Illustration à partir de la création d’une licence professionnelle Anne Moysan-Louazel
*De nombreux marchés du travail subissent actuellement de profondes transformations qui se traduisent pour certains d’entre eux par l’adoption de nouveaux modes de régulation conduisant à une relative
« fermeture ». Cette dynamique se réalise suivant des modalités variées, conjuguant la régulation des flux d’entrée, une évolution des modes de formation, des formes renouvelées de mobilité en cours de carrière, ou bien encore des changements importants dans la professionnalisation des métiers correspondants. La question traitée dans cette communication est celle de la justification de la fermeture d’un marché du travail autour d’un marché professionnel et du jeu des différents acteurs lors de la création d’une licence professionnelle.
La première partie est consacrée à la présentation de l’arrière-plan théorique retenu et à la clarification des concepts. Des questions sont posées : qui sont les acteurs qui construisent les marchés professionnels, qui en régulent l’accès et organisent la mobilité en leur sein ? Quels sont les intérêts défendus et des buts poursuivis par chacun lors du processus de fermeture ? Les réponses apportées soulignent la difficulté de la construction d’un marché professionnel et montrent notamment que la « fermeture » poursuit plusieurs finalités qui demandent à être conciliées.
Partant de ces caractérisations théoriques générales qui fondent un marché professionnel et sa dynamique de « fermeture », la seconde partie de l’article utilise cette grille de lecture pour examiner les évolutions à l’œuvre dans les cabinets d’expertise comptable et notamment le métier de collaborateur social. Nous cherchons à mettre en évidence l’enjeu mais aussi les limites que représente la création d’une licence professionnelle comme dispositif de « fermeture » du marché et d’émergence d’un marché professionnel non réglementé.
Des enjeux en termes de management pour les cabinets d’expertise comptable sont mis évidence et nous insistons sur les conditions de production du marché professionnel, sur les difficultés du processus de fermeture et sur l’instabilité de ce type de marché. Des enseignements sont tirés pour le système de formation dont l’efficacité et les finalités sont interrogées au travers de l’histoire d’une licence professionnelle.
2. Processus de fermeture et émergence d’un marché professionnel
Les concepts de fermeture du marché du travail et de marché professionnel sont issus d’une approche théorique non traditionnelle du marché du travail, la théorie de la segmentation, initiée par Kerr (1954) puis développée par Doeringer et Piore (1971) et Marsden (1989) et reprise selon une approche plus sociologique par Paradeise (1988). La représentation du marché du travail est celle d’un marché du travail hétérogène et balkanisé. Trois types principaux de marché du travail sont distingués et chacun d’entre eux obéit à des règles de fonctionnement distinctes : marchés professionnels à qualification transférables ; marchés internes à qualification non transférables et marchés de travail non qualifié ou occasionnel (Marsden 1989). Alors que le dernier type renvoie à des mécanismes de marché concurrentiel, les autres sont des marchés « institutionnels », c'est-à-dire des espaces fermés avec des frontières stables qui sont régis par des règles institutionnelles et des pratiques d’organisation, toutes plus ou moins formelles. Les conditions de formation, de recrutement, d’emploi, de mobilité et de promotion sont contenues dans ces règles déterminées par les organisations (associations d’employeurs, syndicats, entreprises) qui ont donc une influence sur la structuration et la régulation du marché du travail. À la suite de Paradeise (1988), nous
* Anne Moysan-Louazel, CREM UMR CNRS 6211, Université de Rennes 1, IUT de Rennes-Département GEA, 263, Avenue du Général Leclerc, CS 44202, 35 042 Rennes Cedex, également chercheur au centre associé au Céreq pour la région Bretagne, anne.moysan-louazel@univ-rennes1.fr.
désignerons du terme générique de « marchés fermés », tous les segments de marché qui possèdent un trait commun, qui fonde et justifie leur clôture : ils définissent, construisent, entretiennent la qualification d’une main-d’œuvre pour une tâche déterminée. L’accès aux marchés fermés est restreint par des critères (titre, ancienneté...) considérés comme nécessaire à l’activité professionnelle et qui filtrent les candidats.
