Environnement contrôlé

L’environnement dans lequel s'opérationnalise l'objet de l'organisation est la dernière caractéristique des moyens mis en œuvre dans un concept d’incubation. En contexte d’incubation d’entreprises, l'espace est physique, mais peut aussi être virtuel. De plus, le gestionnaire de cet espace est souvent seul à assurer le soutien si bien que l’intervention de ressources externes est nécessaire. Ainsi, la sollicitation, la gestion, le maintien et le renouvellement des ressources externes deviennent fondamentaux pour la survie, l'atteinte de résultats et le succès de l'organisation incubatrice d'entreprises.

Trois dimensions de l'environnement contrôlé sont relevées (Figure 11). La première dimension concerne l'espace physique ou virtuel de l’environnement de l’incubation. La seconde porte plutôt sur le personnel à qui revient la tâche de gérer l'environnement contrôlé. Enfin, la troisième dimension introduit l’importance de la formation de réseaux internes et externes à l’environnement de l’incubateur. Ces trois dimensions de l'environnement contrôlé sont traitées successivement ci-dessous.

2.3.1 Espace physique ou virtuel Espace physique

L'espace physique d'un incubateur d'entreprises est une dimension des programmes d'incubation abondamment cités dans les écrits (Adkins, 2004b; Allen et al., 1990; Bergek et al., 2008; Bøllingtoft et al., 2005; European Commission, 2002; Grimaldi et al., 2005; Knopp, 2012; Kuratko et al., 1987; Merrifield, 1987; NBIA, 2014; Vasil, 2003). Ceci n'est certes pas étranger au fait que la première génération d'incubateurs est, avant tout, l'œuvre de propriétaires immobiliers (Allen et al., 1990; Bruneel et al., 2012; Hackett et al., 2004; James, 2004).

L'espace physique infère plus spécifiquement deux choses : un lieu physique et des services connexes. Le lieu physique est composé d’espaces communs et d’espaces de travail sous forme de bureau fermé ou partagé, d'atelier de travail ou de laboratoire adapté (Bergek et al., 2008; Bøllingtoft, 2012; European Commission, 2002). Les espaces communs prennent la forme, entre autres, d'espace de réception, de cuisine, de détente, de présentations de projets, de salles de conférences, de salles de formation et de centre de services d'affaires (Cammarata, 2003; Colbert et al., 2010). Enfin, la configuration des espaces physiques doit rester flexible, s’adapter aux besoins changeants des entreprises et maintenir un souci de rentabilité de l’incubateur (Cammarata, 2003).

Les services connexes, quant à eux, infèrent une offre de services administratifs connexes à l'offre d'espaces de bureau. Les services prennent la forme de partage d'équipements bureautiques tels que : imprimante, photocopieur, ordinateurs centraux, lignes téléphoniques, messagerie vocale et routeurs pour l’accès à des réseaux sans fil (Bergek et al., 2008; Bøllingtoft et al., 2005; Karimaa, 2012; Knopp, 2012; Kuratko et al., 1987; Lumpkin et al.,1988; Merrifield, 1987; Mian, 1996; USEDA, 2014). Les services connexes ont des effets notables sur le plan de l’aide aux entreprises parce qu’ils permettent des économies d'échelle sur les prix d'achat, de location et

d'utilisation des équipements (Bøllingtoft et al., 2005; Hackett et al., 2004; Karimaa, 2012; Kuratko et al., 1987). Ces économies ne sont pas négligeables pour une entreprise naissante, car elles permettent de contenir les coûts de l'échec potentiel du démarrage (Hackett et al., 2004; Walker et al., 2004). Aussi, ces services permettent à l’entrepreneur de consacrer ses premiers efforts et ses ressources au développement des affaires plutôt qu’à la logistique bureautique (McAdam et al., 2008; Knopp, 2012). Enfin, l’espace physique devient le lieu de rassemblement des entrepreneurs. Or, ce rassemblement peut aussi se produire de manière virtuelle.

