Trois analyses d'enquête

Les fondateurs et praticiens de la MSS proposent des outils d'enquête (Checkland et Poulter, 2006). Ces outils sont des analyses du contexte décisionnel de l'intervention (Analyse Un), du contexte culturel de l'organisation (Analyse Deux), ainsi que du contexte politique (Analyse Trois) dans lequel le chercheur s'apprête à intervenir (Ibid.). Ces analyses sont des regards spécifiques sur le contexte de la situation problématique. Elles mettent en relief des dimensions essentielles à la compréhension de toute intervention et à l’initiation de changements (Prévost et al., 2015). Ces trois analyses me poussent ainsi à interviewer des financiers privés et publics, des dirigeants de l'UdeS, des membres du Conseil d'administration (CA) et les gestionnaires de l'ACET afin de m'enquérir sur la situation problématique de l'organisation.

3.1.1 Analyse du contexte décisionnel de l'intervention

L'Analyse Un a trait à l'intervention elle-même. Ce premier regard exploratoire sur les dimensions humaines qui peuvent influencer les changements envisagés par mon intervention porte donc sur l’intervention de ma recherche (Checkland et al., 2006). Dans ce sens, les points de vue des parties prenantes plus directement liées à l'octroi ainsi qu'à la réalisation de mon mandat de recherche sont relevés (Checkland et al., 2006; 2010; Prévost et al., 2015). Les auteurs proposent de situer les parties prenantes à l'intervention. Ainsi, les faits saillants des points de vue du client (ou mandataire), de moi en tant que chercheur, et de celui des propriétaires concernés par les enjeux soulevés lors de l'intervention sont présentés ci-dessous.

Client

Le client est la première partie prenante liée à mon intervention sur la situation problématique. Dans ce cas-ci, les gestionnaires sont les clients. Ces premiers moments d'enquête me permettent donc de mieux saisir les enjeux soulevés par eux, qui sont les parties prenantes importantes et de m'approprier l'ensemble de la documentation sur l'organisation. Parmi les multiples concepts et perceptions présentés par les gestionnaires, celui de learning by doing attire mon attention. Pour eux, l'entrepreneur incubé doit apprendre en même temps qu'il met en œuvre ses activités de démarrage du projet d'entreprise.

Par ailleurs, ces premières discussions avec le client sont le moment où il me partage que d'autres organismes en aide au démarrage et institutions d'enseignement situés ailleurs au Québec les sollicitent pour avoir un modèle comme l'ACET. De cela, ils sont préoccupés par une gestion de l'exportation de leur modèle d'affaires. Enfin, comme mentionnées ci-dessus, nos conversations sur la situation problématique se posent sur un enjeu de consolidation des pratiques actuelles. Le client constate que les ressources humaines internes sont limitées et que les façons de faire relèvent plus souvent de l'expérience et de l'instinct des gestionnaires. Pour le client, le temps est

venu de structurer un peu plus. En ce sens, « Gest2 » m'affirme : « La seule inquiétude que j’ai sentie, si je pense au dernier CA, c'est quand il (nomme un membre du CA) a dit : « Il ne faudrait pas s’éparpiller partout, puis aller trop vite en croissance ».

Chercheur

En tant que chercheur, je deviens une partie prenante clé à l'intervention sur la situation problématique (Albert et al., 2011; Checkland et al., 2006; 2010; Prévost et al., 2015; Rose, 1997). Au départ, je me positionne comme un chercheur conscient que mes expériences personnelles influencent ma manière de voir les choses, d’aborder les situations et de recevoir les perceptions des autres. Mon profil est avant tout celui d'un entrepreneur et mes expériences de lancement et de gestion d'entreprises m’ont permis de vivre les multiples écueils de ces processus sur le plan professionnel et humain. Plus récemment, je suis devenu enseignant et formateur en démarrage et en gestion de projets d'entreprise.

