Le construit Alignement stratégique de l’activité Internet

Nous définissons l’alignement stratégique de l’activité Internet comme la cohérence entre d’une part la stratégie Internet (processus d’élaboration et de mise en oeuvre de la stratégie Internet) et d’autre part, la stratégie de l’entreprise (processus d’élaboration et de mise en oeuvre de la stratégie de l’entreprise).

Ce construit permet de caractériser la gestion stratégique de l’activité Internet à travers la notion d’alignement.

Trois variables ont été retenues pour mesurer l’alignement stratégique de l’activité Internet. • La première variable Mode de direction collaboratif est mesurée à l’aide de cinq items :

- Le pilotage de l’activité Internet inclut l’ensemble des responsables des services de l’entreprise (Item 23),

- La direction participe régulièrement au pilotage de l’activité Internet (Item 22),

- Le(s) responsable(s) de l’activité Internet participe(nt) habituellement au pilotage de l’entreprise (Item 26),

- La direction prend en compte habituellement dans ses décisions l’activité Internet déjà développée dans l’entreprise (Item 24),

- La direction intègre régulièrement dans ses choix les besoins concernant l’activité Internet (Item 25).

Les travaux du CIGREF et Mc Kinsey (2002) sur la dynamique de la relation entre Direction Générale et Direction des Systèmes d’Information dans 71 grandes entreprises françaises (Schéma 30), mettent en avant le besoin de méthodes de planification collaboratives en faveur de l’alignement.

Dans cette étude, l’alignement est mesuré par rapport aux enjeux liés aux systèmes

d’information. Ainsi, la Direction Générale (DG) et la Direction des Systèmes d’Information (DSI) fixent les même enjeux dans une entreprise sur deux. La DSI perçoit des enjeux plus ambitieux que la DG dans trois entreprises sur 10. Enfin, la DSI perçoit des enjeux moins ambitieux que la DG dans deux entreprises sur 10.

Or, le développement d’objectifs et d’enjeux communs permettant un meilleur alignement des stratégies est favorisé par l’adoption de méthodes de planification collaboratives entre directions (Mc Farlan, 1981).

Schéma 30 Alignement Direction Générale/Direction des Systèmes d’information par rapport aux enjeux liés aux systèmes d’information

20% 20% Résoudre le problème informatique Optimiser les investissements en systèmes d’information Transformer l’entreprise à l’aide des systèmes l’information Résoudre le problème informatique Optimiser les investissements en systèmes d’information Transformer l’entreprise à l’aide des systèmes d’information DSI DG 50% 30%

Source : CIGREF et McKinsey&Company, 2002.

De nombreuses recherches concernant l’alignement reconnaissent que les processus de planification de la stratégie constituent des moments cruciaux influant directement l’alignement (Cresap, McCormick et Paget, 1983 ; Broadbent et Weill, 1993).

Reich et Benbasat (2000) soulignent, concernant la cohérence entre les objectifs de l’entreprise et les objectifs TI, le rôle des échanges dans le processus de planification. Ils valident sur le terrain, la proposition selon laquelle le niveau de relation, essentiellement à court terme, entre les processus de planification TI et ceux de l’entreprise, influence positivement le niveau d’alignement.

Lorsque les cadres TI participent davantage dans la planification de l’entreprise, ceux-ci pensent mieux comprendre les objectifs de la direction par rapport à ceux qui y participent moins (Lederer et Burky, 1989).

La proximité des relations dans les processus de planification se traduit par l’existence de

mécanismes structurels (comités de direction, groupes de transfert de technologie). Associés avec des systèmes de communication et de management (mécanismes de planning et de contrôle), ils permettent d’établir une relation TI/fonctions de l’entreprise nécessaire pour l’introduction réussie de nouvelles technologies (Zmud, 1988).

L’importance de la proximité des relations dans les processus de planification ressort

également de travaux portant sur l’Internet.

Ainsi, Amami et Thévenot (2000) soulignent que les entreprises qui adoptent un positionnement stratégique d’intégration et d’innovation en matière d’Internet n’utilisent pas « la méthodologie traditionnelle de planification stratégique qui consiste à élaborer un plan

d’affaires, à demander ensuite aux spécialistes de la technologie d’élaborer à leur tour une stratégie technologique appuyant le plan stratégique d’affaires. Les entreprises leaders dans l’utilisation du commerce électronique sur Internet tendent à combiner les deux stratégies en un seul plan stratégique » (p. 31).

