des espaces riverains
2. Les phénomènes décisionnels et leur modélisation
2.1 Les principales caractéristiques des phénomènes décisionnels
Penser les phénomènes décisionnels dans leurs dimensions multiples et contradictoires conduit le chercheur à intégrer la notion de complexité dans sa représentation mais aussi à considérer la décision comme un processus cognitif et social.
2.1.1 La décision est un phénomène complexe
L’utilisation de la systémique dans l’analyse de la décision permet de rendre compte du caractère complexe du phénomène décisionnel. Précisons d’emblée que la complexité n’est pas synonyme de complication (Le Moigne, 1990).
La complication désigne la propriété d’un ensemble enchevêtré d’interactions extrêmement nombreuses mais déterministes. Avec du temps et de l’expertise, on peut connaître totalement la structure et les principes d’un système compliqué. La complication ne peut rien créer, elle peut être maîtrisée et contrôlée.
En revanche, la complexité constitue une propriété d’un autre ordre qui a trait au vivant, à l’imprévisible et à l’inventif. Elle ne se laisse jamais appréhender totalement. On peut avoir une perception globale d’un système complexe. On peut le nommer et le qualifier. Mais on ne parviendra jamais à comprendre son organisation dans tous ses détails, à prévoir toutes ses réactions et ses comportements.
Admettre la complexité, c’est d’abord reconnaître que certains aspects de la réalité nous échappent et que les choses sont toujours inachevées. La solution à un problème donné nous conduit non pas à une certitude, mais à une ouverture vers d’autres problématiques qui nous étaient cachées jusque-là. Il n’est possible d’approcher la complexité qu’en combinant des éclairages divers, par touches successives, par analogie et par coupes transversales (Genelot, 1992).
Dans les phénomènes décisionnels, qui mettent en jeu de nombreuses variables et des activités très diverses, de multiples interactions se créent et forment un enchevêtrement parfois inextricable. En première approche, on peut distinguer trois niveaux d’interactions :
- la causalité linéaire : un faisceau de causes se combine pour produire un effet. C’est la causalité déterministe du paradigme classique de la décision ;
- la rétroaction : un événement intervient et produit un effet qui à son tour rétroagit sur le système décisionnel. Ce principe est à la base de tous les mécanismes de régulation ;
- la récursivité : les effets produits sont nécessaires au processus qui les génèrent. Une décision peut être considérée comme le produit d’un système de valeurs qui est lui-même le résultat des décisions prises par le passé.
Cette dernière interaction est génératrice du phénomène d’auto-organisation des systèmes de décision. La prise de conscience de cette dimension est capitale car elle signifie qu’un système est susceptible de s’adapter à son environnement et de modifier en interne son organisation pour répondre au mieux à ses finalités. Il est donc capable d’intelligence (Le Moigne, 1990). Il peut en outre se donner ses propres finalités (Dupuy, 1983).
Prendre en considération la notion de complexité implique également une nouvelle attitude face à l’incertitude (au sens de l’ignorance de ce qui va se passer). Plutôt que de la nier ou de chercher à la réduire par des théories statistiques, il s’agit de l’admettre comme un élément permanent de la réalité. La question de l’incertitude peut corrélativement conduire à des situations d’indécidabilité. Là encore, il ne s’agit pas d’ignorer l’existence de telles situations mais d’en tenir compte dans le fonctionnement du système de décision.
Les systèmes complexes sont instables et évoluent par bifurcations. Une infime fluctuation peut entraîner une modification de comportement voire un changement d’état du système. Sa stabilité est notamment fonction de la rapidité de communication à l’intérieur du système. On perçoit ici le rôle central de l’information dans le processus de décision.
Enfin, les situations complexes sont caractérisées par la coexistence de logiques de nature très différentes, qu’il n’est pas possible de réduire sans dénaturer la situation. Edgar Morin (1990) désigne cet aspect de la réalité complexe sous le terme de « dialogique ». Ce principe exprime le fait que deux ou plusieurs logiques différentes sont liées en une unité de façon complexe sans que la dualité se perde dans l’unité. Ainsi, en situation décisionnelle, les logiques techniques, économiques, écologiques, sociales,…, sont articulées en étant à la fois complémentaires, concurrentes et antagonistes.
