M ODALITES DE MISE EN ŒUVRE

Nous allons maintenant présenter la démarche nous avons mise en œuvre pour collecter des données valides et pertinentes vis-à-vis de notre objet d’étude.

III.1) Origine et contexte de la démarche

ADMIN a lancé en 2006 un programme d’accompagnement du changement de ses fonctionnements internes, le projet Performance 2006-2009. A sa tête, Bertrand D., chef du projet du Performance, rattaché à la Direction générale, a sollicité des chercheurs pour documenter le projet et apporter des commentaires et des conseils. En février 2007, Jean-Claude Sardas, directeur du master II Recherche Gestion et Dynamique des Organisations (GDO) m’a alors proposé de réaliser mon stage de master II GDO dans cette entreprise. L’année 2006 ayant été l’année de conception du projet, l’objet du stage était de participer opérationnellement au lancement officiel du projet en 2007 et d’avoir un accès au

terrain pour mener une recherche sur le projet de transformation. Nous avons choisi de centrer notre étude sur la transformation du management. Nous avons notamment réalisé une série d’entretiens avec des sociologues Philippe Zarifian et Gérard Reyre dans le cadre de leur diagnostic sur la fonction RH et le management. Ces entretiens ont aussi servi de base pour notre recherche qui a donné lieu à un mémoire majeur : « dynamiques identitaires des managers, les enjeux de l'évolution de la fonction managériale à ADMIN » encadré par Jean-Claude Sardas et soutenu en septembre 2007.

Ce stage a donné lieu à un projet de thèse pour prolonger ces travaux. J’ai obtenu une allocation de recherche du ministère de la Recherche pour financer ma thèse et un contrat de recherche entre ADMIN et Armines (l’association qui accompagne la recherche orientée entreprise des écoles des Mines) a été établi en décembre 2007 pour une durée de trois ans avec pour objet « L’évolution de la fonction managériale à ADMIN ». Il ne s'agissait pas d'un contrat CIFRE qui aurait impliqué un contrat de travail et donc l'existence d'une certaine forme de subordination. Ce contrat de recherche fixe les modalités suivantes : la démarche de recherche « inclut des phases d’investigation

(quantitative et qualitative, sous la forme d’entretiens, ainsi qu’au travers de la participation à certains évènements d’entreprise) et la prise en charge de missions strictement opérationnelles directement utiles à l’entreprise et produisant un matériau précieux pour la recherche. »

Le contrat de recherche entre ADMIN et Armines a été prolongé de janvier 2011 à décembre 2011.

III.2)Objectifs de la recherche

Les objectifs de recherche poursuivis étaient les suivants :

• analyser les attentes de l’organisation en termes de rôles managériaux et l’impact des transformations de la structure sur les rôles attendus, et la cohérence de ce rôle attendu avec la structure

• analyser le travail identitaire effectué par les managers : comment ils perçoivent ce rôle, et quelles ressources, individuelles ou collectives, ils mobilisent pour entrer dans ce rôle

• de quelle façon ce travail identitaire réalisé par les managers va avoir à son tour transformer le rôle offert

Pour cela nous avions besoin de :

• collecter des informations sur les évolutions à l’œuvre dans la structure. Comme nous avons retenu une définition large de la structure, il fallait inclure des éléments internes ou externes (relevant de l’influence de l’environnement extérieur), incluant aussi des éléments formels comme des éléments informels.

• d’avoir accès aux ‘discours’ formels et informels émis dans l’organisation au sujet du rôle offert et de comprendre les origines de ces attentes.

Nous intégrons les attentes portées par les outils et dispositifs de gestion, qui constitue également des signaux envoyés aux membres de l’organisation, et notamment les managers. • de collecter des informations sur le travail identitaire mis en œuvre par les managers pour

s’approprier le rôle offert, et sur les ressources dont ils disposent.

