseguro 65% 71% 81%

Condições que influenciam a importância da rádio-peão

 Comunicação formal ambíguo ou obscura

70% 75% 95%

 Ambiente ameaçador ou inseguro 68% 65% 70%

Efeitos do clima da organização na rádio- peão

 Rádio-peão usada para informações negativas ou como indicação de falta de confiança

59% 68% 79%

Fonte: Public Personnel Management, 1998.

O primeiro deles é que a maioria dos gestores reconhece a presença da rádio-peão em suas empresas, mas os resultados da pesquisa indicaram que os supervisores ou gestores mais próximos hierarquicamente dos funcionários percebem melhor a existência e atividade da rádio-peão do que os gerentes e alto executivos. Enquanto 92% da baixa liderança percebe a rádio-peão latente, operando nas suas empresas, apenas 81% da média liderança e 70% da alta gerência percebem essa rede informal (CRAMPTON;

HODGE; MISHRA, 1998, p. 572). “Podemos especular que a alta concordância entre a baixa liderança sobre a atividade da rádio-peão pode ser relatada por eles estarem mais expostos aos funcionários - e também mais conscientes das atividades da rádio-peão.” (CRAMPTON; HODGE; MISHRA, 1998, p. 573)

O segundo ponto é ao que se refere ao uso da rádio-peão pela organização. De acordo com estes pesquisadores, “A maioria dos gestores (86%) sentem que a gerência deveria indiretamente influenciar a rádio-peão, usando-a como meio de aperfeiçoar o sistema de comunicação formal.” (CRAMPTON; HODGE; MISHRA, 1998, p. 575).

Finalmente, baseando-se em seus resultados, Suzanne Crampton, John Hodge e Jintendra Mishra também remodelaram a Lei dos Boatos de Gordon Allport e Leo Postman, acrescentando dois fatores ao postulado original e adaptando-o à realidade da comunicação organizacional, mais especificamente, à rádio-peão. Desse modo, eles definiram que “os quatro fatores que levam à atividade da rádio-peão são: o colapso da comunicação formal, incerteza, importância da informação e ambiguidade.” (CRAMPTON; HODGE; MISHRA, 1998, p. 576).

A questão do colapso da comunicação formal como fonte geradora da rádio-peão também foi estudada por Nicholas DiFonzo e Prashant Bordia(1998, p. 295-296, tradução nossa), que enumeraram as características decisivas para o sucesso ou a falha dos

esforços de comunicação, argumentando que a efetividade das estratégias de comunicação é a própria gestão da incerteza. Caso as organizações não consigam lidar com essas incertezas dos funcionários durante processos de mudanças, estas abordagens falhas são evidenciadas por uma abundância de rumores.

Para compor o trabalho, foram contatadas 27 corporações, a maioria multinacionais, de grandes cidades do nordeste dos Estados Unidos e da Índia, sendo que 15 delas aceitaram participar de entrevistas em profundidade. Aos entrevistados, profissionais de comunicação e gestores, foi solicitado que se lembrassem de um incidente onde rumores prejudiciais ou potencialmente prejudiciais ocorrido na empresa e com o qual eles tiver que lidaram. A partir daí foi realizado um estudo de casos múltiplos: um mostrando uma estratégia de comunicação eficaz em situação de mudança e outro, o oposto. (DIFONZO; BORDIA, 1998, p. 296).

No primeiro estudo de caso apresentado, a empresa denominada Corp A passaria por uma reestruturação devido ao fechamento de um dos escritórios. Os gestores foram proibidos, pela cúpula administrativa, de comentarem o plano de reestruturação com os demais funcionários, e o assunto foi tratado como sigiloso. “Perto do fechamento, os

funcionários desse escritório testemunharam uma série de integrações de departamentos, sabendo de cada uma delas através de excessivos rumores, muito antes dos anúncios oficiais.” (DIFONZO; BORDIA, 1998, p. 297)

DiFonzo e Bordia afirmam que

os gestores, obviamente, desejavam suavizar o impacto das mudanças e poupar os funcionários de uma demasiada ansiedade. Ironicamente, esta política, na verdade, piorou a ansiedade. [...] Os bem-intencionados gestores da Corp A desejavam fornecer um plano de reestruturação cheio de detalhes que explicaria especificamente como os empregados seriam afetados, atrasando o anuncio inicial. (DIFONZO; BORDIA, 1998, p. 298)