Pour penser un système de manière complexe et le rendre intelligible, le chercheur peut faire appel à la modélisation systémique. Il focalisera alors son attention sur cinq points fondamentaux :
- expliciter d’abord la finalité et la raison d’être du système273 ;
- prendre en compte les actions sur l’environnement et les évolutions de l’environnement274 ;
- définir les fonctions à assurer pour tendre vers une finalité ;
- organiser les fonctions entre elles et les réguler ;
- faire évoluer le système pour le garder opérant au fil du temps.
2.1.2 La décision est un processus cognitif et social
La décision est un processus cognitif par excellence car elle est produite par computation d’informations. Elle met en jeu un ensemble d’acteurs, ce qui en fait également un processus social. La construction des phénomènes décisionnels repose en partie sur la notion d’acteur ; l’acteur désignant un individu ou un groupe d’individus qui influence ou cherche à influencer directement ou indirectement le processus de décision (Jacquet-Lagrèze, 1981).
273 Dans ce contexte, le terme de système est employé en premier lieu pour désigner un système physique (par exemple le réseau hydrographique). Il peut également être utilisé à propos d’un système de décision (par exemple l’organisation des acteurs en charge d’un projet et les dispositifs d’intervention mis en œuvre).
Au sein d’un système de décision, chaque acteur adopte une attitude spécifique par laquelle il cherche à faire évoluer le processus en fonction de ses propres préférences. Ainsi, la combinaison de ces comportements constitue une sorte de jeu au terme duquel est produite la décision. L’acteur peut être défini sur trois plans, qui conditionnent son comportement : celui des valeurs, celui de l’information et celui des pouvoirs (Jacquet-Lagrèze, 1981).
Le plan des valeurs
Les individus portent en eux des valeurs issues en partie de la culture dans laquelle ils évoluent. Toute culture définit un système de valeurs partagées et de croyances pour produire des normes de comportement. Cette dernière est liée à l’histoire de l’individu, à sa formation mais aussi à l’organisation à laquelle il appartient, ainsi qu’à son expérience professionnelle.
Le plan des valeurs de l’acteur est également marqué par des objectifs qui sont à la fois d’ordre individuel (besoin de reconnaissance, ambitions de carrière, intérêts financiers) et d’ordre collectif (liés en partie à la fonction de l’individu dans le système de décision et aux objectifs du processus décisionnel).
Le plan de l’information
L’information innerve le système de décision dont elle est à la fois la matière première et le produit final. Au cours du processus de décision, elle est recueillie, produite, vérifiée, mise en forme, échangée, etc. L’acteur manipule l’information à deux fins.
Il cherche d’abord à se construire une connaissance du problème à résoudre, de l’environnement dans lequel s’inscrit le projet, voire du système de décision lui-même. C’est l’aspect cognitif de l’information. Pour opérer cette construction, l’acteur se comporte sur la base de ce qu’il perçoit de la réalité. Trois mécanismes conditionnent cette perception :
- la sélectivité : les informations généralement retenues sont celles qui renforcent une manière de voir déjà existante ou un préjugé. Les autres informations ont tendance à être rejetées ;
- l’interprétation : certaines informations sont reliées entre elles pour leur donner une forme et un sens particuliers. Ce mécanisme dépend largement de l’expérience antérieure de l’individu et de ses objectifs ;
- la closure : les informations produites peuvent être complétées pour en faire un tout cohérent. L’imagination vient parfois suppléer à la réalité incomplète.
