F ONCTION FORMATION ET GESTION DE SES ACTIVITES

La FPC semble une évidence pour l’ensemble des organisations. Quant à son importance, sur une échelle de 10, elle semble se situer dans la moitié supérieure.

L’ensemble des organisations fait le lien avec la formation initiale qu’il s’agisse de formation certifiante ou non. Il s’agit donc de compléter le parcours de formation des collaborateurs, de continuer à développer leurs pratiques, leurs connaissances et leurs compétences pour un double enjeu : la performance de l’entreprise en lien avec les changements et les projets ; le développement personnel et professionnel pour garder un sens à ses activités.

Peu d’organisations se sont référées à l’aspect légal exposé dans le chapitre n°1 de cette recherche. Par contre, il s’agit pour toutes d’être capable d’accomplir ses missions mais aussi de répondre aux exigences légales de type santé et sécurité au travail. Une organisation explique que c’est la politique RH qui définit le rôle et le statut de la formation sans toutefois préciser de quoi il retourne.

Il est intéressant de relever que si aucune institution n’avait défini leur organisation comme qualifiante ou apprenante lors de leur description, c’est au moment d’exposer le statut de la formation que deux d’entre elles ont qualifié leur organisation de formatrice en exprimant la préoccupation centrale relative au partage des compétences et connaissances afin de pouvoir faire face au développement des futurs métiers.

Voici quelques verbatims illustrant ces résultats :

« Pour certains la formation professionnelle est liée à un diplôme, à l’obtention d’un diplôme. Continue, souvent ça fait référence à tout au long de la vie donc ça peut être

tout au long de la vie d’un, si on se place du point de vue d’une entreprise, tout au long de la vie professionnelle d’un collaborateur au sein d’une institution. Pour ma part j’enlèverais la notion d’obtention d’un diplôme qui est, on pourrait dire, la définition qui serait tout acte de, tout dispositif de formation permettant l’acquisition de compétences, validées ou non par l’obtention d’un certificat dans le cadre de l’exercice d’une activité au sein d’une entreprise. » (E2, lignes 22-31, p. 32).

« Mais si on forme pas c'est ça. Et c'est la même chose après si on veut pas développer nos, nos, nos compétences en interne, continues et pis faire progresser les gens, ben on va pas sortir de la bonne qualité et on va pas être efficient et, et pis, on va avoir des, des robots ou des gens qui ont des jobs alimentaires. On n’est pas dans une industrie où vous pouvez avoir des, des jobs alimentaires, c'est pour des gens passionnés qui aiment leur métier et il faut pas que ça se perde. » (E6, lignes 1525-1530, p. 142).

Voici les images auxquelles pensent les informateurs lorsqu’ils parlent de FPC dans leur organisation. Elles expriment toutes une notion de ressources et de progressions inscrites dans le temps afin d’atteindre un objectif.

Figure 29: Les images de la FPC⁶

6 Voici les sites sources pour les références, dans l’ordre : boldormirabaud.ch ; sadl.qc.ca ;

reflexionsequestres.unblog.fr ; larousse.fr ; fonction-publique.gouv.fr ; inserm.fr ; fondation-lamap.org

Bol d'or Construction Développement

en perspective Chrysalide du papillon

Quotidien Enfant qui grandit Boîte à outils

7.2.2. PLACE DANS L’ORGANISATION ET RESPONSABILITES

La formation est rattachée, intégrée ou dépend, dans toutes les organisations interviewées, aux ressources humaines. Ainsi, il ne semble pas exister de Direction de la formation mais seulement une Direction des ressources humaines. Les informateurs ne se sont pas exprimés de manière plus approfondie sur leurs liens avec les ressources humaines. Une organisation a insisté sur l’indépendance de la fonction formation et de la non-communication entre les deux entités comme en témoignent les propos suivants :

« Alors, la formation, la fonction de formation est, est rattachée aux Ressources Humaines. Mais néanmoins indépendante dans le sens où, si vous voulez on sait juste, on est dans l’organigramme des RH, mais on ne fait pas partie, on ne travaille pas au quotidien avec les RH. Donc ce que je veux dire par là c’est que tout ce qu’on fait, on le fait de manière indépendante. On ne communique pas avec les RH nos informations, ils ne viennent pas nous dire des informations confidentielles sur les collaborateurs quand on conçoit les formations, voilà. C’est juste qu’on est sous le même chapeau. » (E4, lignes 543-551, p. 80).

