S TRATEGIES DE SELECTION , DE DECISIONS , DE DEVELOPPEMENT

(GESTION COMPETENCES, CARRIERES, TALENTS, POTENTIELS, RELEVE) Selon les organisations, la formation est un outil au service du développement et de la gestion des compétences. Cette dernière relève d’une responsabilité sociale de l’entreprise, d’une responsabilité en lien avec la filière professionnelle mais surtout d’une responsabilité managériale. Les organisations semblent évoluer progressivement vers un modèle décisionnel centralisé, avec des indicateurs et des processus très en lien avec ceux mentionnés dans la convention de formation. Cependant, cela semble encore peu formalisé et opérationnalisé. Les décisions en matière de formations accordées doivent être en lien

avec la mission, la vision, les objectifs et les priorités de l’organisation. De plus, les organisations veulent favoriser le partage de connaissances au niveau collectif en ne formant qu’une partie des salariés sur certaines expertises. Il y a une logique majoritaire de construction de compétences plutôt que de consommation.

Pour réaliser la gestion des carrières, il est important de pouvoir avoir des données démographiques et cartographier les ressources humaines en matière de compétences. En effet, dans une optique de gestion des risques et de processus de relève, la fonction formation doit accompagner les RH et leurs salariés. La mobilité des collaborateurs ne doit pas seulement être défendue au niveau vertical, mais être promue de manière horizontale et volontaire. Les entretiens d’évaluation semblent être un moment privilégié pour définir l’avenir du salarié en termes de fonction, de formation et d’évolution.

La gestion des talents semble encore à ses prémices. Si une organisation a une équipe totalement dédiée à cela, d’autres expriment ne pas en avoir les moyens. Dans tous les cas, la gestion des talents semble relever de la responsabilité du manager direct ce qui engendre des enjeux de pouvoir. La gestion des talents apparaît comme un élément fortement stratégique puisqu’il s’agit non seulement de garder les talents mais de les préparer à assurer la relève au bon moment et à moindre coût.

Voici quelques verbatims illustrant ces propos :

« Est-ce que la demande est en correspondance avec la vision, avec les priorités, avec mes priorités, avec mon service, avec machin, avec mon équipe etc. J’entends c’est un arbre de décisions qui fait partie de la responsabilité du management, donc pour moi on se doit de préparer ça » (E1, lignes 1996-1200, pp. 23-24).

« Donc pour chacune bien évidemment qu’il y aura des critères. Je veux dire par exemple une formation post-grade on aura des critères en se disant voilà quel est le domaine dans lequel on veut former, pour quelle raison, pour quel type de collaborateur. Et il y aura un ensemble de critères qui feront que à un instant T une personne pourra faire ou non telle ou telle formation. » (E2, lignes 252-257, p. 36).

« Elle, c’est pas très, parce que chez nous, enfin voilà on n’est pas très formalisé par contre on va en parler, on va le relier aussi à d’autres processus comme le processus d’évaluation de la performance et développement des compétences. Donc à ce moment-là aussi pendant l’entretien annuel, on évoque toute notre partie formation et développement donc il y a un plan de développement que chaque collaborateur développe avec son responsable et l’idée c’est toujours de penser effectivement au plus long-terme. À savoir voilà quel est son projet professionnel et quels outils nous on peut mettre à disposition pour ce

développement. » (E5, lignes 281-290, p. 99). « Alors c’est formalisé annuellement et l’idée c’est que, et bien sûr c’est aussi toujours en fonction d’objectifs, que ce soit objectif en lien avec le business ou à titre individuel, personnel, de formation donc c’est, voilà. Une fois par an. » (E5, lignes 293-296, p. 99).

« Alors ici à la clinique, un échec total pour être claire.

Parce que je crois que de ce point de vue-là il y a pas du tout, du tout, du tout, il y a personne qui suit au niveau de la Direction. Donc voilà, moi j’ai abandonné. » (E3, lignes 884-887, p. 63). « Ouais, c’est hyper frustrant. En plus je crois que si je dois mettre un ordre de frustration ça doit être assez haut dans l’échelle, ça en particulier.

Parce que c’est vrai que ça m’intéresse, la gestion des talents ça m’intéresse, le développement, le repérage de talents dans les unités de soins. Je dirais que les IRUS elles ont peur pour leurs fesses en se disant mon Dieu quelle horreur on va me prendre mon poste. Et puis quand on essaie de booster la chose, en disant ben tiens si on en faisait un projet de Direction on a autre chose à faire, donc il y a un moment donné où vous dites que ben très bien comme ça. Moi j’encourage les IRUS à faire ressortir les talents dans les évaluations des compétences des collaborateurs et la plupart du temps les talents s’en vont et c’est dans le certificat de travail qu’on fait le bilan de la chose. Mais ça c’est vraiment le essayer pas pu. » (E3, lignes 889-901, p. 63).

« Je suis en plein dedans. On est en train de faire, on avait fait une cartographie, il y a deux ans justement de tout le, de tout le personnel. Et puis là, là je suis en train de refaire pour voir un peu l’évolution et justement on a, alors j'ai un peu changé, avant on avait fait un, avec les, les, haut potentiel, talentueux, engagé, tout ça. Donc là j’ai un peu simplifié parce que les gens ils se perdaient un peu et pis j’avais des gens qui étaient, le haut potentiel, il est engagé, et pis il est talentueux.

Choisissez quand même, si il est là effectivement, haut potentiel effectivement, je pense qu’il peut être aussi engagé mais c'est vrai qu’on peut être un haut potentiel sans être engagé, enfin c'était un peu compliqué. Donc là j’ai simplifié. Je leur demande si ils sont haut potentiel, ou talentueux en sachant que pour, la différence que je fais c'est talentueux c'est, je mets, je suis bon dans mon domaine et je peux apporter quelque chose. Haut potentiel pour moi c'est, je suis bon mais je peux faire autre chose, je peux sortir de mon domaine et j'ai encore des compétences et des choses à apporter à °°°. Donc c'est juste la notion en fait de domaine ou pas domaine. » (E6, lignes 1226-1242, p. 137). « Après engagé c'était, voilà c'est, c'est un peu plus, on peut être effectivement ni haut potentiel, ni talentueux mais être engagé, il y a au moins l’intérêt.

Après je travaille aussi sur, je demande sur le savoir-être.

Qui c'est qui a un très bon être, qui a un savoir-être en fait plus haut que la norme ou, ou moins haut que la

norme. Et pis après on travaille aussi sur la notion de salaire enfin voilà. Donc on définit toujours en disant, voilà vous avez une moyenne, vous pouvez pas avoir 100 parce que j’ai des départements où le chef aime tellement ses personnes que j’ai 100% des gens qui sont haut potentiel et super savoir-être. Donc je dis non si ils sont tous là c'est que vous avez zéro donc si, dans votre département c'est par rapport à la norme mais il y en a peut-être un qui sort du lot dans un sens ou dans l’autre, c'est lui que je veux savoir. » (E6, lignes 1244-1256, p. 137).