L’acteur utilise ensuite l’information pour communiquer avec les autres acteurs du système de décision, dans le but d’influencer le cours des choses par négociation, argumentation, justification, voire menace. C’est l’aspect communication de l’information, faisant intervenir un émetteur (qui apporte des informations) et un récepteur (qui les reçoit). Ce dernier est actif dans la communication : il attribue toujours aux messages le sens qu’il veut. L’information n’intéresse la décision que par les transformations de la connaissance qu’elle produit chez celui qui la reçoit. Dans un système de décision, la communication constitue donc l’indispensable lien entre les personnes pour qu’elles s’entendent et se comprennent. En situation complexe, la communication s’attache également à reconnaître les effets liés au
contexte. Ainsi l’émetteur doit-il s’intéresser à la personnalité, aux compétences et aux préoccupations de la personne réceptrice. Il doit faire attention au langage employé et éventuellement procéder à une traduction afin d’améliorer la compréhension des informations transmises.
Le plan des pouvoirs
Au sein d’un système de décision, chaque acteur a une place spécifique qui s’inscrit dans un tissu relationnel. Cette place, résultant du statut et du rôle de l’acteur dans l’organisation, va déterminer la nature de son influence sur le processus de décision.
Le statut de l’individu correspond à sa position hiérarchique dans l’organisation. Cette position renvoie à des droits et des privilèges, mais aussi à des tâches et des obligations qui gouvernent le comportement de l’acteur dans le système.
La notion de rôle décrit le rapport qu’entretient l’acteur avec le processus de décision. Celui-ci peut évoluer en cours de route.
Le terme d’influence correspond à la capacité d’une transaction interpersonnelle à produire des effets psychologiques et comportementaux. On peut distinguer quatre types d’influences : l’émulation, la suggestion, la persuasion et la coercition. Ce dernier cas caractérise la relation de pouvoir car la possibilité de recourir à la force existe.
2.1.3 Typologie des acteurs selon leur rôle dans le système de décision
Il est intéressant de chercher à différencier les acteurs selon leur mode d’intervention et la fonction qu’ils occupent à un moment donné dans un processus de décision collective. Les tableaux suivants présentent une typologie des acteurs en 4 sous-groupes. Elle est issue d’une synthèse de différentes sources bibliographiques : Jacquet-Lagrèze (1981), Sfez (1984) et Roy (1985).
Sous-groupe 1 Nom Rôle
Acteurs participant directement ou
indirectement au processus de décision.
Décideur
Personne à qui revient un choix dans une phase donnée du processus de décision. Il est identifié comme étant le responsable de la décision finale
Intervenant
Individu qui cherche à influencer le (ou les) décideur(s) en raison de la nature de son système de valeur, de ses préférences et de ses jugements.
Agi
Acteur directement concerné par les conséquences des décisions. Il intervient indirectement dans le processus par l’image que d’autres acteurs se font de son système de valeur, de ses préférences et de ses jugements.
Acteur latent
Personne indirectement concernée par les conséquences des décisions mais intervenant indirectement par l’image que les autres acteurs se font de son système de valeur, de ses préférences et de ses jugements.
Sous-groupe 2 Nom Rôle
Intermédiaires n’intervenant qu’à la demande des décideurs
Négociateur
Acteur mandaté par le décideur pour faire valoir la position de ce dernier et rechercher un compromis dans la limite des concessions admissibles. Représentant le décideur, il n’intervient pas en principe au nom de ses propres valeurs.
Médiateur
Personne qui intervient en vue d’aider les acteurs à expliciter leurs positions et les raisons de leurs divergences. Il cherche à faire évoluer les préférences et les jugements des acteurs en présence afin d’aboutir à un compromis.
Arbitre
Individu qui intervient dans un différend qui oppose les acteurs en présence. Il se substitue à eux dans la recherche d’un compormis et décide à leur place en intégrant de façon équitable les rationalités de chacun.
Sous-groupe 3 Nom Rôle
Acteurs opérant pour le compte d’un décideur ou d’un intervenant en raison de leur sytème
d’information et de relation.
Conseiller
Expert au service de l’acteur qui l’a commandité pour apporter un éclairage sur l’intelligence du processus de décision en cours ou à venir.