Mon parcours m’a donc obligé à interagir et négocier avec une grande diversité de parties prenantes dont la mission est, directement ou indirectement, de venir en aide aux entreprises. Ainsi, les financiers privés et publics, les experts et les coachs professionnels et les organismes publics font partie des intervenants interpellés dans le cadre de mes expériences vécues. L’expérience auprès de ces types d'intervenants devient donc pertinente dans le cadre de la présente intervention. Enfin, pendant ma recherche, j'ai été appelé à animer la Table d’Action en Entrepreneuriat en Estrie (TAEE). Celle-ci rassemblait des entrepreneurs et des acteurs de l'écosystème entrepreneurial dont l'ACET fait partie.

De cela, mes premières impressions et analyses de la situation corroborent le constat que le client et d'autres parties prenantes font sur la problématique managériale actuelle. La notoriété de l'ACET peut être une source de distraction pour les gestionnaires qui pourraient être tentés par l'expérience de répliquer le modèle ailleurs. Toutefois, les conversations initiales me confirment que les pratiques actuelles de

gestion et le contexte de cette organisation particulièrement chargée d'intervenants externes méritent un regard plus approfondi.

Propriétaires

Les propriétaires de l'intervention sont non seulement concernés par la situation problématique, mais aussi par mes efforts déployés pour améliorer celle-ci (Checkland et al., 2010). Ils sont propriétaires des enjeux adressés par l'intervention et leurs différentes weltanschauungen (W) qui deviennent pertinentes pour la compréhension de la situation problématique (Gagnon, 2010; Prévost et al., 2015). Dans le cas de l'ACET, les propriétaires désignés à ce jour sont : 1) le client lui-même, 2) les financiers privés, 3) les financiers publics et 4) la direction de l'UdeS. La position du client a déjà été décrite ci-dessus. Ainsi, une courte description des autres propriétaires de l'intervention et leur point de vue initial respectif sur la situation problématique sont présentés ci-dessous.

Financiers privés

La première contribution du gestionnaire de l'ACET au processus de démarrage de l'incubateur est l'introduction d'anciens diplômés qui ont réussi en affaires. Pour une petite organisation en démarrage, le financement devient rapidement déterminant de la vie ou de la mort du concept imaginé. L'ACET ne fait pas exception et c'est ainsi que deux hommes d'affaires, anciens diplômés de l'UdeS, se sont engagés à investir personnellement un million de dollars sur une période de cinq ans, pour le premier, et la même somme sur une période de 10 ans, pour le second.

Le point de vue sur la situation problématique de l’ACET est discuté avec chacun d’eux, individuellement, lors d’une entrevue semi-dirigée que j’ai réalisée à l'automne 2013. Ces entrevues ont été enregistrées et des verbatims ont été produits. Pour l'acteur financier « AF2 », les demandes d’exportation du modèle d’affaires de l'ACET ne semblent pas être une priorité. À cet effet, il soulève la complexité du processus de soutien aux entrepreneurs qui, selon lui, est fondamental dans le modèle

de l'ACET et doit être bien fait puisqu'il peut prendre plusieurs formes. Il met donc en garde l’ACET devant les tentations d’aller trop vite. Ainsi, il m'affirme :

Il ne faut pas aller trop vite […] parce qu'il y a eu bien des formes […], il faut réellement être patient, faut réellement prendre le temps de les supporter, les suivre […] Commençons par montrer ce qu'on l'on fait a réellement de la création de valeur. […] Focuser, puis essayer d'un peu plus comprendre avec les succès qu'on a.

Par ailleurs, plus spécifiquement sur les demandes faites à l’ACET d'exporter le modèle d’affaires, il répond :

Non, tiens-toi tranquille là. Prend le temps de digérer ce qu’on a […] on n’a pas encore une formule magique et on a à faire nos preuves à l’interne […] réellement bien s’établir […] il faut comprendre un peu plus […] il faut prendre de l’expérience. C’est comme dans toute chose […] il n’y a pas de formule magique de mon point de vue. Il y a du basic basic.

