Comme dans le cas de l'ESC Rouen, l'autonomie de l'ESC Lyon et donc la réalisation de son projet s'appuient sur une forte dépendance économique. Mais, contrairement à la région rouennaise, la puissance économique lyonnaise se renforce dans les années 1970. L'orientation résolument entrepreneuriale dans le positionnement de l'Ecole comme dans le mode de gestion de l'équipe dirigeante est assumée par les deux parties. La réorientation sensible vers l'international et la recherche à partir de 1977 est également soutenue par les autorités consulaires, dans la mesure où l'école fustige officiellement tout "académisme".
1 Entretiens avec Patrice Colasse le 25 février 1999, Gérard Morel les 11 mars et 6 juillet 1999 et
Serge Oréal le 31 mars 1999.
L'orientation entrepreneuriale est reprise et systématisée par les directeurs successifs du groupe, Jacques Lagarde puis, à partir de 1981, Yves Réale qui s'est spécialisé en "ressources humaines" à Northwestern et, à partir de 1987, Bruno Dufour qui a été research assistant en psychologie sociale à l'université de Buffalo en 1970. Pour tous, il s'agit de gérer l'ESC Lyon comme une entreprise. Ce parti-pris se décline au niveau de la stratégie de l'établissement, de son mode de financement, de la conception de la pédagogie, de sa communication, et de la rationalisation du rapport direction/salariés. Jacques Lagarde, lors d'un entretien en 1999, explique comment il a appliqué à l'ESC Lyon, une approche classique de stratégie d'entreprise mais qui tient compte de la spécificité du "produit" formation ; il ne s'agit pas seulement d'une reconstruction a
posteriori puisqu’un document de 1975 accrédite cette conception mise en œuvre1. Cette approche qui s'est généralisée ensuite était alors nouvelle et a contribué à ce que cette école bouscule effectivement le monde des formations en gestion entré dans une phase de déréglementation.
Sur la base d’une analyse de marché de la formation en gestion et de leur propre produit, sont conçus une stratégie, un financement, une politique de GRH et de marketing ; la sortie du réseau des ESC permet d’aller au bout de cette politique: "On a essayé de définir une mission, on a défini un objectif, une stratégie, en analysant l'école, en disant voilà, qu'est-ce que c'est ? C'est une entreprise qui a des produits à mettre sur le marché : on a un portefeuille de produits qui étaient un cycle de 3 ans, un cycle de formation permanente, un département d'études de marché et tout ça. Alors comment on manage ce portfolio ? Il y en a qui rapporte, il y en a qui coûte. Ensuite il y a des ressources humaines, qu'est-ce qu'on a ? De quoi on aura besoin ? Quel est le marché sur lequel on se situe? On a bien identifié qu'il y avait deux marchés distincts : un marché en amont qui était les candidats, il fallait trouver les meilleurs et non pas les plus mauvais, et un marché à l'extérieur qui était les entreprises. Comment on va les travailler ? Comment on va les prospecter ? et puis surtout comment on va trouver l'argent pour faire tout ça ? Parce qu'il était hors de question de rester avec le budget qu'on avait qui était un budget ridicule. Alors, après avoir fait ça, on construit un plan, une stratégie, et on s'est dit, à partir des forces et des faiblesses, on va se différencier des produits concurrents qui sont les HEC et les autres et un de nos objectifs important était de sortir d'un espèce de magma qui était à l'époque les ESCAE dans lequel il y avait 30 ou 40 écoles de niveaux complètement différents, avec un concours commun... Si on reste là-dedans il n'y a aucun moyen de faire progresser les choses, donc préparons notre sortie du réseau, qui à l'époque avait été un électrochoc dans le milieu de la gestion en France2".
1
AF, I.4E, Ecole supérieure de commerce de Lyon, juin 1975, 7 p. (et annexes).