Homme d’étude
Acteur intervenant pour aider à la décision en prenant appui sur des modèles plus ou moins formalisés.
Sous-groupe 4 Nom Rôle
Acteurs susceptibles de transmettre des
informations relatives au processus de décision en cours, à venir ou passé
Informateur
Acteur qui apporte des informations ponctuelles en raison de son expérience.
Diffuseur de représentation
Acteur qui apporte des informations structurées pour décrire, analyser et interpréter des processus de décision et d’action collective. Tableau 17 : Typologie des acteurs d’un processus de décision (en quatre sous-groupes)
2.2 Le processus de décision et sa représentation
H. A. Simon (1959) a exercé une influence considérable dans l’introduction de la notion de processus au sein des théories de la décision. Ses travaux ont donné naissance à un modèle faisant apparaître une succession d’étapes et d’itérations dans l’élaboration et le choix d’actions. Ce modèle, très commode pour organiser en pratique un système décisionnel (voir 2.3) et comprendre les mécanismes de la décision, a largement été repris par la suite. Il reste encore une référence pour nombre de chercheurs. A ce titre, Jean-Louis Le Moigne (1983) considère que tous les modèles fonctionnels qui ont été proposés par la suite peuvent être ramenés à celui de Simon. On trouvera ci-après les grands principes retenus pour représenter le processus de décision.
2.1.1 Les séquences de la décision
La dynamique du processus de décision est jalonnée de temps forts où sont arrêtées de multiples options conditionnant ce que sera la décision finale. Celle-ci apparaît alors comme la synthèse de diverses options prises au cours du processus (Roy et Boussou, 1988). Partant de ce postulat, on peut tenter de repérer les étapes de ce cheminement.
Le modèle originel de Simon est découpé en trois phases successives appelées « intelligence », « conception » et « sélection ». Il s’est enrichi rapidement de deux nouvelles séquences nommées « représentation » et « finalisation ». Puis dans un troisième temps est venue s’ajouter une étape de « justification ». Cette dernière étape, somme toute moins classique, a été introduite par Eric Jacquet-Lagrèze (1981).
La phase « intelligence » consiste à repérer les problèmes et à les formuler en une problématique275. Elle ne peut être activée qu’au travers d’une séquence de « représentation »
qui correspond à une activité de recueil et de traitement d’informations pour définir une image de la réalité perçue, et d’une étape de « finalisation » qui consiste à expliciter les objectifs que l’on se fixe.
A l’étape d’intelligence succède en principe une phase de « conception » au cours de laquelle sont envisagées différentes solutions (actions ou scénarios d’actions possibles). Si le projet s’y prête, on peut simuler leur mise en œuvre afin de mieux apprécier leurs conséquences. C’est à partir de la connaissance de leurs impacts que l’on peut procéder à une « évaluation » des
solutions, ce qui constitue en soi une séquence.
La phase « sélection » revient à choisir parmi les différentes solutions potentielles celle qui sera mise en œuvre. On a longtemps privilégiée cette étape en particulier lorsque l’idée d’optimisation prédominait.
La dernière étape de « justification » rend compte de l’activité d’un décideur cherchant à justifier une prise de position ou un choix et à construire un argumentaire pour le présenter aux autres acteurs impliqués dans le processus de décision.
2.2.2 Le modèle archétype
L’approche classique rationnelle de la décision avait établi une relation linéaire entre des séquences successives qui conduisaient forcément au choix de la solution optimale. L’analyse systémique a permis de se détacher de cette vision en rendant compte des effets rétroactifs entre les séquences. En effet, à tout moment, une remise en cause des résultats des phases précédentes est possible. Le processus intègre donc des boucles itératives. Ainsi, au cours de la phase sélection, trois types d’actions sont possibles :
275 La problématisation est la première des micro-décisions qui détermine le résultat final. Elle est sans doute la tâche la plus ardue. L’enjeu de cette séquence a longtemps été occulté dans les travaux d’aide à la décision qui se préoccupaient d’abord de résoudre un problème et non de le poser.