Enfin, ce même financier privé en rajoute sur ce qu'il perçoit être l'enjeu le plus important pour l'ACET :

[…] d’être capable, avec l’expérience qui se développe, d’être capable au moins d’en tirer des leçons puis être capable au moins d’établir un peu plus, mettre ça sur une base un peu plus solide que ce l’est actuellement. Actuellement, c’est alentour d’individus qui sont là. Si on veut qu’il y ait une continuité, il faut que ce ne soit plus qu’alentour des individus. Il faut être capable d’un peu formaliser, un peu plus de structure, formaliser un peu la façon qu’on évalue les dossiers. Tu sais peut-être un peu plus les formaliser que tout simplement de dépendre de l’individu comme tel.

Par ailleurs, pour l'acteur financier « AF3 », le rôle de l'ACET est d'aider les jeunes de l'UdeS par la formation et un soutien financier. Pour lui, c'est : « aider certaines entreprises qui, autrement, ne pourraient probablement pas voir le jour à devenir une entreprise rentable et grandir peut-être. » À cet effet, il considère que l'ACET fait un bon travail, mais trouve qu'il est trop tôt pour l'exporter alors que ceci

exige des ressources humaines pour le faire. Cette réflexion l'amène donc à soulever une inquiétude quant à la relève du gestionnaire en place. En ce sens, il me dit : « La relève n’est pas nécessairement là […] une des raisons pourquoi ils y croient, c’est à cause de (nomme le gestionnaire). Quand lui va partir, j’espère que ça va continuer. Donc la relève, il faudrait y penser bientôt. » Par conséquent, il rejoint la préoccupation de « AF3 » sur le risque que la gestion ne dépende que d'individus.

Les financiers privés sont donc les premiers à avoir manifesté leur adhésion au modèle d'affaires proposé par l'ACET. Pour eux, une consolidation des processus de gestion à ce jour est plus urgente que de répondre à des demandes d'exportation du modèle. Aussi, ils sont pleinement conscients du rôle de premier plan joué par le gestionnaire et une structuration des façons de faire devrait rendre la gestion moins dépendante de lui. Par ailleurs, la perception d'autres financiers s'ajoute à l'intervention. Les financiers publics et leur point de vue sont présentés ci-dessous.

Financiers publics

Comme pour plusieurs cas de démarrage d'entreprises, l'engagement de financiers privés pave souvent la voie à des contributions de financiers publics. C'est en ce sens que le ministère de l'Économie, de l'Innovation et des Exportations (MEIE) régional ainsi que Développement Économique Canada (DEC) sont sollicités par le client comme partenaires financiers. Ces deux organismes viennent en aide aux organisations qui supportent le démarrage d'entreprises et le font dans le cadre d’une mission plus générale de développement économique.

Par conséquent, le MEIE et DEC font les premiers décaissements d'une entente d'investissement respectif de 300 000 $ que chacun promet d'investir sur une période de trois ans. Pour le DEC, comme pour le MEIE, les conditions de financement varient à peu d'égard et, dans les deux cas, des rapports d'étapes de l'avancement du plan d'action approuvé par les organismes sont exigés. À la fin, les indicateurs de performance de l'ACET sont quantifiables en fonction du nombre d'entreprises et

d'emplois créés selon les prévisions de l'entente de financement. Suivant les résultats positifs obtenus par l'ACET, ces ententes de financement ont été reconduites.

Quant aux points de vue sur la situation problématique, je n’ai pas eu l’occasion de discuter avec la conseillère du DEC, responsable du dossier de financement de l'ACET. Toutefois, le responsable du dossier pour le compte du MEIE régional a été rencontré lors d'une entrevue semi-dirigée enregistrée et dont le verbatim a été produit. Plusieurs sujets y sont discutés, mais plus spécifiquement sur son point de vue de la situation problématique, deux aspects sont relevés. D'abord, une préoccupation est soulevée sur le plan de la gestion de l'ACET. En ce sens, « AF7 » m'affirme :

Moi, je pense que le défi de l’ACET, c'est sa gestion d'elle-même […] Je pense qu’on n’a pas d’alignement stratégique de l’organisation […] ils sont beaucoup, beaucoup trop tactiques par rapport à stratégiques. Puis, c’est le stratégique qui va les sauver. Parce que la tactique, on a démontré que ça marche. On a des succès. Ça gagne des prix partout.

