Introduction du chapitre 2
2. La théorie des ancres de carrière
2.3. Les différentes modélisations des ancres de carrière
Plusieurs auteurs ont cherché à modéliser les ancres de carrière en s’intéressant aux relations entre elles. Nous passons en revue ces différents modèles.
Le modèle composé de trois facteurs de DeLong
DeLong (1982) propose de regrouper les ancres de carrière dans un modèle composé de trois facteurs. Le premier facteur rassemble les ancres de compétence de direction et de variété. Le deuxième facteur rassemble les ancres d’autonomie et indépendance et d’esprit d’entreprise. Le troisième facteur rassemble les ancres de sécurité et stabilité, de service et dévouement et d’identité. Le Tableau 25 présente le modèle composé de trois facteurs de DeLong.
Tableau 25 : Modèle composé de trois facteurs de DeLong
Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3
▪ Compétence de direction
▪ Variété ▪ Autonomie et indépendance ▪ Esprit d’entreprise ▪ Sécurité et stabilité ▪ Service et dévouement ▪ Identité
Le premier modèle à quatre facteurs de Nordvik
En s’appuyant sur la typologie de personnalités de Holland (1997), Nordvik (1991) propose de regrouper les ancres de carrière dans un modèle composé de quatre facteurs : la stimulation et le confort, le développement des compétences et l’équilibre et diversité, l’auto-direction et l’appartenance, l’expression de soi et l’aide aux autres. Premièrement, les ancres de compétence de direction et de défi s’opposent aux ancres de sécurité et stabilité et de mode de vie. Deuxièmement, l’ancre de compétence technique et fonctionnelle s’oppose aux ancres de compétence de direction et de mode de vie. Troisièmement, les ancres d’autonomie et indépendance et de mode de vie s’opposent à l’ancre de sécurité et stabilité. Quatrièmement, l’ancre d’esprit d’entreprise s’oppose à l’ancre de service et dévouement. La Figure 6 présente le premier modèle à quatre facteurs de Nordvik.
Figure 6 : Premier modèle à quatre facteurs de Nordvik
Stimulation Développement des
compétences Auto-direction Expression de soi
▪ Compétence de direction
▪ Défi ▪ Compétence technique et fonctionnelle
▪ Autonomie et indépendance ▪ Mode de vie ▪ Esprit d’entreprise Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4
Confort Équilibre et diversité Appartenance Aide aux autres
▪ Sécurité et stabilité
▪ Mode de vie ▪ Compétence de direction ▪ Mode de vie ▪ Sécurité et stabilité ▪ Service et dévouement
Source : Nordvik 1991
La deuxième modèle à quatre facteurs de Nordvik
En s’appuyant sur le test de personnalité de Myers-Briggs (Myers I. B., Kirby, Myers K. D. 2001), Nordvik (1996) propose un nouveau modèle composé de quatre facteurs : la stimulation et le confort, le développement des compétences et la compétence de direction, l’auto-direction et l’appartenance, l’expression de soi et l’aide aux autres. Premièrement, les ancres de compétence de direction et de défi s’opposent à l’ancre de sécurité et stabilité. Deuxièmement, l’ancre de compétence technique et fonctionnelle s’oppose à l’ancre de compétence de direction. Troisièmement, l’ancre d’autonomie et indépendance s’oppose à l’ancre de sécurité et stabilité. Quatrièmement, les ancres d’esprit d’entreprise et de mode de vie s’opposent à l’ancre de service et dévouement. La Figure 7 présente le deuxième modèle à quatre facteurs de Nordvik.