- la décision arrêtée : lorsqu’une comparaison des solutions proposées suffit pour préférer et arrêter une décision. Dans cette situation, l’argument économique joue souvent un rôle important ;
- la décision de s’informer : si aucune des solutions proposées ne s’avère satisfaisante ou si la comparaison des solutions retenues n’apparaît pas suffisamment discriminante, le processus de décision développera des boucles cognitives visant soit à élaborer d’autres alternatives, soit à reconsidérer partiellement la formulation du problème ;
- la décision de se refinaliser : quand le processus n’a pas, même après plusieurs itérations, conduit à une décision tenue pour satisfaisante, le système est capable de se refinaliser. Il peut revoir complètement ses objectifs.
Représentation Finalisation Intelligence Problématisation Conception Evaluation Sélection Justification Action E N V I R O N N E M E N T
2.2.3 Remarques
Le modèle phénoménologique schématisé ci-dessus est un excellent outil de représentation a posteriori d’un processus décisionnel, qui se prête bien à la construction de systèmes interactifs d’aide à la décision (Le Moigne, 1983). L’importance reconnue à la phase « intelligence » met explicitement en avant le nécessaire couplage entre le processus décisionnel et le processus informationnel. La phase de « sélection », privilégiant trop exclusivement les mathématiques de la décision, se trouve alors placée dans un second plan.
Par la suite des améliorations ont été apportées à cette représentation en considérant que le processus de décision n’était pas nécessairement stable. Il est en effet amené à se transformer sous l’effet d’une évolution dans le temps du comportement des acteurs impliqués, mais également sous l’influence de l’environnement dans lequel il s’inscrit.
Pour Lucien Sfez (1988), la décision peut être vue comme un processus d’engagement progressif, connecté à d’autres et marqué par l’existence de plusieurs chemins pour parvenir au même et unique but (on parle d’équi-finalité).
Pierre Lascoumes et Michel Setbon (1996) ont introduit la notion de cycle de décision276. De leur point de vue, un processus de décision ne forme pas nécessairement une trajectoire où se succèdent des phases correspondant à des activités différentes et produisant des résultats spécifiques et univoques. On est en présence d’un système tourbillonnaire qui exige que les étapes franchies continuent d’exister pour permettre des aller-retours et des bouclages successifs277.
En tout état de cause, considérer qu’un processus de décision est capable de mutations nécessite de s’intéresser aussi au système de décision, c’est-à-dire aux structures qui interviennent et aux dispositifs d’action mobilisés. Une lecture diachronique s’impose donc.
2.3 L’analyse et la représentation du système de décision
La représentation d’un système décisionnel, selon une approche systémique, revient à rendre intelligible l’organisation structurelle et fonctionnelle d’un processus de décision. Elle considère l’articulation entre trois sous-systèmes autonomes et différenciables (bien que non séparables a priori) : - un système pilotant ; - un système opérant ; - un système informant. 276
Un programme ou un projet peut être considéré comme l’aboutissement d’un cycle de décision. Une politique publique est alors constituée d’une succession de cycles de décision.
277 Pour être valide, cette approche du processus de décision suppose l’existence de structures de pilotage et de coordination pérennes rendant possible les bouclages en question et procédant à une évaluation périodique des actions mises en œuvre pour enclencher si besoin un nouveau cycle de décision (actions de correction, d’ajustement, de complément). Comme on le verra par la suite, la permanence des structures de décision (assurant à la fois l’élaboration, la mise en œuvre puis le suivi des opérations) est loin d’être une réalité.
Le système pilotant
Comme son nom l’indique, il pilote le processus de décision en imaginant, en concevant et en coordonnant les opérations. Il est composé par toutes les personnes qui prennent part directement à l’élaboration du projet (décideurs et intervenants notamment). On lui reconnaît une capacité d’auto-finalisation, c’est-à-dire de transformation du comportement des acteurs en regard du projet envisagé, lui-même modifié par ces évolutions comportementales. Cette