Sur ce point, la question qui s’est posée à nous était d’identifier à quel niveau on se place : est- ce que l’on questionne une identité profondément ancrée, issue d’une longue construction psychologique ou bien on étudie l’interaction entre le rôle offert et la dynamique identitaire des managers à un niveau plus situationnel, contextuel ? Nous avons choisi cette dernière option plus adaptée à notre sujet de recherche

De quelle façon cette identité profonde interagit ? On admet que la construction identitaire psychologique profonde est issue d’une histoire personnelle longue, qui va renvoyer à l’enfance, à la vie privée aussi bien qu’à des expériences professionnelles antérieures. Nous ne nions pas cet aspect de la dynamique identitaire qui va avoir des effets sur les ressources cognitive, stratégique et subjective individuelles des managers. Si nous n’intégrons pas les processus psychologiques profonds intégrant des dimensions liées à la petite enfance, life history, et inconscients, notre étude souligne et étudie les dispositifs de gestion permettant de prendre en compte les dimensions de la question qui touchent aux outils qui permettent d’intégrer cette multiplicité de situations individuelles

Objectifs de la recherche : les données à collecter portent sur

Discours organisationnel sur les managers

Evolutions structurelles

Rôle offert (attentes perçues par les

managers)

Travail identitaire

Cohérence du rôle Ressources collectives Ressources individuelles Transformati on du rôle offert

III.3)Les trois modalités d’accès aux données

• de la participation directe qui a pris la forme d'un partage des situations et d'une production opérationnelle directement en lien avec les projets de l'entreprise

• de la participation comme observatrice : suivi de certaines situations ou réunions comme simple observatrice

• des collectes documentaires et des entretiens : réalisation et analyse d’entretiens et analyse de documents pour reconstituer une histoire sur plusieurs années des transformations à l'œuvre au plan individuel et au plan structurel.

Le projet a connu trois phases durant lesquelles la participation et l'accès aux données, mais aussi les pilotes du projet ont évolué :

• Une phase de diagnostic : cette phase s’est déroulée durant les trois premiers trimestres l’année 2007. Elle a consisté à établir un diagnostic de la situation, à préparer les actions à mettre en œuvre et à recruter les cabinets de conseils qui allaient accompagner le projet. Le projet est sous la responsabilité de Bertrand D. et rattaché à la direction générale

• Une phase de lancement du projet : du dernier trimestre 2007 à la fin de l’année 2008 les principales actions du projet sont lancées.

• Une phase de stabilisation : à partir de la fin de l’année 2008, le projet est dans sa phase de stabilisation, de nouvelles actions sont lancées dans le prolongement des précédentes. Le projet passe alors sous la responsabilité de la secrétaire générale, Dolorès T..

A plusieurs reprises, il a été nécessaire de ‘négocier’ ma place (Gillet, 2008). Les attentes de l’entreprise au sujet de la recherche n’étaient pas très précises et le point d’entrée était plutôt ma participation opérationnelle. Il a fallu saisir les opportunités successives qui se sont présentées dans le sens où les choses n'ont pas été très cadrées depuis le début, à la fois dans les sujets de recherche à exploiter, les participations opérationnelles possibles et donc l’accès aux données. C’est ainsi que la responsabilité du baromètre social m’a été confiée lorsqu’il a fallu trouver un nouveau pilote pour ce dispositif, parce que j’avais les compétences en analyses quantitatives et qualitatives nécessaires, que j’avais démontré une grande motivation et que ma discrétion était connue. De même, ma présence quotidienne m’a permis de saisir certaines informations au bon moment18_.

18 _{Ainsi certaines conversations saisies au vol ont donné des pistes à creuser :}

« c'est Jacques* qui me fait passer mon entretien annuel » « ah bon c'est pas Paul* ? »

« non Jacques s'occupe de nos entretiens, Paul c'est l'expert, celui que tout le monde respecte sur les dossiers mais bon tu sais bien il est pas très à l'aise avec l'équipe, et les entretiens ça l'intéresse pas, il hésite pas à le dire, alors Jacques, c’est un peu son bras droit, et puis nous ça nous arrange»