Figure 7 : Deuxième modèle à quatre facteurs de Nordvik
Stimulation Développement des
compétences Auto-direction Expression de soi
▪ Compétence de direction
▪ Défi ▪ Compétence technique et fonctionnelle
▪ Autonomie et indépendance ▪ Esprit d’entreprise ▪ Mode de vie Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4 Confort Compétences de
direction Appartenance Aide aux autres
▪ Sécurité et stabilité ▪ Compétence de direction ▪ Sécurité et stabilité ▪ Service et dévouement
Source : Nordvik 1996
Le modèle à trois dimensions de Crepeau, Crook, Goslar et McMurtey
Crepeau, et al. (1992) proposent de regrouper les ancres de carrière dans un modèle composé de trois dimensions : leadership, stabilité professionnelle, compétence technique et fonctionnelle. Le leadership rassemble les ancres de compétence de direction, de service et dévouement, de variété et d’identité alors que les deux autres dimensions reposent chacune sur une seule ancre de carrière. Le Tableau 26 présente le modèle à trois dimensions de Crepeau, Crook, Goslar et McMurtey.
Tableau 26 : Modèle à trois dimensions de Crepeau, Crook, Goslar et McMurtey
Leadership Stabilité professionnelle Compétence technique et fonctionnelle
▪ Compétence de direction ▪ Service et dévouement ▪ Variété
▪ Identité
▪ Stabilité professionnelle ▪ Compétence technique et
fonctionnelle
Source : Crepeau, et al. 1992
Le modèle à trois dimensions de Peterson et Roger
Peterson et Roger (2009) proposent de regrouper les ancres de carrière dans un modèle composé de trois dimensions. La première dimension rassemble les ancres de compétence de direction, de défi et de variété. La deuxième dimension rassemble les ancres d’autonomie et indépendance, d’esprit d’entreprise, de service et dévouement et de mode de vie. La troisième dimension rassemble les ancres de compétence technique et fonctionnelle, de stabilité professionnelle et de sécurité géographique. Le Tableau 27 présente le modèle à trois dimensions de Peterson et Roger.
Tableau 27 : Modèle à trois dimensions de Peterson et Roger
Dimension 1 Dimension 2 Dimension 3
▪ Compétence de direction ▪ Défi ▪ Variété ▪ Autonomie et indépendance ▪ Esprit d’entreprise ▪ Service et dévouement ▪ Mode de vie ▪ Compétence technique et fonctionnelle ▪ Stabilité professionnelle ▪ Sécurité géographique
Source : Peterson, Roger 2009
Le modèle à trois catégories de Feldman et Bolino
Feldman et Bolino (1996) proposent de regrouper les ancres de carrière dans un modèle à trois catégories, selon les concepts sur lesquelles elles reposent. Premièrement, les ancres de compétence technique et fonctionnelle, de compétence de direction et d’esprit d’entreprises sont fondées sur des talents. Deuxièmement, les ancres d’autonomie et indépendance, de sécurité et stabilité et de mode de vie sont fondées sur des motivations. Troisièmement, les ancres de service et dévouement et de défi sont fondées sur des valeurs. Le Tableau 28 présent le modèle à trois catégories d’ancres de carrière de Feldman et Bolino
Tableau 28 : Modèle à trois catégories de Feldman et Bolino
Ancres fondées sur des talents Ancres fondées sur des
motivations Ancres fondées sur des valeurs
▪ Compétence technique et fonctionnelle ▪ Compétence de direction ▪ Esprit d’entreprise ▪ Autonomie et indépendance ▪ Sécurité et stabilité ▪ Mode de vie ▪ Service et dévouement ▪ Défi
Source : Feldman, Bolino 1996
Le modèle à quatre dimensions de Chapman
Chapman (2016) propose un modèle à quatre dimensions composées de pôles dichotomiques : intérêts, développement, conformisme, changement. Premièrement, les ancres de sécurité et stabilité, de service et dévouement et de mode de vie s’opposent aux ancres de compétence de direction, d’esprit d’entreprise et de défi. Deuxièmement, les ancres de compétence technique et fonctionnelle et de sécurité et stabilité s’opposent à l’ancre de service et dévouement. Troisièmement, l’ancre d’autonomie et indépendance s’oppose aux ancres de compétence de direction et de sécurité et stabilité. Quatrièmement, les ancres de compétence de direction et d’autonomie et indépendance s’opposent aux ancres de compétence technique et fonctionnelle et d’esprit d’entreprise. La Figure 8 présente le modèle à quatre dimensions de Chapman.
