Chester Barnard, le manager comme guide

Chester Barnard (1886, 1961) est un manager américain qui a écrit The functions of the executive publié en 1938.La réflexion de Chester Barnard part d’un constat d’échec : la désorganisation, la désintégration ou la non-coopération des individus qui composent les organisations. Il cherche donc à comprendre les raisons de cette désorganisation et à proposer des solutions.

L'approche de l'organisation chez Barnard se distingue de ses prédécesseurs Taylor et Fayol. Il envisage l'organisation comme un système.

« if organizations are systems, it follows that the general characteristics of systems are also those of organizations. For our purposes, we may say that a system is something which may be treated as a whole because each part is related to every other part included in it in a significant way.» ( p. 77)

Prenant comme postulat que la production d'ensemble peut être supérieure à l'addition des productions individuelles, il va s'intéresser aux conditions permettant des synergies entre les différentes parties de l'organisation.

Une autre différence majeure dans sa façon de considérer l'organisation réside dans sa prise en compte de l'existence d'une dimension formelle, mais aussi d'une dimension

43 informelle de l'organisation. Cette dimension informelle impacte également la production de l'entreprise et doit être prise en compte. Il part du principe selon lequel, comprendre une organisation est impossible en n’observant que sa structure – son organigramme par exemple (p.121). Au contraire, il faut s’immerger dans l’organisation pour tenter de mettre au jour les liens, les relations, savoir « qui fait quoi » et « qui est qui ». En un mot, il s’agit de comprendre les mécanismes « informels » qui la constituent. C'est évidemment tout à fait en opposition de l'approche Taylorienne par exemple, où il faut chercher à expliciter et contrôler tous les rouages de la production.

Chez Taylor et Fayol, la place et le rôle de manager sont plutôt envisagés par rapport à une structure globale. Ils les relient très fortement aux questions de la position hiérarchique et des responsabilités qui lui sont intrinsèquement liées ; tandis que Barnard place le cadre au cœur d’une relation avec ses subordonnés. Or Barnard part du principe que l'on peut considérer les individus de deux façons : selon leur rôle ou comme des individus soumis à des choix et des opportunités, des attentes, des désirs, des valeurs qui diffèrent de l'un à l'autre. Barnard envisage alors la figure du manager comme capable de répondre à la problématique de la diversité et l'instabilité intrinsèques des individus. Le manager n'est donc pas à placer au même niveau que les autres membres de l'organisation, mais au contraire à considérer comme une personne capable de faire abstraction de ses propres forces contradictoires pour réconcilier celles des autres.

« Cooperation and organization as they are observed and experienced are concrete synthesis of opposed facts, and opposed thoughts and emotions of human beings. It is precisely the function of the executive to facilitate the synthesis in concrete actions in contradictory forces, to reconcile conflicting forces, interests, conditions, positions and ideals » _{(p. 21)}

La conception de Barnard de l'action collective l'amène à considérer trois points comme centraux4_:

 les individus ayant de la bonne volonté, il faut trouver les moyens de les motiver et les encourager à agir en vue des objectifs fixés par l’organisation

 l'ensemble des individus ayant des intérêts contradictoires, il est nécessaire de les faire converger vers des buts communs

 ces buts doivent être communiqués.

4 _{l'ouvrage des Barnard est d’une incroyable densité et richesse conceptuelle, qui dépasse de loin}

la question des managers et pose les bases d'une théorie complexe des organisations. Ce résumé est donc forcément imprécis et discutable, mais nécessaire pour comprendre la façon dont Barnard envisage les fonctions managériales]

Cette conception de l'action collective sert de base aux trois fonctions principales des managers :

 promouvoir l’effort

 formuler et définir les buts

 assurer la communication organisationnelle

C'est de ces fonctions que découlent pour Barnard les autres fonctions du cadre que sont le contrôle et la motivation (qui inclut la sélection, la promotion et la supervision, l’exclusion éventuelle) des autres membres de l’organisation.

Tout comme Fayol et Taylor, Barnard s'efforce d'expliciter les qualités, ici des traits de personnalité permettant de faire un bon manager : « loyalty, responsibility and capacity to be

dominated by organisation personnality » (p. 221) En fait pour Barnard les managers sont des

personnes à part dans l'organisation, car ils sont les seuls à être capable de devoir faire abstraction d’eux-mêmes, de leur personnalité et de leur identité en se soumettant à celle de l’organisation. La façon dont Barnard envisage les cadres est assez difficile à expliquer simplement, car il a une conception morale de l'organisation et du rôle du cadre. Selon lui tous les hommes sont moraux dans le sens où ils se réfèrent à différents codes qu’ils possèdent, qui leur ont été inculqués, au travers de leur expérience, par l’éducation, les modèles qu’ils ont suivis, leur situation familiale, leurs croyances religieuses, etc. Le problème est que ces codes moraux multiples entrent parfois en conflit. Notons cependant que les cadres, pour Barnard sont acteurs de cette responsabilité morale, quand les autres membres ne font que subir leurs principes moraux.

"executive positions imply a complex morality and require a high capacity of responsability under conditions of activity, necessitating commensurate general and technical abilities as a moral factor. (…) In addition there is required the faculty of creating moral for other" (p.272)

On voit ici chez Barnard une même volonté de rationaliser l'action collective, mais avec une conception de l'organisation radicalement différente de Taylor ou Fayol.