1.1.) Pourquoi les organisations bureaucratiques et centralisées ne sont plus capables d’assurer la coordination

Galbraith (1973) explique les évolutions majeures de la hiérarchie en partant de la notion d’incertitude. Pour expliquer les mécanismes à l’œuvre, il part d’une structure basique de modèle bureaucratique. La meilleure méthode pour coordonner des sous-tâches interdépendantes est de spécifier les comportements nécessaires (necessary behaviors) préalablement à leur exécution sous forme de règles et de programmes. Les employés sont formés aux situations de travail auxquelles ils vont être confrontés et aux comportements appropriés dans ces situations. La hiérarchie intervient dans le cas où se produit une situation nouvelle : en développant une réponse à cette nouvelle situation, la hiérarchie prend également en compte toutes les répercussions que cela va avoir sur les sous-tâches qui vont être affectées.

Pour mener à bien cette mission de résolution de situation nouvelle et de prise en charge des impacts sur les tâches liées, il est nécessaire de développer de nouvelles activités de collecte d’informations et de résolution de problèmes qui peuvent être conséquentes : afin de réaliser ces activités, de nouveaux rôles sont créés, appelés rôles managériaux, et ils sont agencés dans une hiérarchie. Les ‘occupants’ de ces rôles prennent en charge les tâches de collectes d’informations et de prise de décision rendues nécessaires par l’incertitude. Quand un évènement inattendu se produit, le problème est référé au manager qui a l’information pour prendre une nouvelle décision.

79 Pour Galbraith, la hiérarchie est utilisée en complément de et non à la place des règles. Quand la règle ne peut s’appliquer simplement, c’est-à-dire quand l’incertitude est forte, il y a besoin de managers, et au fur et à mesure où l’incertitude augmente, la hiérarchie en place devient de moins en moins capable de gérer la coordination de l’entreprise. Plus le degré d’incertitude augmente, plus les exceptions au fonctionnement sont nombreuses et remontent, plus la hiérarchie est surchargée et les délais de prise de décision augmentent. La hiérarchie classique n’est plus capable d’assurer la coordination des activités.

II.1.2.) La question de la coordination dans des structures décentralisées

Dans un monde où l’incertitude est accrue et donc les exceptions nombreuses, les règles ne sont plus suffisantes, il est nécessaire de compléter avec une hiérarchie capable de traiter les exceptions. Cependant, si l’incertitude s’accroît encore, Galbraith (1973) montre que la hiérarchie n’est plus à même d’assurer la coordination.

Burns & Stalker (1964) identifient deux types d’organisations : les organisations mécanistes (proche du modèle de la bureaucratie rationnelle légale de Weber) et les organisations organiques (qui se caractérisent par un réseau complexe de contrôle, d’autorité et de communication. Dans des situations de marchés stables, les formes les plus efficaces sont les formes mécanistes alors que les formes organiques) sont efficaces dans les contextes de marchés et de technologies en évolution.

Lawrence et Lorsch (1967) se penchent sur la performance de l’entreprise. Ils cherchent à comprendre les différences internes de structures et de procédures en fonction de l’environnement externe des organisations. Ils contribuent à l’élaboration d’une théorie relativiste des organisations identifiant les structures des organisations les plus adaptées à leur environnement.

Ils envisagent la coordination d’une entreprise en raisonnant en termes de différenciation et d’intégration :

 étant donné que la prédictibilité des différentes sous-tâches peut varier au sein d’une même entreprise, différentes structures autonomes peuvent être créés : c’est la

différentiation.

 il va falloir trouver les moyens de coordonner l’ensemble des activités, des sous-tâches, selon leur degré de différenciation : c’est l’intégration

Les organisations performantes sont celles qui ont des structures internes différentiées quand les sous-tâches varient en prédictibilité et celles qui adoptent des mécanismes de coordination en proportion de leur degré de différenciation.

Les moyens de coordination, les processus de résolution des conflits, les centres de pouvoir vont varier selon les caractéristiques de l’environnement : ainsi « plus les différents secteurs de

l’environnement sont imprévisibles et incertains, plus bas tendent à être les centres de décisions dans l’échelle hiérarchique ».

