Tableau 4 : Rôles managériaux prédominants selon les types de structures
III. 2.2.) Un manager spécifique pour accompagner le changement.
Dans les années 1980 et 1990, the Visionary school se penche spécifiquement sur les questions de transformation organisationnelle et identifie deux types de leaders, les leaders transformationnels et les leaders transactionnels, qui vont être chacun particulièrement adaptés dans des circonstances de changement organisationnel, principalement en fonction de l’ampleur du changement qu’ils accompagnent. (Burns, 1978, Bass, 1985, Kuhnert & Lewis, 1987). Ainsi les leaders transformationnels établissent et maintiennent aisément des contacts tandis que les leaders transformationnels inspirent et motivent ceux qui les suivent. Il est donc nécessaire de choisir des leaders qui vont accompagner le changement en fonction de l’ampleur de celui-ci et des réactions qu’il peut susciter.
On pourrait aussi faire référence au ‘manager de transition’. Bien que très peu documenté et positionné par rapport à la littérature (Lahmouz & Mathieu, 2012), il s’agit d’un recours de plus en plus fréquent pour les entreprises. Il s’agit principalement de dirigeants, mais aussi de managers de haut niveau, appelé pour accompagner un changement.
III.3)Le rôle du manager change : l’individu manager doit changer
On comprend bien que la démarche de remplacer des managers est un cas extrême et que les entreprises qui sont confrontées à un changement organisationnel majeur ne peuvent envisager comme solution radicale le remplacement de toutes ses équipes d’encadrants.
87 Si l’on revient aux travaux de l’école behaviouriste, c’est une critique fréquente qui a été faite aux auteurs : ils n’expliquent pas comment le manager acquiert la capacité à faire évoluer son style de management, comme s’il choisissait librement et avec facilité son style selon la situation.
Finalement la littérature laisse entendre que les changements structurels, c’est-à-dire touchant à l’environnement externe ou à l’organisation interne de l’entreprise impactent le rôle managérial ou au moins les conditions dans lesquels le manager peut remplir son rôle, sans expliciter davantage comment va s’opérer cette transformation.
L’hypothèse que l’on pourrait faire serait celle d’éléments liés à l’environnement et/ou aux caractéristiques de la structure va impacter le travail managérial : rythme du marché, pouvoir des clients, disponibilité des informations, degré d’expertise des collaborateurs, degré d’autonomie des collaborateurs … Ces éléments sont à la fois présents en filigranes dans la littérature, mais ils sont peu explicités et les problématiques qui leur sont liées ne sont pas énoncées. Pourtant, ce sont des points essentiels de compréhension de la logique de mutation qui va être opérée à la fois individuellement et structurellement.
Les travaux étudiés jusqu’à présent nous ont apporté un éclairage intéressant sur façon d’envisager les managers dans l’organisation. Cependant nous avons constaté qu’il existe peu de travaux ayant étudié le processus de transformation de cette fonction managériale et la façon dont les managers étaient ‘transformés’. Nous manquons d’outillage conceptuel permettant d’établir un lien entre l’activité managériale et la structure. En réalité une série de questions se posent lorsque l’on veut répondre à cette question : Que fait le manager ? Pour quoi fait-il ça ? Quand on regarde ce qu'il fait, on se place à quel niveau ? : on étudie ce qu'il fait à l'instant t ? On étudie les objectifs de son action ? Les objectifs personnels ? organisationnels ? Les objectifs conscients ? On compare à ce qui devrait être fait ? Mais qui définit ce qui devrait être fait ? En fonction de quoi agit-il ? Grâce à quoi peut-il manager ?
Nous avons déjà eu une série de réponses grâce à la revue de littérature réalisée dans le chapitre 1 : dans une littérature fonctionnaliste, le manager se charge de rendre possible le fonctionnement d'un certain type de structure. Pour cela il remplit de grandes fonctions. L'objectif de son action est de rendre possible le fonctionnement efficace de la structure. Il poursuit des objectifs qui découlent de sa place dans la structure et qui sont les mêmes pour toute personne à la même place que lui dans le même type de structure. Sa charge est lourde à porter. Pour pouvoir bien l'accomplir, il doit disposer de compétences et de qualités plutôt 'exceptionnelles'. Être à ce poste lui assure une reconnaissance sociale et une forme de légitimité. Cette légitimité cependant n'est pas suffisante et il doit en être digne.
Dans la littérature sur l'activité, les auteurs partent de la réalité des actions quotidiennes des managers. Le manager accomplit une série d'activités qui sont ensuite classées en grandes catégories. Les limites de cette littérature par rapport à notre objet qui est le lien à la structure est
justement la difficulté à remonter au niveau structurel. Les finalités ne sont pas étudiées, ou alors des catégories de finalités sont reconstruites sans réels fondements théoriques. C'est notamment une des faiblesses pointées par Hales (2001).
Ces définitions sont à parfaire, mais illustrent l'angle selon lequel est regardé le travail managérial. Il est révélateur à la fois de la méthodologie (partir de la structure et en déduire la responsabilité du manager (fonction) versus partir de l'observation quotidienne et méthodique des actions des managers (activité)), mais aussi d'une conception organisationnelle. Que ce soit sous un angle ou un autre ces approches démontrent une certaine stabilité dans leur approche du management. Pourtant au chapitre 2, nous avons vu une série de travaux traitant de variétés ou d'évolutions de structures importantes laissant envisager que l'exercice des fonctions managériales pouvait être différencié selon les structures. La limite de ses travaux est également dans la difficulté à reconnecter des grandes fonctions managériales et l'individu manager qui voit l'environnement dans lequel il exerce sa fonction évoluer sans qu'il soit finement étudier comment se passe la transformation.
On cherche donc à comprendre de quelle façon le manager s'adapte pour prendre en charge ses fonctions dans une structure qui évolue, les attentes envers le manager évoluent. Nous avons donc besoin de concepts pour décomposer et comprendre les phénomènes à l'œuvre. Ce qui nous intéresse précisément est de comprendre ce qui se passe quand la structure11 évolue : quel va être
l'impact sur les managers ? Comment vont-ils eux-mêmes évoluer ? Comment vont-ils contribuer à l'évolution de la structure ?
Pour comprendre cela nous avons besoin de concept nous permettant de reconnecter ces deux niveaux : le niveau organisationnel (à la fois les caractéristiques de la structure) et le niveau individuel afin de mieux appréhender la façon dont s’exercent les changements sur les managers et comment ces changements peuvent se réaliser.
11 La définition de la structure est celle retenue dans l'introduction c’est-à-dire la structure dans sa dimension formelle (organigramme, missions, etc.), mais aussi dans sa dimension informelle (réseaux de pouvoirs, …), intégrant les variables de l’environnement externes comme l’organisation interne.
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