Para concluir o relato da mal-sucedida política de comunicação da Corp A, os pesquisadores explicam que:

Quando informações são comunicadas via rádio-peão, a administração inevitavelmente perde o controle sobre o seu conteúdo. Funcionários, enfrentando ansiedade e incerteza sobre assuntos altamente relevantes para eles, podem imaginar cenários que são frequentemente piores do que a realidade e até atribuir má intenção à administração. (DIFONZO; BORDIA, 1998, p. 299)

O segundo estudo de caso relatado por estes pesquisadores também envolvia um processo de mudança, reestruturação e demissões em uma grande fabricante de produtos de consumo, denominada Corp B. O processo começou com a contratação de um novo CEO (Chief Executive Officer) que, num de seus primeiros discursos, disse que os altos executivos deveriam procurar reduzir custos. Esta fala preocupou os funcionários de duas fábricas do grupo, pois estas produziam produtos semelhantes que já começavam a ficar obsoletos no mercado. (DIFONZO; BORDIA, 1998, p. 300)

Depois do anúncio do CEO, os pesquisadores descrevem a seguinte situação: ‘As linhas de telefone ficaram congestionadas, inicialmente’ com funcionários pedindo mais informações, lembrou o diretor de Comunicação Organizacional. Esses pedidos ocorreram no mesmo tempo em que os executivos seniores ainda estavam desenvolvendo o plano de ‘enxugamento’. (DIFONZO; BORDIA, 1998, p. 300)

Imediatamente foi colocado em ação um plano de comunicação de consistia em quatro passos: reconhecer publicamente que o anúncio do CEO estava incompleto, revelando com muita antecedência o processo de enxugamento das fábricas quando o plano ainda não estava formulado; contar aos empregados a extensão das futuras demissões, explicando a fusão de departamentos; determinar um prazo para que as informações fossem liberadas, bem como o anúncio das demissões (e o prazo deveria ser realmente cumprido), e por último, os gestores comentaram seu comportamento de não

revelar detalhes naquele momento sobre o processo de mudança. (DIFONZO; BORDIA, 1998, p. 300)

Numa clara referência à rádio-peão e aos locais onde ela costuma acontecer, por serem espaços informais e onde as pessoas podem se relacionar com mais liberdade, o diretor de Comunicação Organizacional da Corp B afirmou aos pesquisadores que, “com esse programa de comunicação ‘as coisas começaram a esfriar... depois da inicial corrida aos telefones e aos bebedouros e máquinas de café [...] depois da primeira semana, mais ou menos, tudo isso começou a perder força’.” DIFONZO; BORDIA, 1998, p. 301)

Vale ressaltar que o plano de comunicação enfatizava a comunicação “face a face entre supervisores e funcionários e incluíam reuniões trimestrais com todos os funcionários, reuniões de departamento quinzenais, bem como o usual quadro de avisos e as notícias eletrônicas.” (DIFONZO; BORDIA, 1998, p. 301)

nossa pesquisa mostrou que grande incerteza e rumores crescem em casos de mudanças organizacionais que são má comunicadas. Corp A exemplifica elementos de uma campanha de comunicação falha por atraso de anúncios de mudanças e por tratar a informação de forma sigilosa. Também encontramos evidências que a comunicação de mudanças que estruturam incertezas também reduzem rumores. Corp B ilustra elementos de um plano de comunicação de sucesso pelo imediato anúncio da mudança, mesmo que o anúncio seja incompleto, estabelecendo uma linha de tempo de informações e comentando sua incapacidades para dar mais informações. (DIFONZO; BORDIA, 1998, p. 302)

Em resumo, a transparência nas relações empregador/empregados é essencial para a organização e para os funcionários, minorando causas para a temida (pelo menos para a cúpula administrativa) rádio-peão. Mas os fatores que motivam a rádio-peão ou que pelo menos são terra fértil para que ela se propague, não se limitam aos aspectos de mudanças, reestruturações ou demissões. Nicholas DiFonzo e Prashant Bordia, associados a Ralph Rosnow, em entrevistas realizadas com nove executivos de empresas dos Estados Unidos e da Índia, concluíram que a quantidade de boatos organizacionais são maiores devido a: mudanças de pessoas ou na hierarquia organizacional, garantia e qualidade de trabalho, erros que envolvem prejuízos financeiros e preocupações quanto à continuidade de produtos e serviços. (DIFONZO; BORDIA; ROSNOW, 1994, p. 51).