Figure 8 : Modèle à quatre dimensions de Chapman
Pôle A : Personnel Pôle A : Soi Pôle A : Indépendance Pôle A : Constance
Relations et intérêts en dehors de l’organisation ▪ Sécurité et stabilité ▪ Service et dévouement ▪ Mode de vie Développement de ses propres capacités et compétences ▪ Compétence technique et fonctionnelle ▪ Sécurité et stabilité Augmentation de la liberté d’action et indépendance ▪ Autonomie et indépendance
Maîtrise d’une situation
figée
▪ Compétence de direction ▪ Autonomie et
indépendance
Axe 1 : Intérêts Axe 2 : Développement Axe 3 : Conformisme Axe 4 : Changement
Pôle B : Organisationnel Pôle B : Autres Pôle B : Conformité Pôle B : Inventivité
Relations et intérêts au sein de l’organisation ▪ Compétence de direction ▪ Esprit d’entreprise ▪ Défi Développement des capacités et des compétences des autres
▪ Service et dévouement
Respect des normes organisationnelles
▪ Compétence de direction ▪ Sécurité et stabilité
Développement de nouvelles approches pour atteindre les objectifs
▪ Compétence technique et
fonctionnelle
▪ Esprit d’entreprise
Source : Chapman 2016
La structuration octogonale de Feldman et Bolino
En s’appuyant sur les travaux de Nordvik (1991), Feldman et Bolino (1996) proposent une structuration octogonale pour mettre en évidence les relations entre les ancres de carrière. Celles-ci sont classées en fonction de leur complémentarité et de leur incompatibilité entre elles. La Figure 9 présente la structuration octogonale des ancres de carrière de Feldman et Bolino.
Figure 9 : Structuration octogonale de Feldman et Bolino
Source : Feldman, Bolino 1996
Compétence de direction Esprit d'entreprise Autonomie et indépendance Mode de vie Service et dévouement Sécurité et stabilité Compétence technique et fonctionnelle Défi
La structuration octogonale de Tremblay, Wils L. et Wils T.
En s’appuyant sur les travaux de Feldman et Bolino (1996), Tremblay, Wils L. et Wils T. (2006) proposent une nouvelle structuration octogonale ancres de carrière. Premièrement, ils rassemblent les ancres de défi et d’internationalité. Deuxièmement, ils rassemblent les ancres d’autonomie au travail et de créativité. Troisièmement, ils rassemblent les ancres de compétence technique et fonctionnelle et d’indépendance professionnelle. Quatrièmement, ils rassemblent les ancres de sécurité et de stabilité et de mode de vie. Cinquièmement, ils rassemblent les ancres de compétence de direction et d’identité. La Figure 10 présente la structuration octogonale des ancres de carrière de Tremblay, Wils L. et Wils T.
Figure 10 : Structuration octogonale de Tremblay, Wils L. et Wils T.
Source : Tremblay, Wils L., Wils T. 2006
La structuration octogonale de Chapman et Brown
D’après Barclay, Chapman et Brown (2013), un modèle bidimensionnel ne permet pas de reflèter les relations des ancres de carrière entre elles alors qu’un modèle octogonal permet d’obtenir une représentation plus pertinente. À partir des travaux de Feldman et Bolino (1996) et de Bristow (2004, pp. 23-34), Chapman et Brown (2014) proposent une nouvelle structuration octogonale. La Figure 11 présente la structuration octogonale des ancres de carrière de Chapman et Brown.
