Le construit Alignement organisationnel de l’activité Internet

Nous définissons l’alignement organisationnel de l’activité Internet comme la cohérence entre d’une part la stratégie Internet (processus d’élaboration et de mise en oeuvre de la stratégie Internet) et d’autre part l’organisation de l’entreprise (structures et processus organisationnels).

Ce construit permet de caractériser les modes d’organisation liés à Internet à travers la notion d’alignement.

Trois variables ont été sélectionnées pour mesurer l’alignement organisationnel de l’activité Internet.

• La première variable Evolution organisationnelle est mesurée à l’aide de deux items :

- Suite au développement de l’activité Internet, une modification des modes de

fonctionnement interne a été décidée (Item 15),

- Suite au développement de l’activité Internet, le mode de gestion des appels a été

réorganisé (Item 17).

La structure organisationnelle correspond à la division du travail en tâches et responsabilités (St-Amant, 2003) ainsi qu’aux communications et relations (Kalika, 1995).

Le lien étroit entre la structure organisationnel et la stratégie est primordial pour pouvoir

gérer de la meilleure manière qu’il soit l’intégration des TI dans l’entreprise et donc favoriser l’alignement des TI (Broadbent et Weill, 1993).

C’est pourquoi, pour un développement réussi de l’entreprise sur Internet il ne suffit pas seulement « de mettre les produits ou services en ligne ; il convient en fait de mettre

l’ensemble de l’organisation en ligne » (Kalika in Chevalier et al., 2000, p. 124). « Les grandes entreprises se sont vite rendu compte qu’une stratégie Internet n’était viable vis-à-vis

du client que si l’organisation interne était capable de suivre l’offre » (Amami et Rowe,

2000, p. 10).

Les personnes interviewées évoquent d’ailleurs fréquemment les changements organisationnels liés au développement de l’activité Internet.

Nous observerons donc si une modification des modes de fonctionnement interne a été décidée, suite au développement de l’activité Internet (Item 15).

Un élément lié au fonctionnement interne de l’organisation et fréquemment évoqué lors des entretiens concerne la gestion des appels téléphoniques. Avec l’Internet le nombre d’appels augmente et le contenu des conversations n’est pas le même (les appelants sont déjà mieux informés par l’Internet et posent des questions plus précises).

Licoppe (2002), dans une étude de cas sur le site web de deux agences de voyages met également en avant l’évolution de l’organisation des centres d’appel.

C’est pourquoi nous regarderons si le mode de gestion des appels a été réorganisé, suite au développement de l’activité Internet (Item 17).

Finalement, les indicateurs rattachés à la modification des modes de fonctionnement interne ainsi qu’à l’évolution de l’organisation des centres d’appel traduisent le degré d’évolution organisationnelle lié au développement de l’activité Internet.

L’évolution organisationnelle peut parfois déboucher sur la création de nouveaux processus. C’est ce à quoi nous nous intéressons à travers la deuxième variable Nouveau processus qui correspond aux deux items :

- Un call center spécifiquement dédié au site web (Item 9),

- Un mode de gestion spécifique des e-mails provenant du site web (Item 10).

Venkatraman (1995) propose un schéma des transformations organisationnelles (reconfigurations) liées aux TI en prenant en compte deux facteurs. Le premier facteur concerne le degré de transformation de l’entreprise qui influe positivement sur le second facteur, à savoir, l’éventail des bénéfices potentiels liés à ces transformations. Cinq étapes permettent ainsi de caractériser la reconfiguration des entreprises liée aux TI (Schéma 31).

Schéma 31 Cinq niveaux de reconfiguration provoqués par les Technologies de l’Information Degré de transformation de l’entreprise Fort Faible Faible Fort

Éventail des bénéfices potentiels

Un. Exploitation en local Deux. Intégration interne

Trois. Reconception des processus de gestion Quatre. Reconception du réseau de gestion

Cinq. Redéfinition des objectifs de l’entreprise

Niveaux évolutifs Niveaux révolutionnaires

Source : d’après Venkatraman, 1995.

Le troisième niveau de reconfiguration correspond à une transformation des processus

internes de l’organisation. Il découle d’un réexamen approfondi de la meilleure manière de

conduire l’entreprise : « au lieu de traiter les processus de gestion existants comme une

contrainte dans la définition d’une infrastructure informatique optimale, c’est le processus de gestion lui-même qui est réétudié pour exploiter au mieux les possibilités offertes par les technologies de l’information » (Venkatraman, 1995, p. 159).