Espace virtuel

Le concept d’espace virtuel de l’incubation gagne en popularité (Cammarata, 2004b; Nowak et Grantham, 2000; Tavoletti, 2013). L’incubation sans murs (Cammarata, 2004b) comporte certains avantages. D’abord, elle offre une plus grande flexibilité dans le type d’entreprises incubées alors que le choix d’entreprises est fait sans les restrictions qu’imposent la configuration d’espaces physiques et l’espoir de faire émerger une synergie entre les entreprises sélectionnées (Ibid.). Ensuite, l’incubation virtuelle réduit le temps de gestion et les frais liés à l’aménagement et au maintien de lieux physiques. Enfin, l’incubation sans murs peut aussi servir de projet pilote à quiconque voudrait tester le concept d’incubation avant de commettre des ressources humaines et financières à un incubateur physique (Cammarata, 2004b).

Par contre, l’incubation virtuelle a aussi ses défis. En fait, la création et le maintien d’un réseau interne entre les entrepreneurs incubés deviennent difficiles. Ainsi, les entrepreneurs sont plus frileux à l’idée de partager des expériences et des ressources auprès de gens avec qui ils ont peu de liens. De plus, l’absence de lieux fixes pour la tenue d’événements complique le suivi et la promotion de ces événements auprès de ressources externes sollicitées. Malgré ces défis, l’incubation virtuelle semble devenir un modèle adapté aux besoins des entreprises de la nouvelle économie (Nowak et al.,2000). L’absence de lieu physique à gérer permet aux gestionnaires de

l’incubateur de diriger l’ensemble de leurs efforts vers l’intégration de ressources externes et la formation d’alliances stratégiques au bénéfice des entrepreneurs (Ibid.).

Enfin, dans l'environnement virtuel comme physique de l'incubation, un gestionnaire de l’incubateur doit être présent. La dimension du gestionnaire de l’environnement contrôlé est présentée ci-dessous.

2.3.2 Gestionnaire de l’environnement contrôlé

Si la notion d'un périmètre délimité, physique ou virtuel, et l'émergence d'interactions sont des aspects importants de l'environnement contrôlé, l'intervention humaine joue un rôle critique au sein de cet environnement (Bergek et al., 2008; Cammarata, 2003; Colbert et al., 2010; European Commission, 2002). Ainsi, le gestionnaire de l’environnement contrôlé et son équipe, s’il y a lieu, se dressent au cœur des actions mises en œuvre pour réaliser l’objet de l’organisation. Pour certains, le gestionnaire du programme représente l'actif le plus important au succès du programme d'incubation (Colbert et al., 2010). Par son apport, l'objet du programme prend vie et les parties prenantes aux interactions internes et externes de l’incubateur trouvent un médiateur autour duquel se rallier (Colbert et al., 2010; Bergek et al., 2008). Ainsi, le gestionnaire a des fonctions bien précises au sein du programme.

Dès lors, bien que certaines fonctions varient selon l'objet du programme et le type d'entreprises incubées, un gestionnaire d'incubation a toujours, prioritairement, la double fonction de soutenir les entreprises incubées en même temps que celle d'assurer la pérennité du programme (Cammarata, 2003; Erlewine, 2004; European Commission, 2002). Ainsi, il aide les entreprises à croître vers l'autonomie et la viabilité tout en assumant les pleines fonctions de gestion du programme lui-même (Cammarata, 2003; Erlewine, 2004).

Par conséquent, sur le plan du soutien aux entreprises incubées, le gestionnaire est plus qu'un coup de main disponible aux besoins des entreprises (Aaboen, 2009). Il doit être proactif dans la livraison des services de soutien (Knopp, 2012; Rice, 2002). Le gestionnaire accompagne l’entrepreneur dans le développement du modèle d’affaires et du plan d'affaires ainsi qu’à la recherche des premiers clients et financiers (Erlewine, 2004; European Commission, 2002). Pour cela, il organise les activités de réseautage interne et externe à l'incubateur et voit à la formation de ces réseaux (Erlewine, 2004; European Commission, 2002; Knopp, 2012). À la fin, le gestionnaire est conseiller, motivateur, organisateur, assistant, relationniste et fournisseur de ressources nécessaires sur le plan opérationnel et stratégique de l'entreprise incubée (Aaboen, 2009).

