compétence Faire vivre la vision en communiquant en amont et en aval les écarts de perception (axe stratégique)
1er stade J’effectue un point régulier avec mes collaborateurs directs pour m’assurer de la bonne appréhension de la vision par mes équipes
2ème stade Je fais preuve de pédagogie en les aidant à clarifier leur discours sur la vision
axe Accompagner le développement de ses collaborateurs
compétence Exprimer sa confiance dans les possibilités de chacun
1er stade Je contractualise avec mes collaborateurs directs les modalités de leur délégation et précise leurs zones d’autonomie d’action
2ème stade Je valorise les résultats obtenus par mes collaborateurs directs en particulier dans le cadre de leurs zones d’autonomie d’action
3ème stade Je valorise les résultats obtenus par les équipes de ma direction et leurs managers
axe Accompagner le développement de ses collaborateurs compétence Reconnaître le droit à l’erreur et autoriser la prise de risque
1er stade Je donne l’exemple en défendant et en valorisant les projets nécessitant une prise de risques évidente de ma part
2ème stade J’affiche ma solidarité face à la direction en cas d’erreur de mes collaborateurs 3ème stade Je valorise la prise de risques de mes collaborateurs en reconnaissant les
résultats obtenus.
On voit bien ici la difficulté de l’exercice pour exprimer des compétences managériales. La revue de littérature effectuée dans le chapitre 2 mettait déjà en avant l’absence de consensus dans la définition de compétences managériales. Dans le cas étudié ci-dessus, il est difficile de qualifier de compétence ‘faire vivre la vision en communiquant en amont et en aval les écarts de perception’. Bien qu’il n’existe pas de consensus autour de la définition de la compétence, on retiendra la définition la plus couramment utilisée par les chercheurs et les entreprises, rapportant les compétences à des catégories de savoirs que les individus vont activer face aux situations de travail. (Zarifian, 2004). Cependant comme les managers l’ont exprimé eux-mêmes à la lecture de cette compétence quand le référentiel leur a été remis, la sémantique est bizarre et on ne voit pas forcément comment traduire concrètement un savoir (lequel ?) en action. L’élaboration de ces compétences a donné lieu à de très nombreux débats. L’aspect ‘compétence’ a été largement discuté, de nombreux membres du groupe de travail ayant souligné que les formulations ne répondent pas à ce qui est couramment entendu comme compétence, mais étaient un mélange de valeurs, qualités, comportements, attitudes, volontés qui ne permettaient pas forcément des repères objectifs aux attentes.
Ensuite, en ce qui concerne les stades de maîtrise, le groupe de travail côté ADMIN a demandé la clarification du terme de « stade » dans la mesure où il est difficile de saisir la gradation entre les niveaux (en quoi les différents stades montrent une progression, le stade trois étant sensé indiquer la meilleure maîtrise), ni d’identifier de quelle façon objective ils peuvent être évalués. Le référentiel a été ultérieurement modifié pour indiquer si chaque stade était maîtrisé et non plus pour envisager une gradation.
De plus le guide completde 42 compétences déclinées chacune en trois ou quatre stades de maîtrises représentait plus d’une centaine de phrases, d’affirmations de compétences, valeurs, comportements que les managers devaient intégrer et mettre en œuvre.
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III. ANALYSE DU NOUVEAU ROLE OFFERT : PARADOXES ET ADEQUATION AVEC LES EVOLUTIONS
STRUCTURELLES
Nous allons maintenant analyser plus en détail les contours du rôle cible qui ressort du projet performance.
III.1) les paradoxes internes du rôle
Le travail sur un tel référentiel semblait l’opportunité à la fois de partir des compétences réelles détenues et pratiquées par les managers et des attentes d’une organisation qui évolue et qui repense son organisation et ses missions. L’élaboration d’un tel outil est intéressante en elle-même dans la mesure où elle donnerait lieu à l’explicitation des attentes de l’organisation envers les managers. Pourtant à l’arrivée le rôle est immense. Une centaine de phrases renvoient à des séries de valeurs, de comportements, de compétences, d’attitudes que les managers devraient avoir. Les formulations sont évasives et tracent le contour d’un manager ‘parfait’ qui endosse l’élaboration de la stratégie, la gestion des attentes de ses collaborateurs en terme de reconnaissance et de gestion des carrières, la satisfaction des clients, la performance sans cesse accrue de son entité, un manager qui donne du sens et communique la vision de la direction, qui délègue et qui est solidaire de ses équipes, etc., etc.
L’ambition en première page du guide est la suivante « ce support permet à chaque manager de
percevoir clairement ce qui est attendu de lui dans ses missions de management. » et il relève, en fait,
une liste sans fin d’attentes variées. Cela a amené le groupe de travail à se questionner sur le statut de ce référentiel de compétences managériales.
III.1.1.) Le statut du référentiel
L’usage qui allait être fait de cet outil a été mis en débat dès le début du chantier. En effet, le référentiel de compétences managériales pouvait servir trois objectifs au moins, mais avec des enjeux et des mises en œuvre différentes:
fixer une cible des pratiques managériales qui doivent être maîtrisées dans l’organisation et se limiter à en faire un guide pour les managers, une référence sur ce que l’on peut attendre d’eux.
être un outil de référence RH pour faire évoluer les pratiques managériales par la formation, le développement ou le recrutement. En effet, face à l’énoncé d’une compétence, on peut s’interroger sur la possibilité de former les managers afin qu’ils acquièrent cette compétence ou de détecter ce potentiel chez les candidats au recrutement à un poste de manager.
être un outil permettant l’évaluation du manager : Il est alors important de relier cela aux questionnements sur l’évaluation. Qui évalue qui et pourquoi ? Le (n+1) évalue les managers ? une évaluation de type 360° (où le manager est évalué par son responsable hiérarchique, ses pairs et ses collaborateurs°?