Dans le cadre du développement de son activité Internet, l’entreprise est amenée à mettre en place de nouveaux processus concernant notamment le traitement des appels

téléphonique. Les entretiens montrent ainsi l’intérêt de la création d’un web call center. Nous

évaluerons donc le niveau de développement d’un call center spécifiquement dédié au site web (Items 9).

Le courrier électronique constitue un autre moyen couramment utilisé afin de gérer les

relations de l’entreprise et notamment celles-liées à l’activité Internet.

Nous mesurerons donc également le niveau de développement d’un mode de gestion spécifique des e-mails provenant du site web (Item 10).

• La troisième variable Intégration fonctionnelle est traduit par huit items : - SAV : utilisation d’un service après vente par Internet (Item 1),

- Facturation : gestion de la facturation client/fournisseur au travers d’Internet (Item 2), - Gestion des stocks : suivi des réserves et disponibilités par Internet (Item 3),

- Achats : commandes via Internet de différents produits et services (Item 4), - Ventes : ventes des produits et services sur le web (Item 5),

- Publicité : réalisation de campagne de promotion sur Internet (Item 6), - Marketing24

: écoute, suivi, fidélisation du client par Internet (Item 7),

- Ressources Humaines : recrutement par Internet, intranet RH.

Venkatraman (1995) caractérise également la reconfiguration de l’entreprise par l’intégration

des fonctions internes de l’organisation, reliées entre elles par les TI. Cette intégration

procure un gain substantiel notamment en terme de coût et de performance.

L’Internet constitue un réseau pouvant lui aussi jouer le rôle d’infrastructure électronique permettant de relier les tâches, processus, et fonctions de l’entreprise

Ainsi, Amabile et Gadille (2002) considèrent que l’intégration de l’usage du site dans la promotion des produits, le service après vente, la facturation, et la gestion des stocks, est révélatrice d’un alignement commercial.

Cette intégration touche en premier lieu les affaires internes de l’entreprise (deuxième niveau de reconfiguration selon Venkatraman, 1995) comme le marketing, la publicité, le service après vente, les ressources humaines.

Nous nous intéressons donc au niveau de développement de l’écoute, suivi, fidélisation du client par Internet (Item 7), de la réalisation de campagne de promotion sur Internet (Item 6), de l’utilisation d’un service après vente par Internet (Item 1), du recrutement par Internet et de l’utilisation d’un intranet RH (Item 8).

L’adoption des TI transforme également les réseaux d’affaires de l’entreprise par l’interconnexion des réseaux rendue possibles entre parties prenants. La formation de réseaux inter-entreprises procure des économies notamment en terme de coûts (quatrième niveau de reconfiguration selon Venkatraman, 1995).

Les technologies Internet touchent, elles-aussi, les relations externes de l’entreprise notamment en ce qui concerne la facturation client/fournisseur, la gestion des stocks reliée aux fournisseurs, les achats avec les fournisseurs et la vente au client.

Nous observerons donc le niveau de développement de la gestion de la facturation client/fournisseur au travers d’Internet (Item 2), du suivi des réserves et disponibilités par

Internet (Items 3), des commandes via Internet de différents produits et services (Item 4) et des ventes des produits et services sur le web (Item 5).

Il convient d’apporter ici une précision importante concernant la variable Intégration

fonctionnelle.

Il serait erroné d’affirmer que chaque entreprise doit intégrer l’ensemble de ses fonctions grâce à Internet pour être performante. Cette démarche dépend de critères spécifiques à chaque organisation

Ceci étant, notre étude porte sur un secteur, celui du voyage, où la dématérialisation est très forte et le traitement de l’information constitue l’essentiel de la chaîne de valeur.

C’est pourquoi l’intégration des fonctions de l’entreprise, rendue possible par l’Internet, constitue un critère de compétitivité primordial, aux yeux des personnes travaillant dans le secteur que nous avons interviewées.

Enfin, précisions que les compétences de l’organisation seront abordées spécifiquement à travers le construit Alignement des compétences.

Finalement, l’alignement organisationnel est défini par une évolution organisationnelle et un développement de nouveaux processus liés à l’activité Internet ainsi que par l’intégration des fonctions de l’entreprise liées à l’Internet (Tableau 24).

Tableau 24 Variables et numéro des items pour le construit Alignement organisationnel de l’activité Internet

Construit Variables Numéro des items dans le questionnaire Evolution

organisationnelle Item IA15 et IA17 Nouveaux processus Items IA9 et IA10 Alignement organisationnel

de l’activité Internet

Intégration fonctionnelle Items IA1 à IA8