Yves Réale, directeur du Groupe de 1981 à 1987, a systématisé l'idée d'une école comme service aux entreprises (y compris au niveau de la formation initiale), en opposition au modèle académique autonome. Il a en outre développé le "concept" d'école comme lieu de pédagogie totale. Dans cette optique, les entreprises régionales sont des acteurs à part entière du positionnement du Groupe. Il faut s’allier et pas seulement pour en tirer des bénéfices financiers avec des entreprises innovantes, à l’image du groupe. De même, les étudiants doivent être considérés comme des partenaires de cette entreprise et pas seulement des consommateurs.
"C'est comme une entreprise de service aux entreprises. Donc la finalité étant de former des jeunes qui vont travailler dans les entreprises, de former des cadres qui sont dans des entreprises, de faire des recherches qui sont applicables dans les entreprises. Et la finalité étant essentiellement les entreprises et pas le modèle académique où la finalité peut être soit la reconnaissance de diplômés soit la reconnaissance par le monde académique. (...) Cela se travaille bien sûr, avec tout un plan de marketing.
On identifiait les entreprises avec lesquelles on voulait travailler de façon privilégiée, avec lesquelles on voulait développer des actions de partenariat, et pas uniquement afin d'avoir de la taxe ou de leur vendre des étudiants, des trucs comme ça. (...) Les entreprises où l’on peut apprendre, donc ce ne sont pas uniquement les grandes. Il y a des entreprises moyennes qui sont très innovantes, les entreprises où on peut apprendre ça va s'appeler HP [Hewlett Packard établie à Grenoble] par exemple qui est une entreprise où effectivement il y a des choses intéressantes qui sont développées1, ça va s'appeler Rhône-Poulenc bien sûr, ça se sont les grandes assez classiques, ça va s'appeler Eco2, Accor [le groupe d’hôtellerie], Mérieux [les laboratoires], mais ça peut aussi s'appeler Algoé, petite entreprise de conseil mais très pointue sur un certain nombre de domaines, donc ce n'est pas seulement un critère de taille.(...) L'école est un lieu de pédagogie totale, et la pédagogie, elle se passe en salle de cours, mais elle ne se passe pas qu'en salle de cours, elle se passe aussi dans les entreprises sous forme de stage, de chantier, et elle se passe aussi dans l'école en tant que telle et il faut que l'école elle-même soit gérée comme une entreprise. (...)
On essayait d'être une entreprise innovante, en se disant que les étudiants font partie de l'entreprise. Vous voyez la définition qu'on a des étudiants, ce ne sont pas des consommateurs, ce ne sont pas des clients, ce sont des gens qui vont porter l'entreprise, parce qu'ils portent l'image de l'entreprise. Il faut qu'ils soient informés, il faut qu'il y ait une grande transparence, et il faut qu'on les traite non pas comme des consommateurs, des gens qui viennent, non, c'est véritablement des partenaires de l'ensemble de cette entreprise école qui comprend le noyau de gens payés à plein temps mais aussi les étudiants, non seulement ils ont payé mais
1
Pour une enquête sur cette entreprise (depuis 1977), cf. Gabrielle BALAZS et Jean-Pierre FAGUER, "Une nouvelle forme de management, l'évaluation", Actes de la recherche en sciences sociales, n° 114, septembre 1996, pp. 68-78.
2 Les entreprises intérimaires se développent parallèlement à l’augmentation de la "flexibilité" de
la gestion de la main d’œuvre ouvrière. Cf. Stéphane BEAUD, Michel PIALOUX, Retour sur la condition
aussi les vacataires, mais aussi les anciens, tout cet ensemble de gens qui portent quelque part le projet, l'image. D'où d'énormes efforts de communication auprès de cet ensemble de publics ; ça aussi c'est complètement original"1.