Au cœur de cette approche institutionnelle des marchés du travail se trouve la notion de qualification qui peut avoir deux attributs, spécifique et non transférable (marché interne) ou générale et donc transférable (marché professionnel). Une qualification est générale quand il existe une concurrence entre employeurs pour cette qualification (Marsden 1989). Dans les deux cas, elle est à construire et c’est ce processus de construction qui contribue à la fermeture du marché. C’est l’absence de compétences sur le marché qui va justifier qu’il se « ferme » sur des métiers, des professions, des entreprises, des secteurs d’activité ou des localités (Paradeise 1988) pour prendre en charge la formation et fixer les individus sur ces marchés.
L’activité de régulation des acteurs (organisations d’employeurs, syndicats de salariés, État, direction d’entreprise, système de formation) contribue donc à la fermeture des marchés.
On distingue généralement deux types de marché fermé : les marchés fermés de firmes («marchés internes ») et les marchés professionnels (« craft maket ») (Kerr 1954). Les « limites » du marché professionnel sont celles définies par des compétences professionnelles particulières à un métier. Le marché professionnel se rapporte en effet « à des personnes dotées d’une qualification précise, appréciée par des diplômes ou par le jugement des pairs, souvent organisé de manière plus ou moins corporatiste » (Marsden 1989). Ceux-ci dépendent largement des structures syndicales et des systèmes nationaux de formation professionnelle qui sont les acteurs principaux et auxquels revient la tâche de contrôler les « ports » d’entrée des marchés en décidant de leur degré d’ouverture et de fermeture. La mobilité est surtout horizontale sur le marché professionnel et le travailleur tire sa sécurité, non pas de l’employeur, mais de ses compétences dont l’offre concurrentielle est contrôlée par le syndicat. Il est reconnu comme charpentier, et non pas comme salarié d’une compagnie donnée écrivait Kerr. Kerr considère que la qualification générale, ainsi que les marchés professionnels, ont beaucoup d’attributs de « biens publics » dans la mesure où ce ne sont pas ceux qui reçoivent la formation qui en supportent le coût. Dans la pratique, ce sont les employeurs qui en supportent les frais sans avoir la garantie de les récupérer sur ceux qui viennent d’être formés. Cet élément de bien public de la qualification générale est essentiel car il explique la difficulté à entretenir les marchés professionnels lorsqu’ils ne sont pas protégés par un ensemble de règles institutionnelles et la présence d’intermédiaires. De nombreux travaux ont montré cette instabilité inhérente aux marchés professionnels.
Les acteurs interagissent entre eux sur ces marchés dont la structure évolue au sens où certaines des règles de fonctionnement se transforment. Ces règles sont élaborées et négociées par un ensemble d’acteurs qui contribuent à la « fermeture » du marché. « La clôture est [...] le résultat d’une transaction implicite ou explicite, à l’initiative des travailleurs, des employeurs, de l’État – voire des clients – mais dont les effets dépendent de la nature des interactions entre certains ou la totalité de ces partenaires » (Paradeise 1988).
C’est dans cette perspective qu’il faut se placer pour examiner la dynamique de fermeture et notamment les rôles complémentaires joués par le système de formation et les instances représentatives des entreprises dans la construction de l’offre de formation. Notre questionnement porte sur la contribution de la création d’un diplôme de l’enseignement supérieur professionnel à la « fermeture » d’un marché du travail et à l’émergence d’un micromarché professionnel. Notre objectif est de montrer que si le rôle du système de formation est important, son action seule n’est pas suffisante et d’autres acteurs doivent être sollicités pour prendre part au travail de fermeture. Pour reprendre Paradeise (1988), « construire le collectif est un travail en soi [...] et généralement les traits institutionnels du marché sont construits par l’interaction dynamique des mobilisations des divers protagonistes autour des problèmes d’organisation de la production des biens et des services ». Nous proposons d’illustrer cette idée par l’exemple du marché du travail du collaborateur social. De nombreux indices laissent à penser que le marché du travail du collaborateur social de cabinet d’expertise comptable subit sur la période récente de profondes transformations qui se traduisent notamment par l’adoption de nouvelles règles de fonctionnement permettant de répondre aux tensions rencontrées sur ce marché.
MÉTHODOLOGIE
La problématique de fermeture du marché du travail est essentiellement centrée dans cette communication sur les stratégies développées par les employeurs et leurs organisations afin de trouver une solution aux difficultés de recrutement rencontrées, solutions qui portent à la fois sur la formation et l’accès à la formation de publics pluriels (jeunes et actifs).
