1.4.) la question de l'expérience

Cela conduit certains auteurs à estimer qu’une préparation précoce et un développement toute la vie sont les clés du développement des managers. (Kotter, 1988; McCall, Lombardo, & Morrison, 1988), et ce d’autant plus que le développement de ces compétences est très lié à la situation et à l’expérience développée antérieurement. C’est la raison qui explique, selon Mintzberg (1984), que les Business School se sont beaucoup orientées vers une formation à base d’études de cas, reconnaissant tacitement qu’elles n’étaient pas capables d’enseigner de façon explicite les aptitudes à gérer. Pour lui, il y a trois façons d’acquérir les aptitudes : un apprentissage cognitif

8 _{L’action-based education regroupe notamment la littérature autour de l'"action learning",}

(en lisant des ouvrages et en assistant à des cours sur l’aptitude en question), par simulation (développer l’aptitude en étant placé dans une situation artificielle comportant un retour d’information sur les performances (par exemple, dans un jeu de rôle)) et l’apprentissage en

situation (développement de l’aptitude dans le cadre naturel du travail en bénéficiant de

l’introspection consciente et des commentaires de ceux qui l’entourent).

Le coaching est également une pratique qui s’est beaucoup répandue pour accompagner les managers, individuellement cette fois (Bayad et Persson, 2005). Plusieurs finalités peuvent être poursuivies (résolution de problème ou développement) et plusieurs démarches sont utilisées (comportementales ou analytiques). Quand elles visent le développement, les pratiques de coaching sont souvent présentées comme des outils de développement des compétences de management. Le coach est un professionnel de ce type d’accompagnement, c’est-à-dire qu’il utilise un référentiel de techniques - qui lui sont propres ou non – dont il a acquis la maîtrise lors d’un apprentissage théorique et pratique, et il peut être aussi bien externe à l'entreprise qu'interne (Gand S., Sardas J-C., 2007).

Il s'agit donc de prendre en compte le fait que, contrairement aux compétences techniques qui peuvent s’acquérir en formation, les compétences relationnelles renvoient à des personnalités constituées et qu'il est difficile d’avoir un impact significatif sur ces dernières (Mintzberg 1984). C'est pourquoi on se situe plutôt dans le développement de ces aptitudes via un travail réflexif individuel ou collectif basé sur l’expérience.

Le fait qu’il ne s’agisse pas d’un corps de compétences constitué, dont la formation pourrait être transmise au sein d’un apprentissage traditionnel permet déjà en partie de rejeter l’idée de profession.

Poursuivons néanmoins pour comprendre l’attrait de cette notion de ‘professionnalisation’ des managers.

I.2) Professionnaliser les managers

Le thème de la professionnalisation rencontre aujourd’hui un vif succès dans le monde de l’entreprise en raison de « la nécessité de finaliser davantage les apprentissages par rapport aux

situations de travail, d’articuler plus étroitement travail et formation, de développer des expertises multiples … dans des contextes d’activité qui changent de façon quasi permanente. »

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I.2.1.) manager, est-ce une profession ?

La notion de professionnalisation a été mobilisée pour étudier des enjeux qui apparaissent à des époques et des endroits différents depuis la constitution des groupes sociaux à la fin du XIXe

siècle jusqu’à sa mobilisation croissante aujourd’hui. Historiquement c’est la sociologie fonctionnaliste américaine qui étudie le processus par lequel, dans les pays anglo-saxons, des acteurs économiques ont développé une rhétorique transformant leur activité en profession libérale. L’objectif est de permettre d’identifier leur contribution au marché et d’obtenir davantage de pouvoir sur ce marché voire de le réguler.

Wittorski (2008) explique que le contexte en France de constitution des professions a été différent : il s’agissait de se positionner par rapport aux corps d’Etat afin d’obtenir les meilleures places de la hiérarchie étatique.

 L’approche francophone, elle, admet une approche plus multiforme, répondant moins à un idéal type. Bourdoncle (1993) distingue 5 sens au mot professionnalisation : Professionnalisation de l’activité : explicitation et formalisation des savoirs. Enseignements de ces savoirs à l’université.

 Professionnalisation du groupe : création d’une association professionnelle, d’un code de déontologie et interventions politiques

 Professionnalisation des savoirs : abstraire, organiser et valider les savoirs selon leur efficacité et leur légitimité

 Professionnalisation des personnes exerçant l’activité :

acquisition de savoirs et de

compétences professionnelles en situation réelle et de construction d’une

identité.

 Professionnalisation de la formation : élaborer des formations pour que les individus puissent exercer une activité économique

Les entreprises se sont beaucoup plus récemment emparées de ce terme non pas pour étudier les modalités et les logiques de construction des professions dans l’espace social, mais pour mettre en place des dispositifs permettant de faire évoluer les compétences selon l’évolution des situations de travail. L’objectif est de faire face aux transformations profondes : production tournée vers la demande des clients, logique de résultat, décentralisation, etc.

« le recours à la compétence traduit un « surcroît d’exigence vis-à-vis du salarié, celui d’avoir à s’organiser lui-même pour répondre aux insuffisances du travail prescrit […], développer une nouvelle forme de performance centrée sur le service rendu aux clients et capable de mobiliser des ressources spécifiquement humaines de raisonnement et de décision » [Lichtenberger, 1999 :

Paradoxalement, l’auteur montre qu’il est de plus en plus fréquent de voir des variations significatives dans le travail prescrit par différentes organisations au même corps professionnel. Le contexte professionnel peut amener des personnes d’un même corps professionnel à réaliser des activités différentes. Cette logique est paradoxale : lorsque les entreprises parlent de professionnalisation, leur objectif est d’accroître le contrôle sur le travail à accomplir, alors que la logique de professionnalisation envisagée par la sociologie des professions a étudié, au contraire, la ‘prise de pouvoir’ des groupes professionnels sur leur activité.

Il semble que la mobilisation d’un vocabulaire tournant autour de la professionnalisation sur le marché de la formation s’inscrive également dans une logique de ‘mise en scène’ d’une plus grande efficacité (et contribue à une plus grande légitimité de l’action de formation).