7.2.3. MONITORING

Toutes les organisations monitorent les activités formation et l’historique de formation des collaborateurs, de manière plus ou moins approfondie et avec des outils diversement aboutis. Les indicateurs de suivi sont variés. Certains sont liés à l’individu, d’autres sont plus attachés à la fonction formation elle-même. Voici la liste des indicateurs partagés par les informateurs :

• Age du collaborateur

• Ancienneté du collaborateur dans l’organisation

• Filière professionnelle du collaborateur ou fonction

• Genre du collaborateur

• Raisons du collaborateur en lien avec un refus de se former

• Pourcentage de collaborateurs réalisant au moins une formation par année

• Durée moyenne d’une formation par participant

• Nombre de jours de formation réalisés

• Heures de formation réalisées

• Répartition des heures de formation réalisées en fonction des domaines de développement

Les informateurs ont relevé l’enjeu et les difficultés liés autour des choix des indicateurs.

Dans tous les cas, les bilans réalisés doivent être adaptés au contexte, au public auquel ils s’adressent ou à l’objectif poursuivi. Par exemple, ce dernier peut être en lien avec le suivi

du parcours individuel de formation d’un collaborateur, avec des exigences de certifications, avec la gestion des budgets ou encore viser la réalisation de diagnostic.

Le monitoring est réalisé par un “Learning manager system” (LMS), des fiches remplies par les participants aux sessions de formation, des fichiers Excel ou encore des logiciels spécifiques aux organisations. Ce qui peut être constaté, c’est que les outils ne donnent qu’une vision parcellaire de la fonction formation. De plus, une seule organisation a pu partager certaines de ces données chiffrées pendant l’entretien.

Voici des verbatims illustrant ces propos :

« Oui. De nouveau quel indicateur utiliser, c’est toute la question. Aujourd’hui je fais un reporting annuel sur les heures de formation, après le rapport, enfin le bilan annuel il peut être, on peut le voir avec pleins de lunettes différentes. On va dire à ce stade que, moi j’ai une vision sur quelle est la part d’heures dédiées à l’intégration, la part d’heures dédiées à la formation continue, la part d’heures, ça c’est plutôt nouveau, dédiées à tout ce qu’on fait pour préparer l’avenir. Mes trois gros axes, je sais où est-ce qu’on investit globalement en termes d’heures.

Aujourd’hui je sais qu’on investit énormément dans l’avenir avec des thématiques telles que la qualification des ASCC, telles que les formations post-grades que je mets dans préparer l’avenir, telles que la relève, voilà. Tout en sachant où est-ce qu’il faut qu’on améliore peut-être la qualité de certaines choses, ou les dispositifs dans ces grands axes. » (E2, lignes 230-243, p. 36).

« Nous on a tous les outils autonomes pour suivre les collaborateurs. » (E4, lignes 558-559, p. 81). « On a des historiques de formation, on a un LMS, un Learning Manager System, on voit tout ce qu’ils ont fait, tout ce qu’ils ont pas fait. Et nous on s’assure que les gens fassent les formations qui sont en ligne, qui doivent être faites en regard de leur position dans l’entreprise. » (E4, lignes 561-564, p. 81).

7.2.4. CARACTERISTIQUES DES COLLABORATEURS EN FORMATION

Certains informateurs ne se sont pas véritablement exprimés sur les caractéristiques individuelles des collaborateurs en formation. Une organisation a explicité que tous les collaborateurs reçoivent des formations, chaque année, peu importe leur âge, leur genre ou leur taux d’activité. A noter qu’il s’agit de l’organisation ayant reçu des certifications comme EDGE et donc reconnue comme une entreprise égalitaire en termes de “Gender and Diversing Equality”.

Pourtant quatre organisations dégagent un profil type des individus réalisant la majeure partie des formations et estiment que ce profil est standard dans les organisations. Il s’agit des personnes âgées entre 30 à 50 ans, déjà qualifiées et donc ayant l’habitude de

réaliser des formations ainsi que des examens. Elles sont en activité depuis cinq, dix ans dans leur fonction. De plus, le taux d’activité le plus adapté pour réaliser une formation semble être de 80%. A l’inverse, les informateurs constatent que les individus faiblement qualifiés, novices dans leur fonction ou au contraire en fin de carrière (la limite de cinquante ans a été évoquée à plusieurs reprises) sont ceux qui réalisent le moins de formation.

Finalement, un interviewé relève que les professionnels ayant des capacités d’analyse de dysfonctionnement et qui les expriment ouvertement sont souvent envoyés en formation par leurs managers pour qu’ils soient un peu moins souvent présents.

Voici quelques verbatims illustrant ces propos :

« Ces caractéristiques qu’on trouve partout, des gens qui se forment dans une période des cinq, dix premières années dans une fonction, dans un établissement, jusqu’à 45, 50 ans, ensuite de moins en moins, pas du tout et des pans de population qui ne se forment jamais. Ou alors qui se forment sur le tas par exemple, on voit des publics un peu plus faiblement qualifiés qui finalement n’ont pas d’action formation mais qui se forment sur le tas et qui reçoivent les éléments suffisamment importants par leurs collègues mais de manière non structurée. » (E1, lignes 429-436, p.