La démarche est qualitative. Les informations sur lesquelles repose cette communication sont issues pour une part d’une série d'entretiens réalisée par l’auteur de la communication, responsable de la licence professionnelle « assistant paie et administration » (LP APAP), en amont de la création de cette formation dans le cadre d’une étude de besoin. Les enquêtes ont été réalisées auprès d'experts-comptables, de représentants de l'Ordre, de responsables d'associations professionnelles et de l’Organisme collecteur paritaire agréé (OPCA) de la branche. Ces données ont été actualisées récemment pour préparer la mise en place d’un dispositif spécifique d’accès au diplôme par la validation des acquis de l’expérience (VAE).
Ces entretiens ont été complétés par la lecture de revues professionnelles et ainsi que le recueil et l’analyse de documents internes au Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables.
L’article mobilise également l’exploitation de documents internes à l’IUT de Rennes relatifs à la gestion de la LP APAP (comptes rendus des visites de stage, comptes rendus des conseils de perfectionnement, recueil des offres de stage et d’emploi, résultats des enquêtes d’insertion professionnelle des diplômés). L’accompagnement des candidats à la VAE est également une source de recueils d’informations.
L’organisation de l'ensemble des informations collectées s’est faite principalement autour de plusieurs axes : évolution des missions sociales des cabinets d’expertise comptable et des besoins en compétences induits, évolution des conditions d’entrée dans le métier, évolution du système de formation, construction des trajectoires professionnelles en cours de carrière et changement dans les pratiques de professionnalisation.
3. La « fermeture » du marché du travail du collaborateur social
Un micromarché professionnel pour le métier de collaborateur social est-il amené à se développer à partir du moment où les cabinets d’expertise comptable n’ont pas la possibilité de se constituer en marchés internes pour construire cette qualification ? En quoi la création d’un diplôme professionnel contribue-t-il à la fermeture d’un marché du travail ? Quel est l’impact de ce diplôme pour les salariés de la branche des experts-comptables et commissaires au compte ?
Les réponses à ces questions supposent de restituer les motifs qui ont présidé à la création de ce diplôme et de préciser qui est le collaborateur social et dans quel environnement il se situe (3.1.). L’histoire de la licence professionnelle « Assistant paie et administration » (APAP) est ensuite présentée (3.2.).
3.1. Les raisons et les acteurs de la fermeture
En 2006, le Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables a organisé son congrès sur le thème du social et ressources humaines (RH), pour présenter et promouvoir la mission sociale et RH jusqu’alors
« parent pauvre » de la profession comptable libérale. Ce nouveau positionnement stratégique sur la mission sociale et de conseil élargi a pour cible les petites et moyennes entreprises en développement et qui ne peuvent pas financer un poste de responsable du personnel ou des RH1. La mission consiste pour le cabinet à une externalisation de la fonction « gestion des ressources humaines » dans le prolongement de la mission
« paie et déclarations sociales » traditionnelle. Cette implication puis cet « engouement » pour le social des experts-comptables remonte à la loi Robien. Plus généralement, la complexité accrue de la rédaction des fiches de paie, la production de lois et de décrets et une jurisprudence dans le domaine du droit social et du droit du travail ont contraint les entreprises, et notamment les plus petites d’entre elles, à s’en remettre, pour des raisons de coût et de risque juridique, à leurs experts-comptables (encadré ci-après). La complexité de l’application de la loi TEPA de 2007 devrait avoir un effet d’organisation important dans les cabinets et inciter un nombre encore plus important d’entre eux à créer un service social.
1 Cette extension du périmètre des missions des cabinets d’expertise comptable est une tendance très marquée actuellement et qui ne concerne pas uniquement la mission sociale. La stratégie consiste, pour la profession, à aller sur des missions qui ne sont pas réglementées.
