Un maintien de la vision et des valeurs coopératives

5.3.3.1. La préservation du statut coopératif : l’importance des membres

La préservation de la structure coopérative de Fonterra ne semble pas négociable pour les membres de la méga-coopérative qui ont eu plusieurs opportunités d’opter pour la démutualisation de celle-ci depuis son instauration. De fait, dans de nombreuses coopératives de grande envergure, tous domaines confondus, les membres ne sont pas toujours sensibilisés aux particularités ni à la nature de leur coopérative. Toutefois, les membres de Fonterra y sont très attachés et connaissent les grandes lignes de la coopération étant donné que ce modèle institutionnel est omniprésent dans le secteur laitier néo- zélandais depuis le début du 20e _siècle.

Toutefois, avec la taille de Fonterra, des problèmes concernant la vie démocratique peuvent survenir puisque les membres ont moins d’incitatifs individuels à participer à la vie coopérative, les coûts de coordination augmentent de façon importante et, plus il y a d’individus membres de la coopérative, moins la valeur d’une unité du bien commun est importante (Olson, 1965). Cependant, dans une coopérative comme Fonterra, il importerait de détenir trois types de membres afin de limiter les problèmes d’engagement du

membership (Birchall et Simmons, 2004) :

• Les « vrais » membres, soit ceux qui adhèrent pleinement aux valeurs coopératives et qui sont prêts à s’investir au sein du conseil d’administration ainsi qu’à remplir certaines tâches qui leur sont confiées;

• Les membres de support, soit les individus qui croient au mouvement coopératif, participent démocratiquement en votant aux assemblées générales annuelles et assistent aux activités organisées par leur coopérative;

• Les membres passifs, soit la catégorie de membres qui ont une vague idée des principes coopératifs et qui ne participent pas aux assemblées générales, mais qui sont toutefois fidèles à leur entreprise coopérative et se gardent informés sur l’évolution de celle-ci.

En détenant ces trois catégories de membres, Fonterra parvient à maintenir son statut coopératif à travers les différents changements auxquels elle a fait face depuis sa création. Il faut également mentionner que le conseil des membres joue un rôle non seulement dans la préservation de valeurs coopératives fortes, mais également dans l’engagement des membres qui ont une voix forte et claire via ce conseil par rapport au CA ainsi qu’aux gestionnaires.

5.3.3.2. L’engagement envers le milieu

L’engagement de Fonterra envers les communautés à l’échelle mondiale touche la nutrition, l’environnement ainsi que la qualité des produits. L’un des programmes alimentaires les plus connus au niveau de la Nouvelle-Zélande est celui du Milk for School, où Fonterra approvisionne plus de 120 écoles primaires en cartons de lait afin de fournir de l’énergie et des nutriments aux enfants en croissance (Fonterra, 2012i). Du côté de l’environnement, la méga-coopérative met beaucoup d’emphase sur le développement durable de ses activités (eau, changements climatiques, bien-être animal et biodiversité), et ce, dans l’optique de maintenir un environnement favorable à la production laitière sur les îles (Idem). Finalement, la qualité des produits, tout au long de la chaîne de production (de la ferme à la table), est incontournable pour Fonterra et c’est un des éléments qui font sa renommée (Idem). Par le biais du Fonterra Quality System, la qualité des produits mis en marché est uniforme et satisfait les standards imposés par l’organisation. Le contrôle de la qualité des produits outrepasse également Fonterra elle-même puisque les multiples partenariats et joint ventures doivent avoir le même niveau de qualité (Idem).

5.3.3.3. La circulation de l’information

La circulation de l’information au sein de Fonterra est transparente et la quantité de documentation disponible peut témoigner de cette réalité. En effet, les membres ont accès à tous les rapports annuels depuis la création de la méga-coopérative, à la Constitution de Fonterra, aux résultats financiers, à la stratégie d’affaires, etc., et peuvent être informés via les assemblées générales annuelles. Le site internet de Fonterra comprend la section

Reports and Publications, où il est possible de faire une recherche détaillée selon les

de Fonterra aient soulevé leur mécontentement quant à la circulation de l’information par le biais de leur conseil des membres. De fait, malgré que la lecture et la compréhension de la documentation interne soient la responsabilité de tous les membres, il semble y avoir un certain relâchement du lien entre les membres et leur conseil. L’exemple donné dans l’article de Fox touche la mise en place du TAF. Ainsi, le conseil des membres, habituellement associé à un chien de garde des valeurs coopératives et le porte-parole du

membership, a plutôt été qualifié de « toutou » (lapdog) dans ce projet puisqu’il détenait

l’approbation de 97 % du conseil, mais était beaucoup moins accepté chez les membres (72,8 % alors que le seuil avait été fixé à 75 % par le CA). C'est pourquoi la gouvernance coopérative de Fonterra ainsi que la représentativité du conseil des membres seraient actuellement analysées dans l’optique d’améliorer les lacunes existantes (Fox, 2012).

5.3.3.4. Développement d’affaires de Fonterra

Le leitmotiv de la méga-coopérative Fonterra est d’être : «the lowest cost supplier of commodity dairy products» (Ohlsson, 2004; p.26). Néanmoins, le développement d’affaires de Fonterra ne s’arrête pas à cette orientation générale puisqu’une attention particulière est destinée à la recherche et au développement afin de mettre en marché des produits à valeur ajoutée (Idem). En misant sur ces produits différenciés, Fonterra vise à fidéliser sa clientèle et à s’accaparer de marges supplémentaires sur le prix de vente (Trechter, 2003).

De plus, les difficultés associées à la capitalisation des coopératives ont également un impact sur le développement d’affaires de celles-ci. De fait, Fonterra base en grande partie sa croissance sur la ratification de partenariats et d’alliances stratégiques avec de grands transformateurs laitiers dans le monde, notamment les Dairy Farmers of America, évoluant sous l’égide du géant Nestlé (Doyon, 2005; Mesly, 2012b). Cependant, la coopérative, au niveau de son développement d’affaires, semble faire abstraction du sixième principe de Rochdale qui priorise l’intercoopération entre coopératives. En effet, les décisions semblent prises essentiellement dans une logique commerciale, ce qui fait en sorte que le développement de la coopérative Fonterra est également basé sur des partenariats avec des firmes capitalistes, à l’instar des coopératives de type holding qui intègrent une entreprise à capital-actions à même leurs activités.

5.4. Justifications du modèle étudié : les particularités de la coopérative Fonterra