Cette stratégie repose sur un travail de communication interne et externe qui s’intensifie dans les années 1980 dans toutes les écoles. Alors que jusqu’aux années 1960, l’association des anciens élèves publiait la revue des anciens et l’annuaire, et l’école réalisait un travail de publicité essentiellement auprès des lycéens inscrits dans les préparations aux écoles de commerce, la communication devient un secteur crucial ensuite. En interne, l’association des anciens continue à s’occuper de la revue (désormais intitulée Performances Entreprises) et du réseau des diplômés (Alumnet) et l’école publie des brochures différenciées suivant les publics et les programmes, une Newsletter (dans laquelle on apprend par exemple le don exceptionnel réalisé en 1997 par l’ancien directeur J. Lagarde à l’occasion du 125e anniversaire de l’école, cf. Document 3) ; en externe, les dirigeants de l’école tentent d’obtenir une "bonne couverture" des réalisations de l’ESC Lyon ou multiplient les prises de position dans la presse généraliste et spécialisée, ce qui assure une publicité "sans dépenser un centime" comme l’affirme J. Lagarde2.
Considérer l'école comme une entreprise a évidemment des conséquences sur la place des enseignants dans ce groupe. Alors que la position de l'ESC Lyon — avec en particulier sa dimension internationale — ne peut s'affirmer sans la constitution d'un corps d'enseignants qualifiés, les directeurs successifs du groupe sont progressivement confrontés aux velléités d'autonomie des enseignants qui font de plus en plus corps. A nouveau, se pose la question suivante : à qui appartient l’école ? A l’équipe dirigeante ou au corps enseignant ? Comme dans les autres établissements, et en dépit du caractère très managérial des directeurs, ceux-ci doivent respecter la spécificité du métier de leurs collègues les plus académiques sous peine de les voir fuir le groupe alors même que leur présence devient indispensable. Quant aux enseignants aux profils les plus entrepreneuriaux, le risque est de les voir faire carrière dans le monde des affaires, ce que feront certains d'entre eux3. L'équipe dirigeante a de plus en plus de mal à "manager" le corps enseignant à partir du moment où celui-ci concentre davantage de ressources et revendique d'être considéré comme le cœur d'un groupe qui a affirmé sa prééminence
1 Entretien avec Yves Réale le 31 mai 1999.
2 Bruno Dufour a été un directeur particulièrement médiatique (il est intervenu régulièrement dans
Le Monde à partir de la fin des années 1980).
dans l'espace des écoles de gestion. La politique qui a consisté à séparer l'enseignement de la recherche révèle aussi ses limites car les différentes composantes du Groupe ESC Lyon apparaissent tendanciellement en concurrence les unes avec les autres : le CESMA nourrit un complexe de supériorité vis-à-vis de l'école alors que l'IRE et le programme doctoral défendent deux conceptions différentes de la recherche1. "Le projet d'entreprise" devient bientôt insuffisant pour contenir un certain nombre d'oppositions internes. Dans les années 1990, le groupe se renouvelle de façon importante et certains y voient une mainmise des "académiques". D’autres y perçoivent un rééquilibrage devenu indispensable, y compris stratégiquement2.
Pourtant, contrairement aux autres configurations étudiées, il semble que dans les années 1970, les mutations de l'école de commerce lyonnaise se réalisent dans un contexte moins conflictuel et de façon moins brutale (sur une période de dix ans environ). Le contre-pouvoir du corps enseignant met du temps à se former alors qu'il ne semble pas se manifester de contestations étudiantes à l'ESC Lyon. Les pratiques managériales de la direction apparaissent avoir porté leurs fruits en maintenant un consensus autour d'un projet original et en maîtrisant les oppositions. Les enseignants formés en Amérique du Nord, du côté de la direction ou du côté du corps enseignant, ne voient donc pas les "résistances au changement", selon le vocable souvent utilisé à l'époque, aux mêmes endroits.