Par ailleurs, sur le plan de la viabilité et de la pérennité de l'incubateur lui- même, le gestionnaire du programme doit constamment se soucier de la santé financière de son organisation (Bergek et al., 2008; Colbert et al., 2010; Cammarata, 2003; Erlewine, 2004; European Commission, 2002). La gestion serrée des dépenses, la gestion de l'espace physique ou virtuel et des services connexes, l'entretien des lieux et le soutien bureautique et administratif de l'incubateur font partie des tâches attendues du gestionnaire (Erlewine, 2004; Knopp, 2012).

Parallèlement à cela, la gestion des finances du programme place le gestionnaire à l’avant-garde sur le plan du financement du programme (Erlewine, 2004; Lewis et al., 2011). Ce rôle de financier passe avant tout par le recrutement constant d'entreprises prometteuses, le suivi de leur progression et leur graduation planifiée afin de faire place à de nouvelles entreprises au sein du programme (Bergek et al., 2008; Erlewine, 2004; Knopp, 2012; Lewis et al., 2011).

Enfin, le gestionnaire devient aussi un interlocuteur auprès des diverses parties prenantes du programme, dont le comité consultatif ou le conseil d'administration, le cas échéant (Cammarata, 2003; Colbert et al., 2010). Ainsi, il a la fonction de mettre

en œuvre le plan d'action et les décisions stratégiques du programme et de faire rapport de l'avancement des actions aux parties concernées (Cammarata, 2003).

En somme, la double fonction prioritaire attribue plusieurs rôles au gestionnaire du programme et à son équipe. Pour les entreprises incubées, le gestionnaire devient coach, mentor, enseignant, soutien psychologique et relationniste de l'entrepreneur (Aaboen, 2009; Cammarata, 2003). Pour l’organisation incubatrice, le gestionnaire devient financier, locateur, comptable, recruteur, contrôleur, relationniste et médiateur auprès des réseaux de l’incubateur (Bergek et al., 2008; Colbert et al., 2010; Cammarata, 2003; Erlewine, 2004). Ces réseaux sont la troisième et dernière dimension de l’environnement contrôlé présenté ci-dessous.

2.3.3 Réseaux de l’incubation

La référence aux réseaux de collaborateurs dans l'environnement contrôlé de l'incubateur fait partie des dimensions les plus citées dans les écrits professionnels et scientifiques de l’incubation (Aaboen, 2009; Adkins, 2004b; Aernoudt, 2004; Allen et al., 1990; Bergek et al., 2008; Bøllingtoft, 2012; Bøllingtoft et al., 2005; Cammarata, 2003; EBN, 2014; European Commission, 2002; Grimaldi et al., 2005; Hackett et al., 2004; Lewis et al., 2011; Hansen et al., 2000; Sá et Lee, 2012; Smilor et al., 1986; UKBI, 2014). Si l’offre immobilière et les services de soutien au démarrage sont les bénéfices mis de l’avant par les premières générations de modèles d’incubation, la plus récente génération se démarque par le réseautage qu’elle procure (Bøllingtoft, 2012; Bruneel et al., 2012). Ainsi, le réseautage interne et externe des entreprises incubées est central aux moyens mis en œuvre par l’organisation (Bergek et al., 2008; Bøllingtoft et al., 2005; Cammarata, 2003; EBN, 2014; Hackett et al., 2004; Sá et al., 2012). Les références aux deux types de réseautage sont présentées ci-dessous.

