7. P RESENTATION DES RESULTATS
7.1. C ONTEXTE ORGANISATIONNEL
Les informateurs sont au clair avec la ou les missions poursuivies par leur organisation.
Elles sont toutes centrées sur le client et les notions de besoins et de services sont prégnantes.
Les valeurs sont mises en lien, par les informateurs, soit avec les personnes dirigeant les organisations (directeur) soit avec la culture et les spécificités des organisations. Dans le premier cas, ces valeurs sont moins stabilisées car dépendantes d’individus et de leur management. Dans le deuxième cas, il y a une dimension de stabilité et de profondeur.
Toutes les organisations n’ont pas été dans la mesure d’exprimer les valeurs de leur organisation, sans référence à des documents. Cependant, les valeurs ont pour caractéristiques d’être faciles, universelles, de rassembler ainsi que de s’inscrire dans la mission et la stratégie de développement de l’organisation.
Il est nécessaire de stipuler qu’une des organisations n’a pas pu expliciter ni les missions, ni les valeurs. Cela a été défendu par le changement de direction qui s’est opéré au sein de l’organisation.
La figure suivante permet de recouvrir l’ensemble des valeurs exprimées par les organisations. Certaines sont partagées par plusieurs organisations.
Figure 28: Les valeurs au sein des organisations
Voici quelques verbatims illustrant ces constats :
« Alors c’est pas évident parce que ça change de temps en temps quand même avec les différents CEO qu’on a. Mais je dirais, je vais quand même essayer de vous donner les grandes tendances de ce qui nous caractérise, qui je crois ne changent pas et restent communs à tous les CEO. Il y un premier élément à mon avis très très important, c’est l’innovation. C’est d’être toujours à l’avant-garde de ce qu’il se fait en termes de services et produits financiers, mais aussi en termes de service à la clientèle. Ensuite il y a tout l’aspect, je dirais, le fait d’être totalement focussé, centré sur le besoin du client et d’offrir un service qui soit totalement adapté mais allant jusqu’au sur-mesure si c’est nécessaire. Mais toujours dans le cadre d’une grande banque, on n’est pas une banque privée qui effectivement peut-être fait du sur-mesure tous les jours, au cas par cas, nous on ne peut pas le faire. Parce que l’avantage d’une grande banque comme la nôtre, c’est d’avoir une offre de prestations globale, d’être présent de manière universelle, donc évidemment on ne peut pas faire du sur-mesure tous les jours pour tout le monde. Mais on a quand même différents segments de clients et différentes donc façons de servir les clients en fonction des segments. Donc très très focussé sur le profil des clients et le service qu’on veut leur offrir. » (E4, lignes 269-287, pp. 75-76).
« On a une très forte culture d’entreprise qui est, comme vous le dites si bien, vous le savez déjà basée et fondée sur, sur des valeurs qui sont des valeurs finalement assez simples et universelles mais édictées par le, le fondateur Ingvar Kamprad, alors ça fait un petit peu comme ça évangéliste mais, mais en même temps c’est assez vrai, c’est quand même un système qui fonctionne très bien puisque justement ces valeurs sont finalement plutôt universelles et faciles à s’identifier. On parle de, de simplicité, de, de, de, d’humilité, de conscience des coûts, on parle de, de l’enthousiasme à travailler ensemble. Elles sont plusieurs, il y en a une dizaine grosso modo et pis c’est vrai qu’on s’identifie plus ou moins à l’une ou à l’autre mais finalement c’est le ciment de, de notre fonctionnement en tant qu’entreprise et tout est réfléchi et observé et vu à travers le prisme des valeurs en fait. Tout fonctionne à travers ça. Aussi bien le recrutement que le développement, la formation, la gestion, le management. Tout en fait se fait à la lumière de, de, de ces valeurs. » (E4, lignes 56-71, p. 96).
7.1.2. MANAGEMENT ET ORGANIGRAMME
Du côté du management et des organigrammes, les propos des différents informateurs sont contrastés. Certains parlent d’organigrammes hiérarchiques et pyramidaux quand d’autres exposent des matrices écrasées, aplaties et en râteau. Si certains organigrammes sont diffusés à l’externe, d’autres sont confidentiels, absents ou encore non mis à jour même
suite à d’importants changements. L’organisation qui ne possède pas d’organigramme est l’organisation familiale décrite comme paternaliste. Certains organigrammes mentionnent les départements et les postes, d’autres vont jusqu’à préciser le nom des individus.
L’organigramme est construit à l’image de la structure de l’organisation qui elle-même dépend de sa mission et de sa taille.
Tous les informateurs n’ont pas pu qualifier le management exercé dans leur organisation. Cependant, ceux qui l’on fait, s’accordent à dire que le management tend désormais à être participatif, responsabilise les collaborateurs et valorise le leadership ainsi que les propositions émanant de tous les acteurs de l’organisation. Une organisation argumente ces changements en lien avec les nouveaux profils de travailleurs et les évolutions du marché. Cependant, il semble que le management soit également dépendant des individus l’exerçant. Ainsi, il n’y a pas forcément toujours une cohérence entre ce qui est défendu au niveau stratégique et ce qui se réalise au niveau opérationnel. Le management est défini comme une conduite, un accompagnement ainsi qu’une pratique de gestion de coordination des structures afin d’atteindre les objectifs de performance attendus. Les managers doivent avoir des qualités en communication, leadership et posséder un certain charisme. Il est également relevé que les cadres exerçant ont besoin d’une formation de manager car ils sont souvent issus d’un métier exercé dans l’organisation en amont. Des notions de décentralisation, de partage de responsabilités, de standardisation et co-indépendance ont été mentionnées.