Situées au pôle dominé de l'espace des formations en gestion dans les années 1960, l'ESC Rouen et l'ESC Lyon se sont fortement transformées dans la décennie suivante en contribuant au renouveau de l'ensemble de cet univers et en se hissant dans le peloton de tête alors que de nombreuses nouvelles petites écoles se sont créées, occupant désormais les positions les moins prestigieuses (cf. Document 4). Avec leurs ressources propres, liées en particulier à leur environnement économique, aux profils de leurs directeurs et des premiers permanents, ces écoles se sont adaptées à la nouvelle donne de
1 Entretiens de Michel Bicheron le 7 juillet 1999 et de Alain-Charles Martinet le 12 juillet 1999. 2 David Courpasson, sociologue à l’ESC Lyon depuis 1988, analyse sa propre position d’employé
d’une grande école de management et les conditions de possibilité d’une posture "réaliste critique". "(…) il n’est pas mauvais, écrit-il, qu’une école de management montre qu’elle renferme quelques ‘intellectuels’, ne serait-ce d’ailleurs que parce que d’autres écoles prestigieuses en renferment aussi…" (p. 301). Cf. David COURPASSON, "Entre fascination et dénonciation. Sociologie et management des organisations",
Sociologie du travail, n° 3, vol. 41, juillet-septembre 1999, pp. 295-305. Sur le renouvellement des années
ce secteur de l’enseignement en professionnalisant et en spécialisant leur formation, en s’appuyant de façon parcimonieuse mais efficace sur les compétences nord-américaines.
En mettant en avant un projet entrepreneurial offensif dans le contexte de contestation du monde de l'entreprise de la fin des années 1960 au milieu des années 1970, l'ESC Lyon s'est construite une position dominante durable (il s’agit d’une forme d’"avantage concurrentiel") en anticipant le phénomène de réhabilitation de l'entreprise des années 1980 moins par stratégie visionnaire qu’en faisant de nécessité vertu. Ce "créneau" a été renforcé grâce à la prise en compte de deux nouveaux modes de hiérarchisation de ces écoles, l'international et la recherche, pour lesquels les connaissances nord-américaines ont été utilisées. En quittant après l’ESCP, le réseau des ESC en 1979 et en concurrençant les grandes écoles parisiennes, l’ESC Lyon (restructuré en groupe), a poursuivi la déréglementation initiée mais parallèlement, a dû se conformer aux normes des écoles dominantes en développant un corps enseignant permanent concentrant davantage de capital et revendiquant plus d’autonomie. Les managers de l’école ont donc dû prendre en compte cette logique académique et disciplinaire, incontournable dans le haut de la hiérarchie pour rendre possible les stratégies de reconversion.
Le renouveau de l’école rouennaise a été moins radical et moins linéaire. En contribuant à la réforme du réseau des ESC à la fin des années 1960, cette école s’est positionnée en "petit HEC" et s’est appuyée pour ce faire sur quelques enseignants permanents formés en Amérique du Nord. Suite à la crise (locale et nationale) du milieu des années 1970 lui rappelant brutalement sa dépendance vis-à-vis de la chambre de commerce de Rouen, l’école a pu rebondir car elle était loin d’avoir perdu toutes ses ressources : l’accumulation de capital symbolique est un processus lent dans sa construction comme dans sa destruction1. En 1988, l’ESC Rouen a contribué au démantèlement du réseau des ESC en s’alliant avec trois autres écoles concentrant elles aussi des atouts importants (l'ESC Reims, l'école de statut public ICN et l’école privée l'EDHEC), pour créer un concours propre avec une banque commune d'épreuves nommée "Ecricome". Ensemble, elles réussiront à faire face à la crise du milieu des années 1990
1 Dans le palmarès de 1978, l’ESC Rouen est classée derrière le peloton de tête avec l’ESC Reims.
Cf. Henri de BODINAT, "Le guide Michelin des écoles de gestion. Tout ce que vous voulez savoir sur les bonnes filières… et les autres", art. cit.
qui a touché l’ensemble des écoles, et pas seulement les nouvelles "entreprises éducatives"1.