(Accomplissement) Défi + Internationalité Autonomie au travail + Créativité Compétence technique et fonctionnelle + Indépendance professionnelle Service et dévouement
Sécurité et stabilité + Mode de vie
(Conformité et tradition) Compétence de direction +
Figure 11 : Structuration octogonale de Chapman et Brown
Source : Chapman, Brown 2014
La première structuration circulaire en quatre pôles de Tremblay, Wils L. et Wils T. En s’appuyant sur la structuration des valeurs universelles de Schwartz (1992), Tremblay, Wils L. et Wils T. (2006) proposent une première structuration circulaire des ancres de carrière en quatre pôles : dépassement de soi, continuité, affirmation de soi, ouverture au changement. Premièrement, le pôle dépassement de soi rassemble les ancres de compétence technique et fonctionnelle et de service et dévouement. Deuxièmement, le pôle continuité rassemble les ancres de stabilité professionnelle, de sécurité géographique et de mode de vie. Troisièmement, le pôle affirmation de soi rassemble les ancres de compétence de direction et d’identité. Quatrièmement, le pôle ouverture au changement rassemble les ancres d’autonomie et indépendance, d’esprit d’entreprise, de défi et d’internationalité. La Figure 12 présente la première structuration circulaire en quatre pôles d’ancres de carrière de Tremblay, Wils L. et Wils T.
Compétence technique et fonctionnelle : être un expert
Autonomie et indépendance : gagner en autonomie
Mode de vie : maintenir un équilibre
Sécurité et stabilité : garantir sa sécurité
Service et dévouement : aider les autres
Compétence de direction : diriger les autres Esprit d'entreprise : favoriser
l'innovation
Figure 12 : Première structuration circulaire en quatre pôles de Tremblay, Wils L. et Wils T.
Source : Tremblay, Wils L., Wils T. 2006
La deuxième structuration circulaire en quatre pôles de Wils L., Wils T. et Tremblay Toujours en s’appuyant sur la structuration des valeurs universelles de Schwartz (1992), Wils L., Wils T. et Tremblay (2008) proposent une nouvelle structuration circulaire en quatre pôles : dépassement de soi, continuité, affirmation de soi, ouverture au changement. Premièrement, le pôle dépassement de soi correspond à l’ancre de service et dévouement. Deuxièmement, le pôle continuité correspond à l’ancre de sécurité et stabilité. Troisièmement, le pôle affirmation de soi rassemble les ancres de compétence de direction et d’identité. Quatrièmement, le pôle ouverture au changement rassemble les ancres d’autonomie et indépendance, d’esprit d’entreprise et de défi. La Figure 13 présente la deuxième structuration circulaire en quatre pôles d’ancres de carrière de Wils L., Wils T. et Tremblay.
Compétence technique et fonctionnelle Service et dévouement Compétence de direction Identité Autonomie et indépendance Esprit d'entreprise Défi Internationalité Stabilité professionnelle Sécurité géographique Mode de vie
Figure 13 : Deuxième structuration circulaire en quatre pôles de Wils L., Wils T. et Tremblay
Source : Wils L., Wils T., Trembay 2008
La troisième structuration circulaire en quatre pôles de Wils L., Wils T. et Tremblay Toujours en s’appuyant sur la structuration des valeurs universelles de Schwartz (1992), Wils L., Wils T. et Tremblay (2008) proposent une nouvelle structuration circulaire en quatre pôles dépassement de soi, continuité, affirmation de soi, ouverture au changement. Premièrement, le pôle dépassement de soi rassemble les ancres de compétence technique et fonctionnelle et de service et dévouement. Deuxièmement, le pôle continuité rassemble les ancres de sécurité et stabilité et de mode de vie. Troisièmement, le pôle affirmation de soi rassemble les ancres de compétence de direction et d’identité. Quatrièmement, le pôle ouverture au changement rassemble les ancres d’esprit d’entreprise, de défi et d’internationalité. La Figure 14 présente la troisième structuration circulaire en quatre pôles d’ancres de carrière de Wils L., Wils T. et Tremblay. Service et dévouement Compétence de direction Identité Autonomie et indépendance Esprit d'entreprise Défi Sécurité et stabilité
Figure 14 : Troisième structuration circulaire en quatre pôles de Wils L., Wils T. et Tremblay
Source : Wils L., Wils T., Trembay 2010
La structuration circulaire en quatre types de carrière de Wils T., Wils L. et Tremblay Wils T., Wils L. et Tremblay (2014) proposent une structuration circulaire composée de quatre types de carrière : auto-carriériste, carrière protéenne, carrière sociale, carrière organisationnelle. Premièrement, le type auto-carriériste rassemble les ancres de compétence de direction, d’autonomie et indépendance, d’esprit d’entreprise et d’identité. Deuxièmement, le type carrière protéenne correspond à l’ancre de défi. Troisièmement, le type carrière sociale correspond à l’ancre de service et dévouement. Quatrièmement, le type carrière organisationnelle rassemble les ancres de compétence technique et fonctionnelle, de stabilité professionnelle et de sécurité géographique. La Figure 15 présente la structuration circulaire en quatre types de carrière de Wils T., Wils L. et Tremblay.