Dans le même esprit Blau, Gouldner, Jaques ou Selznick montrent que ces systèmes organisationnels sont des systèmes ouverts influencés par leur environnement et simultanément capables de réagir à cette influence, en élaborant de nouvelles structures et de nouvelles fonctions. Des formules différentes peuvent même coexister au sein d’une même entreprise.

Ces travaux sur la coordination permettent de mettre en évidence des évolutions structurelles fortes avec la mise en place de structure décentralisée, c’est-à-dire remettant largement en question la hiérarchie verticale, le pouvoir centralisé. Or ces nouvelles structures posent des problèmes évidents de coordination.

II.2)Quel impact sur le travail des managers

On peut alors s’interroger sur les impacts de ces évolutions sur le travail des managers. Le monde de l'entreprise divisonnalisée est marqué par l'absence de rigidité : la division du travail est moins marquée, la hiérarchie et les règles sont assouplies. Les auteurs qui ont mis en évidence ces évolutions structurelles importantes ont abordé directement ou indirectement la question du travail des managers ou des conditions dans lesquelles leur travail est effectué.

Ainsi quand les départements fonctionnels sont réorganisés en business units plus autonomes, les managers ont davantage de marges de liberté, leur autonomie s'accroît. Le pouvoir clair et les relations basées sur l'autorité sont remplacés par le dialogue et la persuasion. Les managers intermédiaires seraient libérés du contrôle et du pilotage du travail, ils n'auraient plus qu'à s'assurer de la performance des unités. Leur fonction serait alors essentiellement du leadership et de la coordination. Les entités subalternes faisant de l'automanagement.

Draft et Lewin (1993) mettent même particulièrement en avant le rôle du manager renforcé en ce qui concerne la conception de l’organisation “Managers in many organizationas are the frontier

of finding new ways to use both the human ressources and technology in the creation of new organizational forms. Characteristics of these new organizations seem to include flatter hierarchies, decentralized decision making, greater capacitiy for tolerance for ambiguity, permeable internal and external boundaries, empowerment of employees, capacity for renewal, self-organizing units, and self-integrating coordination mechanisms. Leadership in these new organizations seems to reflect a shift from maintaining rational control to leadership without

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control, at least in the traditional term. [...] Historically managers designed and redesigned organizations by making modifications to traditional bureaucratic forms on the basis of intuition, past experience, imitation, personal attitudes and preferences.” p. ii

Cependant on trouve peu de textes qui étudient spécifiquement l’impact sur le travail managérial ou la façon dont on fait évoluer les manières de travailler des managers. Même un auteur comme Mintzberg, connu pour avoir fait à la fois une synthèse extrêmement intéressante des travaux sur les structures et d'autre part un travail empirique de collecte sur les rôles managériaux (cf. chapitre 1), a longtemps considéré que le rôle de manager est tout de même unique et invariable, quelle que soit la structure dans laquelle il se trouve.

Cependant dans son ouvrage de 2009, Mintzberg envisage lui-même les variations qui impactent le travail des managers. Il revient sur l’idée du rôle unique du manager et relit ses cas en se demandant l'influence qu'ont pu avoir des variations structurelles sur les rôles managériaux. Il identifie cinq catégories de variables :

 Le contexte externe : le milieu culturel, le secteur (public, privé, associatif) et le type d'activité

 Le contexte organisationnel : la forme de l'organisation (de type entrepreneurial, professionnel, etc.), ainsi que son âge, sa taille et son développement.

 Le contexte du poste occupé : le niveau hiérarchique et la nature du travail (ou la fonction) supervisé

 Le contexte conjoncturel : les pressions conjoncturelles et les 'modes de management'  Le contexte personnel : les antécédents du titulaire du poste, l'ancienneté (dans le poste,

dans l'organisation, dans le type d'activité) et le style personnel.

Il ressort de son analyse que les variables ayant le plus d'influence sont la forme de l'organisation suivie du type d'activité. Il estime donc que les variables ayant été les plus étudiées dans la littérature (la culture nationale et le style personnel) ont finalement une influence très faible. Mintzberg reprend alors sa typologie (cf. Tableau 2) pour montrer que certains rôles ont une plus place prédominante dans certains types de structure.