Alors que le label ESC a perdu de sa pertinence, les écoles ont dû se reconvertir sur des créneaux moins valorisés comme la vente2 ou l’entrepreneuriat et accepter de plus en plus de candidats provenant non plus des écoles préparatoires mais de l’université, dans un environnement qui s’est très rapidement transformé avec d’une part la création de pléthore d’écoles revendiquant elles aussi (à l’aide d’une publicité tapageuse) des enseignants qualifiés, un crédit international, et avec d’autre part l’essor tout aussi important (et diversifié) des formations universitaires de gestion (cf. supra, documents de l’introduction générale). Face à ce développement tous azimuts, perçu comme un mouvement anarchique par les représentants "autorisés" de cet enseignement3, ou encore comme un libéralisme "sauvage" qui risque de discréditer l’ensemble du monde de la formation en gestion – non pas à cause de son caractère lucratif mais à cause du brouillage des repères qu’il établit –, une façon de réagir pour les établissements les mieux dotés a consisté en la recherche de labelisation internationale par la voie des procédures d’accréditation européenne avec l’European Quality Improvement System, EQUIS (l’ESC Lyon est accrédité en 1998) ou sur le modèle des Etats-Unis avec l’accréditation délivrée par l’AACSB (American Assembly of Collegiate Schools of Business (l’ESSEC est accréditée en 1998) ou encore avec le développement de certifications ISO dans ce secteur4.
Ce survol des évolutions récentes de cet univers des formations en gestion, suggère que l’analyse mise en œuvre pour rendre intelligible le renouveau des années 1970 vaut certainement pour les années 1990. Interpréter la transformation du monde des
1 La presse généraliste quotidienne et hebdomadaire a largement fait écho à cette crise. Pour ne
citer que l’un des coups médiatiques : cf. L’Express, 27 février-5 mars 1997 qui titre à la une "Le classement explosif des écoles de commerce. Rapport confidentiel".
2
Sur la reconversion de l’ESC Troyes dans l’apprentissage de la vente et le point de vue d’une étudiante, cf. Michel VILLETTE (présenté par), "L’apprentissage de la vente, d’après le journal de Lissia B.", Genèses, n° 42, mars 2001, pp. 145-157.
3 Cf. Direction de l'enseignement supérieur, Mission sur les disciplines de gestion coordonnée par
Roland PEREZ, Rapport de synthèse, op. cit.
4 Ces transformations font évidemment l’objet de réflexions de la part des professionnels de la
formation en gestion. Cf. par exemple les journées d’étude organisées par la FNEGE (et dont nous avons réalisé la synthèse), XIèmes journées nationales de l’enseignement de gestion, "L’internationalisation des formations au management : nouveaux enjeux et perspectives à long terme pour les institutions", Grenoble Atria World Center, 10-11 décembre 1998, Colloque organisé avec le soutien de la Chambre de commerce et d’industrie de Grenoble, le Conseil général de l’Isère, la Ville de Grenoble, le Conseil régional Rhône-Alpes, l’Université Pierre-Mendès-France, 28 p. Cf. Direction de l'enseignement supérieur, Mission sur les disciplines de gestion coordonnée par Roland PEREZ, Rapport de synthèse, op. cit. Cf. Maurice THEVENET, "L’enseignement de la gestion en France : soumission au modèle américain ou
écoles en particulier (mais également de l’ensemble des institutions de formation en gestion) en termes de trajectoires d’institutions liées aux ressources accumulées en analysant les spécificités des différentes conjonctures (générales et spécifiques) permet de dépasser une lecture strictement économiste ou strictement organisationnelle.
Si l'étude du développement des corps enseignants de gestion dans les écoles de commerce et instituts d’administration des entreprises a permis incidemment de décrire comment des individus se sont intéressés à cette nouvelle spécialité, nous avons essentiellement perçu ce métier et cette discipline du point de vue d'institutions occupant des positions différentes dans l'espace de la formation en gestion. Prendre le point de vue de ceux qui s'engagent dans cette voie d'enseignement à cette période permet de poursuivre l'exploration de cet univers disciplinaire en construction. L'impulsion étatique a été déterminante pour développer cette discipline dans les années 1970, mais seul l'investissement d'agents dans les carrières de spécialistes de gestion a pu lui permettre d'exister et de se perpétuer. C’est ce que nous souhaitons montrer dans la deuxième partie.
reconnaissance des spécificités ? L’exemple de l’ESSEC", Ecole de Paris du management, GRESUP, séance du 20 janvier 1998.