Compétence technique et fonctionnelle Service et dévouement Compétence de direction Identité Esprit d'entreprise Défi Internationalité Sécurité et stabilité Mode de vie
Figure 15 : Structuration circulaire en quatre types de carrière de Wils T., Wils L. et Tremblay
Source : Wils T., Wils L., Tremblay 2014
La structuration circulaire en quatre types de carrière de Wils, Bélanger et Gosselin Wils, Bélanger et Gosselin (2016) proposent une structuration circulaire en quatre types de carrière : auto-carriériste, carrière protéenne, carrière sociale, carrière organisationnelle. Premièrement, le type auto-carriériste correspond à l’ancre de compétence de direction. Deuxièmement, le type carrière protéenne rassemble les ancres de compétence technique et fonctionnelle, d’autonomie et indépendance, d’esprit d’entreprise et de défi. Troisièmement, le type carrière sociale rassemble les ancres de service et dévouement et de mode de vie. Quatrièmement, le type carrière organisationnelle correspond à l’ancre de sécurité et stabilité. La Figure 16 présente la structuration circulaire en quatre types de carrière de Wils, Bélanger et Gosselin. Compétence de direction Autonomie et indépendance Esprit d'entreprise Identité Service et dévouement Compétence technique et fonctionnelle Stabilité profesionnelle Sécurité géographique Défi
Figure 16 : Structuration circulaire en quatre types de carrière de Wils, Bélanger et Gosselin
Source : Wils, Bélanger, Gosselin 2016
La typologie de groupes de salariés en fonction des espaces de choix
Colle, Cerdin et Peretti (2009) proposent de regrouper les salariés en quatre groupes en fonction des espaces de choix relatifs à la rémunération, à l’aménagement des temps de travail, à l’organisation du travail, à la mobilité géographique, à la formation, à l’aménagement de l’espace de travail, à la retraite, à la carrière, au travail à domicile, au déjeuner, au véhicule de fonction et au coaching afin de proposer une GRH individualisée. Le
Tableau 29 présente une typologie de groupes de salariés en fonction des espaces de choix.
Tableau 29 : Typologie de groupes de salariés en fonction des espaces de choix
Groupe Ancres de carrière Attentes des salariés
Les indifférents
Ancres d’autonomie et indépendance, de
mode de vie et de compétence de direction
Ils accordent de l’importance à la mobilité géographique, à la carrière et à l’organisation
du travail.
Les classiques
Ancre d’autonomie et indépendance puis
de mode de vie et de compétence de direction
Ils accordent de l’importance à l’organisation du travail, à l’aménagement des temps de
travail, à la rémunération et à la formation.
Les multi-choix
Ancres d’autonomie et indépendance, de
mode de vie, de compétence de direction puis de mode de vie
Ils accordent de l’importance à la plupart des espaces de choix à l’exception des choix relatifs
à l’aménagement de l’espace de travail et au
véhicule de fonction. Compétence de direction Service et dévouement Mode de vie Sécurité et stabilité Compétence technique et fonctionnelle Autonomie et indépendance Esprit d'entreprise Défi
Groupe Ancres de carrière Attentes des salariés
Les atypiques
Ancres d’autonomie et indépendance, de
mode de vie et de compétence de direction
Ils accordent de l’importance à l’aménagement de l’espace de travail, au véhicule de fonction,
au déjeuner et au coaching. Source : Colle, Cerdin, Peretti 2009