L’ APPROCHE COMPETENCE COMME LIEN

L’approche de gestion des compétences au sein des organisations « vise à utiliser la compétence comme un élément central de la gestion du capital humain […]. [Elle] a l’avantage d’offrir plus de flexibilité et de mieux survivre aux fréquents changements et réorganisations que peut subir l’entreprise au fil des années » (Rivard & Lauzier, pp. 31-32, 2013). Les bénéfices espérés sont l’amélioration de l’efficacité de l’organisation, l’adéquation entre emplois et individus, le maintien du capital compétence et la responsabilisation des différents acteurs. Dans ce but, la gestion des compétences utilise généralement comme outils les profils de compétences, les bilans de compétences et les ressources pédagogiques, outils qui sont également courants dans la gestion des ressources humaines et de la formation. Nous l’avons établi, la responsabilité de gestion du capital compétences relève de la fonction des ressources humaines. Mais d’un point de vue plus technique et opérationnel, c’est la fonction formation qui va le réaliser à travers une ingénierie.

« Politiquement, il est donc essentiel pour la fonction formation de bien travailler avec les fonctions RH, dont elle dépend habituellement. … Bien des aspects pragmatiques doivent être partagés avec la fonction RH : les temps dédiés à la formation, les lieux, les budgets, les méthodes pédagogiques, l’implication de la ligne managériale, le suivi, l’évaluation. Par ailleurs, la fonction formation doit justifier de son efficacité pédagogique d’abord auprès de la DRH » (Enlart & Jacquemet, 2014, p. 96). La gestion du capital compétence et son développement à travers la fonction formation ressort donc d’une responsabilité commune, à tous les niveaux de l’organisation. Cette fonction formation, intégrée aux ressources humaines, doit utiliser des pratiques de gestion qui fassent sens pour l’ensemble des partenaires et qui concoure au développement des individus, des collectifs et de l’organisation. A cette fin, il est impératif de décentraliser les responsabilités et les pratiques de gestion de la fonction formation. En effet, en partageant cette fonction RH avec les différentes lignes managériales, cela permet non seulement de « rapprocher les lieux de décision des lieux d’action » (Faisandier & Soyer, 2007, p. 81) mais également d’avoir des processus alignés et porteurs de sens pour tous les acteurs impliqués, d’avoir une adhésion plus grande de tous les partis à travers une vision “win-win” et donc une mobilisation plus grande de l’organisation en matière de formation. Pour ce faire, il est nécessaire que la fonction formation intègre la stratégie de l’organisation et qu’elle adopte des pratiques de gestion qui permettent d’augmenter l’efficience des actions, et de pouvoir l’objectiver. Le tableau suivant présente comment l’approche compétence, à travers différentes activités, alimente les fonctions de la gestion des ressources humaines ainsi que l’intégration de la formation dans cette dernière, en objectivant la frontière floue entre ces deux pôles ainsi qu’en favorisant une notion de complémentarité entre formation et ressources humaines. Il synthétise bon nombre des éléments exposés dans ce cadre théorique.

Formation

Activités Contributions

Identification des besoins de formation Identification des écarts à combler sur le plan des compétences individuelles et collectives

Conception de la formation Choix des contenus pour développer les compétences identifiées

Diffusion de la formation Choix des techniques d’enseignement pour développer les compétences désirées

Evaluation de la formation Critères pour mesurer l’efficacité de la formation

Suivi postformation Compétences à observer et à renforcer pour le transfert des apprentissages

Planification

Evaluation du capital humain Estimation de l’actif de l’entreprise en ce qui a trait aux compétences

Gestion prévisionnelle des emplois et des effectifs Planification de l’offre et de la demande en ce qui a trait aux compétences

Affectation des employés Recherche d’une adéquation entre les

compétences acquises par les employés et les compétences requises pour les postes Analyse des emplois Définition flexible et complète des profils de

postes

Dotation

Sélection du personnel Description précise des profils recherchés

Evaluation des candidats Evaluation des candidatures selon une grille de compétences définie au préalable