Une seule organisation qualifie le management exercé en lien avec un concept établi, soit le management par objectifs. Aucune ne fait référence au management des connaissances, ni aux organisations qualifiantes et apprenantes.
Voici quelques verbatims illustrant ces résultats :
« Une organisation elle a par définition une structure qui est liée à sa mission, à sa prestation, à sa taille. C’est sûr que les HUG ce n’est pas une start-up donc on n’a pas que des décideurs et du travail. Donc c’est vrai qu’on a compte tenu de la taille, de la mission, des secteurs, un management dont les niveaux de… Si on prend la gouvernance de l’institution, que ce soit dans le secteur médical des soins, administratif, technique et logistique, on doit avoir je dirais au moins quatre à cinq niveaux de management, ce qui semble finalement pas absurde. » (E1, lignes 300-308, p.
8)
« On a voilà le Management by Objectives. Celui de Genève, je pense que c’est, on a toujours effectivement des objectifs qui nous sont fixés. Ensuite c’est ce qu’on dit aussi et ça fait partie vraiment de la vision d’IKEA, c’est pas tant finalement, enfin ça compte le résultat compte,
mais c’est plus aussi la manière de faire et d’y arriver qui va ajouter une plus-value et qui va nous permettre de perdurer et de pérenniser notre façon de travailler avec les collaborateurs. » (E5, lignes 195-201, p. 97).
7.1.3. CARACTERISTIQUES DES COLLABORATEURS, METIERS, POSTES ET ACTIVITES
Toutes les organisations ont été capable d’avancer des chiffres relatifs au nombre de collaborateurs au sein de l’organisation. Certaines opèrent des distinctions entre le site où elles exercent, les autres sites, le siège, le niveau national et international selon la structure de l’organisation. Le pourcentage de collaborateurs frontaliers a été relevé par plusieurs organisations et son importance semble être une spécificité géographique de Genève, pays limitrophe de la France. Les informations recueillies ne se sont pas arrêtées au nombre d’individus. En effet, les informateurs se sont exprimés sur le nombre de métiers exercés en précisant parfois certains d’entre eux. Une organisation a relevé qu’elle ne pourrait pas augmenter le nombre de collaborateurs à l’infini mais qu’il était nécessaire de repenser à une répartition différente entre les métiers et les fonctions qui leur sont dévolues.
Dans toutes les organisations, il y a des collaborateurs exerçant à temps partiel. Hormis le cas particulier des étudiants travaillant de manière irrégulière, le plus petit pourcentage exercé est de 30%. Cependant, la tendance semble majoritairement se situer autour des 80%. Si dans certaines organisations les taux inférieurs à 50% ne sont pas favorisés en raison des contraintes et des ressources supplémentaires que cela demande en coordination, d’autres apprécient ces pourcentages plus réduits qui semblent permettre une plus grande flexibilité des équipes. Les temps-partiel ont été mis en lien avec les nouvelles générations, le genre, les nouveaux modes de vie ainsi qu’avec l’équilibre vie professionnelle et vie privée qui s’est modifié.
Certaines organisations se sont encore exprimées sur l’âge moyen des collaborateurs et sur leur ancienneté. Nous pouvons relever que les indicateurs utilisés pour décrire les caractéristiques des collaborateurs sont très variés entre les organisations interviewées.
Voici quelques verbatims illustrant ces propos :
« Je crois que techniquement et logiquement les taux d’activité inférieurs à 50 pourcent sont extrêmement rares. » (E1, lignes 245-246, p. 7). « Alors bien sûr c’est possible mais ça devient plus contraignant et ça impose une organisation qui consomme des ressources finalement pour s’auto-organiser. » (E1, lignes 253-255, p. 7). « Mais c’est vrai qu’autrement les 100 pourcent on sent qu’il n’y a pas forcément une volonté dans ce milieu professionnel de travailler à plein-temps. » (E1, lignes 263-265, p. 7).
« Maintenant on est plutôt sur des questions de génération, on a dans les médecins une majorité de femmes, je ne sais
plus si c’est 52 pourcent ou etc. On a aussi des temps partiels, ce n’est pas encore la règle, il y a des lois du travail qui cadrent bien les heures de travail des médecins contrairement à ce qui se faisait avant et puis il y a une société qui évolue et qui souhaite se protéger de certains effets du travail sur la vie privée et le temps partiel est un moyen. » (E1, lignes 268-275, pp. 7-8).
« Alors je suis pas certaine qu’on puisse augmenter indéfiniment le nombre de collaborateurs. Peut-être plutôt réfléchir autour de la proportion, de la répartition peut-être des types de fonctions. Après c’est vrai qu’on peut imaginer peut-être une augmentation, mais je pense que proportionnellement ce sera faible. Malgré l’augmentation, je pense que c’est plutôt ce qui va être fait comme prestations par ces collaborateurs-là qui va évoluer. » (E2, lignes 82-88, p. 33).