De, même, Herman (2000), considère qu’un élément essentiel pour un bon développement de l’e-business est d’impliquer les responsables de l’entreprise et d’obtenir leur soutien par rapport au projet e-business.

C’est pourquoi nous nous intéresserons à la participation de la direction de l’entreprise et des responsables de service dans le pilotage de l’activité Internet (Items 22 et 23).

Les pratiques de planifications collaboratives n’émanent pas uniquement de la direction de l’entreprise ou des responsables de services (Papp et Luftman, 1995). En effet, le/les responsable(s) de l’activité Internet ont la possibilité également de participer au pilotage de l’entreprise (Item 26).

Etroitement liés aux méthodes de planification, le contenu des plans stratégiques influe lui aussi sur l’alignement des stratégies (Shank, Niblock et Sandalls, 1973 ; Cresap, McCormick et Paget, 1983 ; Papp et Luftman, 1995).

Nous observerons donc également si la direction prend en compte habituellement dans ses décisions l’activité Internet déjà développée dans l’entreprise (Item 24) et si la direction intègre régulièrement dans ses choix les besoins concernant l’activité Internet (Item 25). Finalement, les indicateurs rattachés aux méthodes de planification ainsi qu’au contenu des plans stratégiques reflètent le degré de collaboration dans le mode de direction de l’entreprise. • La deuxième variable Mode de travail collaboratif correspond à trois items :

- Les cadres de l’entreprise interviennent régulièrement dans le déroulement de

l’activité Internet (Item 16),

- L’activité Internet fait appel aux connaissances et savoir-faire des différents services

de l’entreprise (Item 29).

Les facteurs permettant d’expliquer l’alignement stratégique ne se sont pas uniquement liés à l’élaboration des stratégies. La mise en œuvre des stratégies influe, elle aussi, cette foi-ci à un niveau plus opérationnel, sur le niveau d’alignement.

Dans le cadre du travail au quotidien, Fenny et Willcocks (1998) soulignent l’importance des relations qu’entretien la fonction TI avec les employés de l’entreprise.

S’il l’on regarde de près l’utilisation des TI, on remarque qu’elle dépend des interactions et

des échanges qui lient les responsables TI avec les responsables fonctionnels (Boynton,

Zmud et Jacobs, 1994).

Mata, Fuerst et Barney (1995), expliquent l’avantage compétitif procuré par les TI aux entreprises principalement par la « capacité des responsables TI à travailler entre-eux, avec

les responsables des autres fonctions de l’entreprise(…) qui aura tendance à distinguer les entreprises capables d’obtenir un avantage compétitif durable des TI de celles qui sont seulement capables d’obtenir un attribut commun de leurs TI » ( p. 500).

Selon eux, cette faculté à développer des relations de travail rapprochées est le fruit de routines elles-mêmes issues de relations sociales complexes ancrées dans l’organisation. Le niveau d’échange entre fonctions dépend, selon Clark et Fujimoto (1987), des contacts personnels directs, du rôle jouer par chaque fonction, des relations qu’entretient chaque unité.

L’importance de proximité des relations lors de la mise en œuvre de la stratégie est

également mise en avant dans les travaux portant sur l’Internet.

Le développement de l’e-commerce nécessite l’implication de presque toutes les parties fonctionnelles de l’organisation (Porter, 2001 ; Turban et al., 2000).

Selon El Idrissi et Batazzi-Alexis (2002), la stratégie e-business nécessite « une

transformation dans les rapports entre les différents acteurs, elle ne peut être légitimée que si la direction prend le temps d’impliquer l’ensemble de ses collaborateurs » (p. 4).

D’un point de vue opérationnel l’activité de commerce électronique suppose une coopération avec le département marketing afin de développer l’offre commerciale, avec les responsables de la logistique pour répondre aux commandes électroniques et avec le service comptabilité pour respecter les normes comptables liées au paiement en ligne (Van Der Heijden, 2001).

La proximité des relations au niveau opérationnel entre l’activité Internet et les autres

fonctions de l’entreprise apparaît donc essentielle. Ces relations bidirectionnelles émane à la fois des équipes fonctionnelles mais aussi de l’équipe en charge de l’Internet.

C’est pourquoi nous observerons si les cadres de l’entreprise interviennent régulièrement dans le déroulement de l’activité Internet (Item 16) et également si le(s) responsables de l’activité Internet est/sont impliqués dans les projets en cours de l’entreprise (Item 20).