Réseau interne

La formation du réseau interne est le fruit d’interactions entre les entrepreneurs incubés (Bøllingtoft, 2012). Deux facteurs peuvent favoriser la formation du réseau interne, soit l’ergonomie de l’espace physique de l’incubateur et une vision de l’organisation à cet effet. L’espace physique devient convivial pour la formation de réseaux internes lorsque des lieux sont aménagés pour faciliter et encourager les interactions informelles entre les incubés (Aaboen, 2009; Cammarata, 2003; USEDA, 2014). De ces rencontres improvisées naissent des échanges et des partages de savoirs et d'expériences vécues. Ces moments de partage deviennent générateurs de soutien psychologique entre les entrepreneurs et aident à briser le sentiment d’isolement souvent vécu par l’entrepreneur (Aernoudt, 2004; European Commission, 2002; Kuratko et al., 1987; Lumpkin et al.,1988). De plus, une meilleure connaissance de l'autre entreprise incubée mène parfois à des échanges de services entre les entreprises incubées (Aernoudt, 2004; Karimaa, 2012).

La formation d’un réseau interne, fruit d’une vision de l’organisation, soulève plutôt les mécanismes mis en place pour provoquer des interactions au sein de l’incubateur (Adkins, 2004b; Bøllingtoft, 2012). La sélection d’entrepreneurs et d’entreprises dont les profils se prêtent aux échanges, à la complémentarité et à une éventuelle collaboration avec les autres entreprises et entrepreneurs incubés en est un exemple de cela (Aaboen, 2009; Adkins, 2004b; Aerts et al., 2007; Bergek et al., 2008; Bøllingtoft, 2012; Bøllingtoft et al., 2005; Cammarata, 2003; European Commission, 2002).

De ces profils, les entrepreneurs se montrent plus disponibles pour les activités de réseautage et les événements organisés dont l’objectif est de promouvoir et d'encourager l'interaction interne (Aaboen, 2009; Adkins, 2004b; Karimaa, 2012). À partir de cette interaction, des liens se forment et le réseau interne se tisse. Enfin, l’espace convivial et les mécanismes pour favoriser les échanges peuvent aussi avoir pour effet le partage de ressources stratégiques externes à l'incubateur (Aernoudt,

2004). Ces ressources font partie du réseau externe, soit le deuxième type d'interactions qui émerge de l'environnement contrôlé de l’incubation.

Réseau externe

Les ressources au sein de l’incubateur sont, majoritairement, externes à l'organisation (Aaboen, 2009; Bruneel et al., 2012; Tavoletti, 2013). Outre les gestionnaires de l'incubateur, ce sont surtout des collaborateurs externes qui sont appelés à contribuer ponctuellement au processus d'incubation selon les besoins identifiés. Ces collaborateurs sont de nature financière, juridique, informatique, comptable, marketing, de mentorat d'affaires, de coaching ou d’autres disciplines qui peuvent apporter une valeur ajoutée au processus (Bergek et al., 2008; Hackett et al.,2004; Walker et al., 2004).

Par conséquent, l'organisation incubatrice d'entreprises est formée et forte de ces réseaux externes (Bergek et al., 2008; Bøllingtoft et al., 2005; Bruneel et al., 2012; Hackett et al., 2004; Hansen et al., 2000; Lendner et Dowling, 2007; McAdam et al., 2008; NBIA, 2014; UKBI, 2014). Ainsi, la formation et le maintien de réseaux externes qui transigent avec les entreprises incubées par l'intermédiaire de l'organisation deviennent une caractéristique de l'offre compétitive des incubateurs (Bergek et al., 2008; Bruneel et al., 2012; European Commission, 2002; Hansen et al., 2000). À cet effet, l'organisation est médiatrice de réseaux et d’entreprises et procure ainsi un pont entre l'entrepreneur et l'environnement externe à l'incubateur (Bergek et al., 2008). De cela, l'organisation doit entretenir ces relations externes et servir de levier au partage des savoirs et des façons de faire. La formation et le maintien de réseaux deviennent donc pertinents pour l'opérationnalisation de l'objet de l'organisation et l’atteinte de résultats souhaités.