Sur l'intervention en cours, il ajoute : « moi, je pense qu’ils sont dus pour cet exercice-là, puis, ils le font, c’est génial. S’ils parlent de croissance, bien il va falloir vraiment qu’ils se structurent ».

Le deuxième enjeu de la situation problématique perçue par « AF7 » concerne plutôt la sortie des entreprises après leur séjour à l'ACET. En ce sens, il soulève :

Moi, le gros enjeu que je vois, c’est je ne suis pas sûr qu’on s’est bien préparé à la sortie des entreprises. Ça, ça m’inquiète beaucoup. On voyait ça très loin, puis là, aujourd’hui, bien là, il y en a qui sont prêts à partir. […] Tu sais qu’il y a eu des offres à Montréal […] c’est sûr que le ministère a une vocation nationale, mais la retombée, l’objectif, c’était que ce soit à Sherbrooke. On est- tu prêt à les accueillir quand ils vont sortir […] Ces gens-là, ils devraient être impliqués 6 mois, 1 an avant qu’ils sortent. […] Ça, je ne suis pas sûr qu’on est bien arrimé […] je pense que ça prend vraiment un processus très clair avec des étapes à franchir.

En somme, les financiers publics, en tant que propriétaires de l'intervention actuelle, sont guidés par des indicateurs de performance liés à la création d'entreprises et d'emplois. Toutefois, lorsque questionnés sur leur perception de la situation problématique de l'ACET, des enjeux sont soulevés. C'est le cas du moins pour le MEIE régional. Ce dernier relève les enjeux de structuration de la gestion interne de l'ACET et de processus clairs pour la sortie des entreprises de l'ACET. Par ailleurs, sur le plan des partenaires publics, l’UdeS fait aussi partie des propriétaires de l’intervention. Ainsi, les W de dirigeants de l’institution sont présentés ci-dessous.

Université de Sherbrooke

L'UdeS est une université francophone qui compte, depuis 1954, plus de 110 000 diplômés (Pôle universitaire de Sherbrooke, 2015). Aujourd’hui, plus de 40 000 étudiants sont inscrits dans quelque 385 programmes d'études et près de 7 000 personnes y travaillent (Ibid.). Par conséquent, la présence de cette institution dans la région de Sherbrooke est importante sur le plan économique, certes, mais aussi en termes d'activités de soutien à la recherche et à l'innovation. L'UdeS devient donc une institution de premier plan pour les entreprises existantes en région ou ailleurs, mais aussi pour stimuler la création d'entreprises autour de projets innovants.

C'est donc sans surprise que le troisième financier important à se manifester pour le projet de l'ACET est l'UdeS. Bien que sa participation soit qualifiée de in kind, ou contribution en produits et services, celle-ci devient déterminante pour l'organisation en démarrage. Cette contribution vise principalement les salaires des gestionnaires de l'ACET, des espaces de bureau ainsi que le soutien bureautique et informatique pour les dirigeants et son personnel. L'entente de partenariat avec l'UdeS est initialement de trois ans et s'est vue reconduite. En tout, l'investissement in kind de l'UdeS place ce partenaire au premier rang des sommes investies dans l'ACET.

Sur le plan de la situation problématique, j’ai rencontré le vice-recteur responsable du dossier de l’ACET, dans le cadre d'une entrevue semi-dirigée

enregistrée et dont le verbatim a été produit. Pour cette occasion, il était accompagné du directeur de cabinet de la rectrice. Plusieurs sujets sont discutés, mais sur le plan de la problématique perçue, deux points de vue sont relevés. Le premier concerne la formation donnée aux entrepreneurs de l'ACET. Sur cet aspect, ils sont sans équivoque à l'effet que la formation d'étudiants est la mission première de l'UdeS et que le modèle ACET doit obligatoirement rattacher le processus d'accompagnement à une formation créditée. En ce sens, ils m'expliquent que :