Les interactions entre acteurs dans le travail peuvent se traduire par l’échange voir la création de compétences.

D’après Kœnig (1999), « une manière importante d’apprendre pour les organisations repose

sur la création de relations entre les compétences préexistantes. C’est une évidence que la capacité d’une organisation à résoudre certains problèmes dépend étroitement de la richesse du réseau de collaborations qu’elle abrite » (p. 224).

L’utilisation des compétences de l’entreprise par la mise en réseau de ses collaborateurs

(Hansen, Hohria et Tierney, 1999) favorisent ainsi les synergies entre les différentes divisions de l’organisation et par la même la performance de l’entreprise (Bharadwaj, 2000).

Le partage de compétence au travail n’est cependant pas systématique.

Il arrive ainsi que « les responsables d’unités stratégiques non seulement ne veulent pas

prêter ceux qui détiennent des compétences mais vont parfois jusqu’à cacher des talents pour éviter leur redéploiement dans la poursuite de nouvelles opportunités ailleurs dans le groupe

» (Hamel et Prahalad, 1990-91, p. 43).

Porter (2001) souligne que les entreprises qui ont développé des stratégies Internet séparées du reste de l’entreprise, n’ont pu capitaliser sur leurs actifs traditionnels.

C’est pourquoi, nous souhaitons voir dans quelle mesure l’activité Internet fait appel aux connaissances et savoir-faire des différents services de l’entreprise (Item 29).

En définitive, les indicateurs liés à la proximité des relations au niveau opérationnel ainsi qu’à l’échange de compétences traduisent le degré de collaboration dans le mode de travail de l’entreprise.

• La troisième variable Valorisation de l’activité Internet est traduit par deux items :

- L’activité Internet est considérée par la direction comme jouant un rôle important

- Selon les responsables de service, l’activité Internet contribue à la croissance de l’entreprise » (Item 27).

Il est indispensable pour appréhender correctement la notion d’alignement de replacer la technologie dans la société et de prendre en compte les influences à la fois institutionnelles

et cognitives. Au milieu de ces influences, l’alignement correspond ainsi d’avantage à la

réalisation des intérêts d’un acteur à travers le comportement d’un autre acteur (Ciborra, 1997). Ainsi, l’accueil que réservent les utilisateurs à la nouvelle TI, est un point important à prendre en compte pour mieux appréhender le concept d’alignement sur le terrain. Savoir accepter une TI que l’on vient d’introduire dans l’entreprise, au premier abord perçue comme un élément étranger, favorise alors un meilleur alignement(Ciborra, 1997).

Comment percevoir et expliquer dès lors qu’une TI soit acceptée positivement au sein d’une organisation ?

En autre, par l’engagement des utilisateurs qui affecte leur attitude et fleur façon de travailler (Hartwick et Barki, 1994). L’engagement est une croyance qui se rapporte au degré selon

lequel une personne pense qu’un sujet ou une chose est important et se traduit notamment

en terme de valorisation.

La notion de valorisation apparaît également essentielle dans le domaine de l’Internet.

Ainsi selon Pillet et Rolle (2002), la perception des gains opérationnels et stratégiques constitue une variable clef de l’indice de potentialité du commerce électronique dans une entreprise.

De même, les responsables Internet interviewés font fréquemment référence à la valeur que l’entreprise accorde à l’activité Internet. Cette valeur accordée se traduit en terme de crédibilité, de sympathie ou de croyance. C’est pourquoi, nous souhaitons mesurer le niveau de valorisation (en tant que valeur accordée et non en tant que mise en valeur) de l’activité Internet de la part de la direction ainsi que des responsables de service. Nous observerons donc si l’activité Internet est considérée par la direction comme jouant un rôle important pour le développement de l’entreprise (Item 21) et si selon les responsables de service, l’activité Internet contribue à la croissance de l’entreprise (Item 27).

En définitive, l’alignement stratégique est caractérisé par un mode de direction et de travail collaboratif (entre d’une part le(s) responsable(s) Internet et d’autre part la direction de l’entreprise et les responsables de services) ainsi que par une valorisation importante de l’activité Internet (Tableau 23).

Tableau 23 Variables et numéro des items pour le construit Alignement stratégique de l’activité Internet

Construit Variables Numéro des items dans le questionnaire Mode de direction

collaboratif Items IB22 à IB26 Mode de travail

collaboratif Items IA16, IB20 et IB29 Alignement stratégique de

l’activité Internet

Valorisation de l’activité

Internet Items IB21 et IB27