En somme, à la lumière de la revue sur l'environnement contrôlé de l'incubation, de nouvelles réflexions s’ajoutent en lien avec l’intervention auprès de l'ACET. D'abord, l'ACET fait partie des incubateurs sans murs. Par conséquent, les efforts des

gestionnaires sont avant tout investis sur le plan du maillage de ressources externes avec les besoins plus spécifiques de l'entrepreneur. Ainsi, peu d’efforts sont déployés par les gestionnaires pour créer une synergie entre les entrepreneurs et favoriser l’émergence d’un réseau interne entre les incubés. À cet effet, les quelques activités de réseautage interne ont été l’initiative d'entrepreneurs et non des gestionnaires de l'ACET. Étant donné les bienfaits du réseautage entre les entrepreneurs incubés, une réflexion sur le sujet pourrait être bienvenue.

Ensuite, de ce fait, l'ACET mise beaucoup sur son réseau externe qui est presque exclusivement généré par le client de l'intervention, le PDG de l’ACET. Bien que viable à court terme, cette forte dépendance envers un individu laisse des questionnements importants quant au maintien de ce réseau, à la consolidation des pratiques de sa gestion ainsi qu’à la relève du PDG.

Enfin, les gestionnaires de l'ACET n'échappent pas à la double fonction de soutien aux entreprises incubées et de veille pour la pérennité de l’organisation. À cet effet, les plus récents efforts déployés par les gestionnaires de l’ACET pour reconduire certains des financements en place sont notables. Ces efforts sont faits au détriment de certaines autres fonctions attendues et deviennent de bons indicateurs des défis liés à la gestion et à la pérennité du modèle d’affaires proposé par l’ACET.

Pour conclure cette partie de la revue de la littérature, j’ai proposé une définition conceptuelle de l’incubation construite à partir d’écrits scientifiques et pratiques. Ainsi, l'incubation est définie comme un soutien temporaire aux incubés dans un environnement contrôlé afin de les aider à naître, survivre, se développer et croître vers leur autonomie (Aernoudt, 2004). Par conséquent, la temporalité du soutien, le soutien à la naissance et au développement vers l'autonomie ainsi que l'environnement contrôlé ont servi de regroupements des conversations qui animent l’industrie et le champ de recherche. La figure 12 ci-dessous reprend les faits saillants de ces conversations regroupées sous les trois caractéristiques de l’incubation.

Figure 12 : Faits saillants des trois caractéristiques de l’incubation

Finalement, ce deuxième thème des concepts sensibilisants du contexte théorique a permis l’exploration des conversations scientifiques et professionnelles sur l’incubation. Le premier thème faisait part de la complexité de cette tâche et un constat d’une industrie de l'incubation forte et effervescente a été fait. Ensuite, l’omniprésence d’une culture des meilleures pratiques et les limites qu’elles soulèvent ont été relevées. Suivant cela, ce deuxième thème propose un agencement original de la littérature regroupé à partir de trois caractéristiques de l’incubation. Ce faisant, une définition conceptuelle de l’incubation est proposée suivant les caractéristiques de : 1) temporalité, 2) soutien vers l’autonomie et 3) environnement contrôlé. Enfin, ces caractéristiques ont été présentées à partir dimensions relevées et organisées à partir de la littérature.

Au final, un large éventail des conversations de l’heure dans le champ de recherche et dans l’industrie a été mis à jour. Par conséquent, des choix de sujets de

recherches plus spécifiques se présentent. Ces choix doivent répondre à deux ambitions : 1) celle de contribuer aux conversations de l’heure sur des sujets et des types de recherches qui intéressent les scientifiques et les praticiens du domaine et, 2) celle de contribuer à ma réflexion sur la situation problématique à l’étude ainsi qu’à l’intervention pratique sur le terrain.

À cet effet, mon sujet de recherche cible les réseaux externes de l’incubation, une des composantes de l’environnement contrôlé de ma définition de l’incubation. L’omniprésence d’intervenants externes aux gestionnaires de l’incubateur est bien documentée dans les écrits scientifiques et pratiques. Par conséquent, ma réflexion autour de l’omniprésence des réseaux externes et les défis de consolidation de pratiques que cela posent est présentée, ci-dessous, comme troisième thème du contexte théorique de la recherche. Ce thème précise l’angle de ma recherche et fait avancer ma réflexion sur le potentiel de contribution scientifique de la recherche.