« S’il est très porteur, le marché du conseil social et RH est aussi de plus en plus concurrentiel sur la cible des entreprises de plus de 50 salariés (Ordre des experts-comptables 2006). Mais l’expert-comptable et ses collaborateurs, interlocuteurs naturels et réguliers du dirigeant de PME, bénéficient d’un avantage concurrentiel qui explique l’importance du taux de pénétration des cabinets auprès de PME et particulièrement des TPE. Pourtant, au-delà des avantages procurés par la « proximité », des freins au développement de la mission sociale sont encore présents. La question des ressources en compétences stratégiques en matière sociale et RH est notamment posée. Le développement de la prestation Paie s’est faite en réponse à une demande du client selon une stratégie « déduite »*. Le succès de l’orientation stratégique des cabinets d’expertise comptable vers la prestation conseil social suppose aujourd’hui qu’ils passent à une stratégie « construite » qui consiste pour eux à repérer les ressources et les compétences internes en vue de créer les opportunités nouvelles et grâce auxquelles ils renforceront leur avantage concurrentiel** sur ce marché. La démarche de nombreux cabinets consiste à mettre en œuvre une « offre globale » dans laquelle ils industrialisent l’activité de production de la comptabilité et de la paie de leurs clients. Grâce à la productivité procurée par les outils mis en œuvre, ils recentrent la valeur ajoutée de leurs missions sur le conseil et l’accompagnement client. Car la recherche de gains de productivité s’explique aussi par la difficulté à valoriser la paie auprès du client qui lui accorde une importance secondaire et ne mesure pas toujours le travail réalisé. Pour qu’il accepte la facturation, celui-ci doit percevoir la valeur ajoutée de la prestation liée à la paie. C’est pourquoi, pour valoriser cette activité et fidéliser son client, le cabinet d’expertise comptable développe une « offre globale ».
* Il s’agit ici d’une des conséquences de la complexité accrue du bulletin de paie que le client ne veut plus réaliser et demande à l’expert comptable de prendre en charge.
** Notons qu’en réalité, les stratégies effectives comportent à la fois une dimension déduite et une composante construite.
Source : Moysan-Louazel et Merel, 2008.
Le congrès de Toulouse a donc été l’occasion, pour toute la profession, de prendre conscience des potentialités de ce marché et des impératifs de professionnalisation et de sécurisation que cela implique. La profession s’est alors interrogée sur le positionnement « idéal » de la mission « sociale » au regard des besoins des clients (« Qu’est-ce que je fais de mon service social ? Uniquement de la production ? » expert-comptable2). La réponse est complexe et ambiguë et ne fait pas l’unanimité au sein d’une profession très segmentée entre « petits » et « grands » cabinets et présentant une structure de clientèle très différente.
Certains experts-comptables souhaitent « rester au bulletin » car « vouloir tout faire est une erreur » et « le partenariat est la solution sur des dossiers de plus en plus complexes ». L’effet de seuil joue aussi dans les petits cabinets. Si le rôle de « partenaire RH » des PME est valorisant et rentable pour les cabinets qui voient leur mission comptable diminuer, il a un « effet d’organisation » et un « effet compétences » qui jouent comme autant de freins. Disposent-ils des compétences requises en interne et peuvent-ils les mobiliser pour concrétiser leur stratégie et offrir une expertise de qualité en matière sociale ?
La mission sociale dans sa version de base consistant à réaliser la paie des clients n’est pas nouvelle dans les cabinets. Venant progressivement s’ajouter à la mission comptable, elle a d’abord été confiée aux collaborateurs comptables3. La responsabilisation du collaborateur dans le cadre du renforcement de la qualité de service s’est traduite par la nécessite d’élever les compétences par la formation. Créé en 1996, le Comité social de l’Ordre a permis « d’inscrire les experts-comptables dans l’univers du social » (SIC 2006) en mettant en place des actions d’information et de perfectionnement pour les membres du Comité social et leur personnel. Une attention très marquée a été portée dès l’époque à l’élévation des compétences dans les cabinets et une formation de douze jours a été créée pour les responsables du service social en cabinet.
Cette formation, débouchant sur un certificat de formation, créée en Bretagne en 1999, s’est ensuite étendue à d’autres régions4.
Mais l’industrialisation de la prestation Paie et le développement des missions de conseil social et d’assistance ressources humaines sont venus modifier progressivement, et selon des configurations variées, la structure des emplois dans les cabinets. La mission du collaborateur social consiste aujourd’hui à prendre en charge la gestion complète du dossier social du client. Il assure la mission sociale du cabinet d’expertise comptable : paie, établissement des contrats et conseil social et RH au client. La fonction s’est complexifiée en s’enrichissant et le collaborateur a désormais au sein du département social du cabinet une responsabilité
2 L’auteur remercie toutes les personnes rencontrées d’avoir accepté de répondre à ses questions. Leurs avis et réflexions sont reproduits entre guillemets et « en italique ».
