le courant de la prescription

Le courant que nous qualifions de la « prescription » comprend les recherches qui visent avant tout à déterminer et expliquer les facteurs de l’alignement des TI (Tableau 10).

Tableau 10 Recherche sur l’alignement : études appartenant au courant de la prescription

Références Sujet Méthodologie

BROADBENT M., WEILL P.,

(1993) Etude de l’alignement appliquée au secteur bancaire

Etudes de cas (4 banques) avec entretiens et recueils de données divers

(documents sur la planification stratégique, rapports annuels)

entre 1988 et 1990 BROWN C.V., MAGILL S.L.,

(1994)

Etude de l’organisation de la fonction SI au sein de l’entreprise

à travers l’alignement

Etude de six firmes multi- divisionnelles entre 1991-1992 Utilisation de données qualitatives

(entretiens) et quantitatives (questionnaires) BURN J.M., SZETO C., (2000) Les facteurs de succès de _{l’alignement stratégique}

Questionnaire appliqué à plusieurs industries, puis études de cas (avec

entretiens) appliquées aux opérateurs des terminaux à conteneurs CHAN Y.E., HUFF S.L., (1993) L’alignement de la stratégie des _{systèmes d’information} Revue de littérature _{Etude quantitative}

HENDERSON J.C., THOMAS

J.B., (1992) Alignement entre la stratégie des hôpitaux et leur stratégie TI Revue de littérature HENDERSON J.C.,

VENKATRAMAN N., (1993)

Le rôle des TI au niveau stratégique de l’organisation Analyse de la littérature Conceptualisation 4 études de cas IVES B., JARVENPAA S.L., MASON R.O., (1993)

Alignement des TI à la stratégie de globalisation de l’entreprise

Revue de la littérature Etudes de cas (100 firmes

multinationales)

MAES R. et al., (2000) Redéfinir le concept d’alignement stratégique et le positionner dans un champ d’étude

Revue de la littérature, utilisation du champ d’étude en management de l’information de Maes (1999) et du

champ d’étude des architectures intégrées de Goedvolk (1999) REICH B.H., BENBASAT I.,

(2000)

Les facteurs influençant la dimension sociale de l’alignement

entre les objectifs de l’entreprise et les objectifs TI

Etudes de cas avec

entretiens et collecte de données au sein de 10 unités d’affaires appartenant

à 3 grandes compagnies d’assurance canadiennes

VAN DER ZEE J.T.M., DE

JONG B., (1999) Etude de l’alignement des entreprises Revue de littérature 2 études de cas

L’une des recherches les plus importante est celle de Broadbent et Weill (1993) qui mènent une étude portant sur les pratiques organisationnelles favorisant l’alignement des TI. Ils proposent, à partir de 15 propositions, un modèle de l’alignement permettant d’obtenir une gestion cohérente des TI au sein de l’organisation (Schéma 12).

Le modèle de l’alignement ainsi obtenu, à l’image de celui d’Henderson et Venkatraman (1993) se divise en quatre dimensions pour lesquelles il met en valeur des recommandations. Au niveau des processus de formation de la stratégie générale de l’entreprise, on retiendra l’importance de la nature des processus de formation de la stratégie (expérience en matière de planification, focalisation des dirigeants sur des sujets cruciaux et dans une optique de long terme, participation de l’ensemble des collaborateurs à la construction de la stratégie de l’entreprise), ainsi que des caractéristiques de l’orientation stratégique (niveau de consensus et de consistance dans l’orientation stratégique) et enfin de l’implication de la direction dans la stratégie TI.

En ce qui concerne la structure organisationnelle et les délégations, le lien entre la stratégie et la structure de l’entreprise est primordial pour pouvoir gérer ensuite de la meilleure manière qu’il soit l’intégration des TI dans l’entreprise.

A propos des conduites et responsabilités concernant les TI, il faut noter que les TI doivent être en partie gérées par les acteurs du terrain et non pas uniquement par les informaticiens. Elles répondent ainsi d’avantage aux besoins de l’entreprise. Il doit y avoir une véritable relation d’échange entre la fonction TI et le reste de l’organisation qui sera rendue possible par le développement de compétences appropriées de la part de chacun des acteurs.