A preocupação de Nicholas DiFonzo e Prashant Bordia com os problemas gerados por boatos organizacionais, bem como a gestão desses boatos, é tamanha que os fez realizar um outro estudo, em 1997, em Williamsburg (Estados Unidos), tendo como amostra um grupo 74 profissionais da comunicação e de Relações Públicas, do alto

escalão de corporações e consultorias da área que participaram do 46th Annual Public

Relations Seminar. O objetivo era aprofundar-se em três principais questões: quais os

tipos de boatos prejudiciais existentes e quais os predominantes, quais são os seus efeitos e sua gravidade e quais estratégias de gestão e combate ao boato e sua eficácia. (DIFONZO; BORDIA, 2000, p. 174, tradução nossa).

O relato de boatos prejudiciais foi bastante comum e os entrevistados disseram que ouviam um boato sobre assunto que era de seu interesse, em média, quase uma vez por semana.

Os rumores parecem ser uma preocupação permanente para a maioria dos profissionais. Um participante comentou: ‘Uma auditoria de comunicação recente revelou que a rádio-peão é a fonte número 1 de informação credível na empresa, superando de longe a liderança, o gerente ou o supervisor’. (DIFONZO; BORDIA, 2000, p. 174)

Entre os rumores internos, os pesquisadores verificaram que os mais presentes foram sobre mudança de pessoal (33%), segurança no emprego (22%), satisfação no emprego (15%) e fofoca (19%). Mas quase todos os 69 exemplos de rumores citados estavam relacionados a importantes mudanças organizacionais e refletiam a preocupação dos funcionários:

Por exemplo, rumores sobre mudança de pessoal incluíram variações de ‘alto executivo está deixando a empresa para trabalhar no concorrente’ [...] Exemplos de rumores envolvendo a segurança no trabalho incluíram aqueles associados a demissões por causa de

downsizing, reestruturação, fechamento de fábricas, fusão,

terceirização, e ‘várias mudanças organizacionais’. (DIFONZO; BORDIA, 2000, p. 178)

Os efeitos dos rumores foram avaliados, em média, como um pouco graves, e alguns dos mais citados foram: moral baixa dos funcionários, perda de confiança entre gestão e trabalhadores e aumento do stress dos funcionários no trabalho. (DIFONZO; BORDIA, 2000, p. 179). Entre as estratégias mais usadas para prevenir e/ou neutralizar os boatos organizacionais citaremos as quatro primeiras: explicar como as mudanças serão feitas, expor os procedimentos pelos quais as mudanças serão decididas, confirmar o rumor, expor valores que serão usados para guiar a mudança. (DIFONZO; BORDIA, 2000, p. 182)

Ao concluir, os pesquisadores oferecem quatro sugestões aos profissionais de Relações Públicas, para que eles possam prevenir ou gerenciar rumores: espere encontrar rumores prejudiciais freqüentemente; esteja alerta para a possibilidade de efeitos negativos dos rumores com conseqüências externas e em atitudes e comportamentos

internos; formule um plano pró-ativo para prevenir e gerenciar rumores, e, o mais importante, pode-se inibir as atividades dos rumores e seus efeitos reduzindo e/ou colocando limites na incerteza e minimizando a crença no rumor através de uma comunicação formal efetiva. (DIFONZO; BORDIA, 2000, p. 182)

Vale também destacar uma questão anotada por Nicholas DiFonzo e Prashant Bordia, sobre um outro canal de comunicação usado para ligar ou aumentar a abrangência da rádio-peão: os meios eletrônicos. Um dos participantes da pesquisa creditou às comunicações eletrônicas a intensificação dos rumores, dizendo que “com a Web, a Intranet, e assim por diante, a rádio-peão e a agilidade de alimentar e ler, o rumor cresce”. (DIFONZO; BORDIA, 2000, p. 177) A atenção aos meios eletrônicos também aparece na definição de boato dos pesquisadores usada nesse trabalho e elaborada em outro de seus artigos26_:

Definimos o boato como ‘um pouco de informação não confirmada sobre algo de grande importância a um grupo. É como a notícia em todos os sentidos, exceto que não é verificado. Pode ou pode não ser verdade. Ele pode ser espalhado por boca-a-boca, fax, correio eletrônico, ou qualquer outro canal de comunicação. Muitas vezes, é introduzida pela frase: Eu ouvi isso’. (DIFONZO; BORDIA, 2000,

p.175)

Keith Davis e John Newstrom também fazem referência aos meios eletrônicos, mas sem usar termos como e-mail ou Intranet, que já são parte do nosso dia-a-dia, mas não eram em 1989, data da primeira edição da obra citada a seguir:

Embora a informação por boatos tenda a ser oral, ela também pode ser por escrito. Algumas vezes são usadas notas manuscritas ou datilografadas, mas nos modernos escritórios eletrônicos, estas mensagens são refletidas nas telas dos computadores, criando a nova era dos boatos eletrônicos. Este sistema pode agilizar a transmissão de mais unidades de informação em um curto espaço de tempo. No entanto, ela não irá substituir os boatos face a face por duas razões: primeiro, porque nem todos os funcionários têm acesso a uma rede de computadores pessoais no trabalho e segundo que muitos trabalhadores preferem a interação social pessoal obtida através do boato tradicional. (DAVIS; NEWSTROM, 2001, p. 127-128)

Por último, vamos destacar uma informação obtida através da pesquisa “Raio C - 4ª Pesquisa e-Facts Mercer sobre Comunicação Organizacional”, realiza pela consultoria de Recursos Humanos Mercer Human Resource Consulting, e já citada no capítulo anterior. O Gráfico 16 destaca a importância da rádio-peão dentro das organizações

26 _{DIFONZO, Nicholas; BORDIA Prashant, Rumor and Prediction: Making Sense (But Losing Dollars) in}

14% 22% 9% 55% 41% 25% 8% 26% 22% 33% 29% 16% 66% 30% 4% 43% 34% 18% 5% 59% 26% 11% 4% 15% 41% 34% 10% 10% 15% 13% 62% 39% 36% 12% 13% 40% 42% 12% 6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Revista interna Jornal / Boletim interno Memorandos escritos E-mail Mural / Quadro avisos Reuniões com supervisor Rádio-peão Vídeo / TV interna Intranet Palestras

A importância dos meios de comunicação na empresa:

Destaque para a rádio-peão

Muito importante Importante Pouco importante Meio não disponível

brasileiras, em comparação aos diversos veículos formais de comunicação disponibilizados. Como podemos verificar, a rádio-peão foi designada “muito importante” por 15%, sendo que 41% dessas empresas consideram a rádio-peão “importante”. Ou seja, ela ultrapassa em grau de importância veículos com revistas internas, vídeos/TVs internos e memorandos escritos.

Gráfico 16

Fonte: Mercer Human Resource Consulting, 2004

De todo esse material selecionado, podemos dizer que a rádio-peão, hoje, não é suficientemente percebida pelos altos executivos das empresas, que chegam a ignorar sua existência. Apenas os executivos que mantém um contato mais próximo com os funcionários percebem a sua atuação. A maioria dos gestores e profissionais de comunicação que atuam dentro das organizações ainda vem a rádio-peão como um processo de comunicação negativo, e tentam achar meios de controlá-la ou influenciá-la a favor da organização.

A comunicação formal ainda deixa lacunas em suas mensagens e os conteúdos disponibilizados não são os que os funcionários gostariam de receber. Em momentos de crise, esses espaços são maiores e são preenchidos pelas informações que correm pela rádio-peão. Com o uso das novas tecnologias, a rádio-peão torna-se mais ágil e seu raio de alcance, mais ampliado. Como as mensagens da rádio-peão são notícias não verificadas - apesar de o índice de verdade contido nelas pode chegar a 90% - a incerteza e a insegurança aumenta entre os funcionários, criando um clima ruim na organização.

Os principais assuntos presentes na rádio-peão são os boatos organizacionais, alguns deles identificados como rumores, e as fofocas. Mas, afinal o que vem a ser estes termos, que parecem sinônimos? A seguir veremos cada um dessas definições, o que nos ajudará a definir o foco da pesquisa que foi realizada para compor este trabalho.