3 Cela reste le cas dans de nombreux cabinets notamment les petits.
4 Des diplômes universitaires (DU) de 3ème cycle et des diplômes d’études supérieures spécialisées (DESS) ont aussi été créés.
accrue dans la performance « commerciale » et la sécurité juridique du cabinet. Si l’enjeu pour les cabinets est d’offrir à leurs clients une prestation de qualité pour les fidéliser, il doit s’accompagner d’une création de valeur pour rentabiliser cette activité. Une attention nouvelle va être portée aux recrutements et aux conditions d’exercice du collaborateur social. Ce que souligne Jean-Pierre Alix, président du Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables : « Si on veut assurer un service de qualité, très sécurisé et professionnalisé, il nous faut nécessairement des intervenants spécialisés » (Alix 2006). Or, les cabinets semblent souffrir d’une certaine désaffection et peine pour certains d’entre eux à recruter des jeunes pour les postes de collaborateur social. Les formations proposées par le Comité social de l’Ordre ne suffisent plus aujourd’hui pour apporter les compétences requises. Sur le plan quantitatif, la mobilité interne est insuffisante tandis que sur le plan qualitatif, l’éventail des compétences requises s’est élargi avec l’enrichissement des missions confiées aux collaborateurs. Les cabinets d’expertise comptable ne sont pas en situation, pour la grande majorité d’entre eux5, de créer des marchés internes caractérisés par l’existence de chaîne de mobilité (« les experts-comptables ne savent pas faire de la GRH », expert-comptable). De nombreux témoignages indiquent une apparente pénurie sur la qualification de collaborateur social. Si un sondage réalisé par l’IFEC6 du 30 avril au 6 mai 2007 révèle que 83 % des votants estiment rencontrer des difficultés de recrutement des collaborateurs comptables, aucune enquête statistique mettant en évidence le rapport entre les offres et les demandes d’emploi enregistrées ne permet cependant de confirmer la pénurie sur le métier de collaborateur social, d’autant qu’aucune augmentation générale de salaires n’a été observée. On est alors en droit de se demander si la pénurie ne masque pas d’autres difficultés. Doit-on assimiler pénurie, résultant d’un déséquilibre entre l’offre et la demande et difficultés à recruter un collaborateur social trouvant leur origine dans d’autres facteurs ? Comment comprendre les difficultés de
accrue dans la performance « commerciale » et la sécurité juridique du cabinet. Si l’enjeu pour les cabinets est d’offrir à leurs clients une prestation de qualité pour les fidéliser, il doit s’accompagner d’une création de valeur pour rentabiliser cette activité. Une attention nouvelle va être portée aux recrutements et aux conditions d’exercice du collaborateur social. Ce que souligne Jean-Pierre Alix, président du Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables : « Si on veut assurer un service de qualité, très sécurisé et professionnalisé, il nous faut nécessairement des intervenants spécialisés » (Alix 2006). Or, les cabinets semblent souffrir d’une certaine désaffection et peine pour certains d’entre eux à recruter des jeunes pour les postes de collaborateur social. Les formations proposées par le Comité social de l’Ordre ne suffisent plus aujourd’hui pour apporter les compétences requises. Sur le plan quantitatif, la mobilité interne est insuffisante tandis que sur le plan qualitatif, l’éventail des compétences requises s’est élargi avec l’enrichissement des missions confiées aux collaborateurs. Les cabinets d’expertise comptable ne sont pas en situation, pour la grande majorité d’entre eux5, de créer des marchés internes caractérisés par l’existence de chaîne de mobilité (« les experts-comptables ne savent pas faire de la GRH », expert-comptable). De nombreux témoignages indiquent une apparente pénurie sur la qualification de collaborateur social. Si un sondage réalisé par l’IFEC6 du 30 avril au 6 mai 2007 révèle que 83 % des votants estiment rencontrer des difficultés de recrutement des collaborateurs comptables, aucune enquête statistique mettant en évidence le rapport entre les offres et les demandes d’emploi enregistrées ne permet cependant de confirmer la pénurie sur le métier de collaborateur social, d’autant qu’aucune augmentation générale de salaires n’a été observée. On est alors en droit de se demander si la pénurie ne masque pas d’autres difficultés. Doit-on assimiler pénurie, résultant d’un déséquilibre entre l’offre et la demande et difficultés à recruter un collaborateur social trouvant leur origine dans d’autres facteurs ? Comment comprendre les difficultés de