Les argents qu’on reçoit du gouvernement nous autres, ça vient principalement des droits de scolarité des étudiants, fait qu’il faut se tourner, puis il faut soutenir les étudiants oui, mais dans leur formation. […] Pour nous, si on a bien arrimé ACET à la formation qui est accordée aux jeunes par la Faculté d’administration, que l’entreprise sur laquelle ils ont travaillé dans leur passage à ACET soit un grand succès ou pas, ce n’est pas la fin du monde. Parce que l’entrepreneur est formé, il a vécu une expérience dans la culture entrepreneuriale et il aura retiré les enseignements de ça pour peut-être pour un deuxième ou un troisième projet. Ce n’est pas grave, mais dans la mesure où justement tout a été bien arrimé et qu’il sort bien équipé pour poursuivre son cheminement entrepreneurial.

Or, la poursuite du cheminement entrepreneurial autour de l'ACET est justement le deuxième point de vue sur la situation problématique relevé lors de l'entrevue. Cet aspect soulève les enjeux liés à l'arrimage du soutien offert par l'ACET avec celui offert par les acteurs régionaux. En ce sens, ils espèrent une meilleure collaboration avec les partenaires du milieu pour éviter les dédoublements de services offerts. Selon eux :

Évidemment, il fallait avoir un certain vécu là pour expérimenter, mais on disait toujours à l’époque, ACET a une capacité d’accueillir huit à dix équipes par année, mais les projets qu’elle ne prend pas, on peut les envoyer ailleurs. Les autres partenaires peuvent les accueillir à court terme, bon est-ce que ça s’est bien fait, est-ce que ça s’est fait, y a-t-il toutes sortes de raisons encore une fois, il ne s’agit pas d’envoyer des blâmes, mais maintenant qu’on a une certaine expérience, on peut revoir ça.

[…] Je pense que c’est très important que l’arrimage avec les acteurs de la région et des régions soit plus solide. Aider ces entreprises-là, puis être capable de les sortir vers les autres acteurs.

Par conséquent, les enjeux soulevés concernant la formation créditée et l'arrimage régional deviennent des éléments non négligeables de l'intervention. À cet effet, des enjeux sont soulevés par les intervenants externes la formation et de la planification de la sortie des entreprises. Les liens qu’initient et entretiennent les gestionnaires de l’ACET sur ces plans font donc partie de ces enjeux.

En somme, ce premier temps de l’enrichissement de la situation problématique par les W des personnes clés de l’intervention est concluant. Les données confirment ainsi des enjeux : « d'une base un peu plus solide, être capable de formaliser, de processus moins dépendants des individus, va falloir vraiment qu’ils se structurent, des processus très clairs, un défi de sa gestion d'elle-même, une formation créditée et une meilleure planification de la sortie des entreprises. » Par conséquent, ces enjeux se rejoignent dans la problématique soulevée. Même celui de la formation fait appel à une révision des processus actuels puisque la formation n'est pas offerte de manière systématique et n'est pas créditée au moment de mon intervention.

3.1.2 Analyse du contexte culturel de l'organisation

Le deuxième regard exploratoire posé sur les dimensions humaines qui peuvent influencer les changements envisagés par mon intervention porte sur le contexte culturel (Prévost et al., 2015). Mon intervention peut dégager des pistes d'amélioration de la situation problématique, mais si ces suggestions ne sont pas culturellement faisables, elles auront peu de chance d'être mises en pratique (Checkland et al., 2006, 2010; Gagnon, 2010; Prévost et al., 2015). Ainsi, une meilleure connaissance du contexte culturel permet d'augmenter le potentiel de changement de la situation (Prévost et al., 2015). Par conséquent, il devient pertinent d'explorer des aspects du contexte culturel de l'ACET.

À cet effet, deux thèmes sont présentés dans le cadre de l'Analyse Deux. D'abord, l'histoire plus particulière de l'organisation est présentée. Ainsi, des faits saillants de la revue des évènements fondateurs et de l'évolution de l'ACET sont