Evaluation

Evaluation du rendement Evaluation basée sur des critères de rendement précis (comportements attendus et pratiques d’excellence valorisées)

Mobilisation des employés Responsabilisation individuelle dans le développement de leurs compétences

Gestion des carrières Orientation basée sur le potentiel et les intérêts des employés

Figure 21: Intégration de l'approche compétence (adapté de Rivard & Lauzier, 2013, p. 35)

Par ailleurs, il ne faut pas que la fonction formation soit utilisée de manière réactive et succincte, uniquement en réaction à un problème et de manière isolée. La collaboration et la coordination entre ressources humaines et la fonction formation, à travers l’approche compétence doit permettre anticipation et adaptation. En effet :

Il s’agit d’anticiper à moyen et long terme non seulement les effectifs et les qualifications à organisation constante, mais aussi les évolutions du contenu des emplois et de l’organisation en fonction des évolutions des produits, des marchés, des techniques, des stratégies, etc., de la structure démographique de l’entreprise. Comme il est quasiment impossible de prévoir à cinq ou dix ans ces évolutions, il faudra disposer de moyens pour les observer en permanence et réguler le système de gestion des compétences de manière à l’optimiser.

(Meignant, 2014, p. 30)

Les ressources humaines et la formation sont donc intimement liées car elles poursuivent le même dessein. Cependant, dans une logique d’efficacité et d’efficience, il est essentiel que les responsabilités et les tâches incombées soient réparties. De plus, les valeurs et les pratiques doivent être partagées tout en offrant des espaces de régulations clairement explicités.

Finalement, le schéma suivant, permet de rendre compte du lien étroit entre la gestion des compétences et la fonction formation. Chaque numéro représentant potentiellement un moment où la formation peut être un atout. Pour le définir, il convient de procéder à l’analyse des besoins préalablement exposée et qui doit se faire à travers certaines interrogations. En voici quelques exemples proposés par Meignant (2014, p. 48).

3. Compte tenu des caractéristiques collectives de la population concernées par le problème de gestion à résoudre (âges, formation initiale et continue, ancienneté, potentiel, aspirations, etc.), et des tendances actuellement constatées de déformation naturelle de cette population (âge, turnover, taux de promotion, etc.) projetées sur une période donnée (trois ans par exemple), quelle sera la situation au terme de la période si aucune action n’est menée (en effectifs et en niveau de qualification) ? La formation peut fournir pour la simulation les informations permettant de caractériser la population concernée (formations reçues, compétences validées, etc.).

7. Y a-t-il parmi le personnel actuel des groupes de personnes qui pourraient accéder aux postes futurs par mobilité interne, moyennant éventuellement une formation leur permettant de changer de filière ?

10. Des titulaires futurs des postes viendront-ils de l’extérieur par recrutement ? Comment formuler les profils recherchés ? Comment les former, à partir de leur seuil d’accueil, pour qu’ils occupent ces postes avec compétences ?

Figure 22: Points clés entre GPEC et formation (Meignant, 2014, p. 48)

L’intérêt de cette vision schématique, permet de rendre compte que la fonction formation peut et doit être abordée de manière systémique sur tous les composants de l’organisation.

Points clés : La gestion du capital compétences doit être partagée et ses responsabilités décentralisées. Il est primordial que la fonction ressources humaines et la fonction formation travaillent conjointement en établissant des process et une stratégie de manière concertée avec les différents managers. C’est seulement à ce prix que les compétences pourront être gérées de manière anticipée et pas simplement sous l’angle de l’adaptation. La réalisation du cadre théorique a mis en exergue qu’il n’y a pas de modélisation type en matière de stratégie décisionnelle. Les pratiques de gestion et l’évaluation des investissements semblent encore méconnus. L’ensemble des constats établis et des enjeux identifiés ont permis l’élaboration des questions de recherche explicitées au point suivant.