Enfin, pour la stratégie TI, le fait de disposer des TI adéquates par rapport aux développements de nouveaux produits et services de l’entreprise constitue un élément primordial pour l’entreprise vis à vis de ses concurrents.

Schéma 12 Modèle de l’alignement

Alignement Stratégique

- Responsabilité de la direction en matière de gestion de l’information - Interaction forte

entre les équipes IS et les autres équipes de l’entreprise

- Développement de la compréhension de l’activité SI de la part de la direction - Développement de compétences managériales pour les responsables SI - Architectures technologiques

appropriées

- TI s’adaptent à la demande des nouveaux produits et services d’information

- L’expérience de la planification de la stratégie générale de l’entreprise - Planification axée sur des problèmes cruciaux et de long terme

- Niveau de participation dans la planification de la stratégie générale de l’entreprise

- Consensus de la direction sur l’orientation stratégique de l’entreprise

- Clarté et consistance dans l’orientation stratégique - La considération de la direction à l’égard de la stratégie SI

- Structure organisationnelle qui soutient la stratégie - Processus d’élaboration des décisions adaptés à l’orientation stratégique - Délégations adaptées à l’orientation stratégique

Toujours dans le courant qui vise à identifier les facteurs de l’alignement, Ives, Jarvenpaa, et Mason (1993) s’intéressent aux stratégies de globalisation des entreprises. Ils identifient sept éléments conducteurs de la globalisation, liés au développement des TI au sein de l’entreprise. Il convient de les prendre en compte afin d’aligner plus facilement les TI avec la stratégie de globalisation soit au niveau interne, soit au niveau externe.

Sur le plan interne, les facteurs sont :

- « les ressources communes » : avoir la possibilité de partager les ressources communes de l’entreprise depuis n’importe quelle entité de la firme dans le monde,

- « les opérations flexibles et rationalisées » : pouvoir adapter de façon souple, la production de l’entreprise de la meilleure manière qu’il soit,

- « la réduction des risques » : se protéger contre les éléments conjoncturels,

- « les produits globaux » : être capable de lancer des produits globaux, s’adaptant s’il le faut aux spécificités d’un pays,

- « la qualité » : mener une politique de qualité des produits au niveau international avec un suivi global des composants.

Sur le plan externe, il s’agit:

- « des fournisseurs » : se positionner comme une entité globale devant les fournisseurs notamment pour les négociations ou alliances,

- « des clients » : se présenter comme une entité globale, fournissant un service global devant les clients.

Il convient également de porter son attention sur « la dimension sociale » de l’alignement (Reich et Benbasat, 2000) ainsi que sur la dimension intellectuelle.

La dimension sociale « représente le niveau de compréhension et d’engagement, par rapport

à leur mission, objectifs et plans, au sein d’une unité organisationnelle, entre les responsables TI et dirigeants de l’entreprise » (Reich et Benbasat, 1996, p. 57).

La dimension intellectuelle constitue « le niveau de consistance et de validité entre les

objectifs de l’entreprise et les objectifs TI » (Reich et Benbasat, 1996, p. 57).

Alors que la dimension sociale représente la formulation de la stratégie du point de vue des acteurs notamment par rapport aux choix qu’ils font, la dimension intellectuelle concerne avant tout la méthodologie de formulation de la stratégie ainsi que son contenu.

Reich et Benbasat (2000) vérifient ainsi l’influence à court terme sur la dimension sociale de l’alignement du « partage de connaissances communes », du « succès de l’implémentation

Enfin, Papp (1995) souligne dans son étude consacrée aux déterminants de l’alignement des TI dans les organisations, le rôle essentiel joué par les facteurs de type relationnels, liés à la perception et au comportement des acteurs.

C’est pourquoi, il convient de prendre en considération pour expliquer l’alignement des TI « l’attention quotidienne portée par les acteurs impliqués dans l’élaboration,

l’implémentation et l’utilisation des TI » (Ciborra, 1997, p. 73) plutôt que des relations générales et immuables propres à l’entreprise.

Parallèlement à ces travaux qui cherchent à déterminer et comprendre les facteurs de l’alignement des TI, d’autres recherches, moins nombreuses, tentent de développer des mesures sur le terrain.