10).

« Après le profil de formation, ouais il est assez standard chez, chez °°°. Alors c'est pas forcément un critère d’âge mais c'est plutôt des, des, des quarantenaires, trentenaires, quarantenaires et pis qui ont envie de, d’évoluer. C'est vrai que les jeunes que j’ai, bah ils ont leur formation et pis leur premier souci c'est de s’installer dans la vie, c'est de toucher leur salaire donc ils en sont pas là. Ceux passé 50 ans, j’en ai quelques-uns quand même qui, qui me disent non mais moi j’ai encore envie d’apprendre mais pour la plupart ils disent ouais, c’est plus à mon âge qu’on peut apprendre. Ce qui est pas vrai, j’en ai encore quelques-uns qui, qui sont dedans. Et pis après j’ai la tranche d’âge qui dit ouais finalement j’ai appris un métier, je commence à le connaître et pis maintenant j’aimerais un peu évoluer. » (E6, lignes 544-556, p. 125).

7.2.5. TYPES DE FORMATION

Les informateurs n’ont pas été très précis dans la description des formations réalisées actuellement dans leur organisation et cela est mis en lien avec l’offre diversifiée de formation. Cependant, ils opposent plusieurs variations distinctes : les formations certifiantes (qualifiantes) ou non, les formations génériques au métier ou spécifiques à leur organisation, les formations internes ou externes, les formations en présentiel ou en e-learning, les formations formelles ou informelles. Les collaborateurs semblent davantage bénéficier de formations non certifiantes que certifiantes. Les formations de type

compagnonnage, séminaire interne, workshop ont également été évoquées. A noter que certains informateurs classifient davantage les formations en lien avec les contenus et les compétences visées (domaines de connaissances ou projets organisationnels). Finalement, la validation des acquis de l’expérience (VAE) a également été évoquée.

Voici quelques verbatims illustrant ces propos :

« Alors on en qui nous disent et je dirais, par exemple une infirmière qui nous dirait moi je me sens pas du tout à l’aise dans les soins de plaies et j’en fait beaucoup, on la formerait évidemment. Mais je pense pas qu’on la formerait forcément sur la base d’un CAS en soins de plaies pour en faire une spécialiste identifiée comme étant la spécialiste.

Mais je pense qu’on la formerait plutôt sur la base d’un stage dans une institution extérieure qui fait beaucoup de soins de plaies. On pourrait imaginer qu’elle accompagne un spécialiste clinique quelque part pour observer la pratique et reproduire un certain nombre de choses dans la pratique. » (E3, lignes 106-115, p. 50).

« Voilà, on a effectivement des formations très spécifiques, techniques. » (E5, lignes 452-453, p. 102). « Vous n’aurez évidemment, on ne vous délivrera pas de diplôme et certainement pas quelque chose de valable quoi qu’il en soit. Valable au sens légal du terme, on est d’accord. » (E5, lignes 460-463, p. 102).

7.2.6. POLITIQUE DE FORMATION

La politique de formation touche l’ensemble des domaines où la gestion des compétences intervient qu’il s’agisse du recrutement, de l’intégration, du développement de compétences, parcours de carrière, préparation de la relève, etc. De facto, elle semble majoritairement être du ressort de la DRH et elle est souvent mise en lien avec d’autres documents de types politique RH et politique de mobilité.

La politique de formation est incontournable car elle permet d’assurer la cohérence que l’on parle de stratégie et de vision mais aussi d’actions opérationnelles. Ainsi, elle permet d’assurer un alignement entre des critères établis en fonction d’axes prioritaires, des choix à opérer et des décisions à prendre au sein d’un contexte. De plus, elle permet de positionner la fonction formation comme un partenaire pour solutionner des problèmes.

La politique de formation peut aussi être prise sous l’angle d’un mode d’emploi spécifiant qui est-ce que l’institution forme, pourquoi et comment elle forme ses collaborateurs, quel est le budget à disposition, comment celui-ci est géré, quel soutien peut être proposé aux collaborateurs.

Sans politique de formation, les organisations prennent un risque de ne former personne ou alors sans cohérence établie. Or, si la politique de formation semble un élément

incontournable dans les organisations, elle est encore très peu formalisée, diffusée et ne se rédige qu’à posteriori.

Voici des verbatims illustrant ces propos :

« Je pense qu’on a une politique de formation dans la tête de nos dirigeants mais elle est pas formalisée. » (E4, lignes 459-461, p. 79). « On manque cruellement de formalisation dans ce genre de choses. On pense que ça suffit que les dirigeants de la formation, les dirigeants des RH ou les dirigeants-clés de la banque sachent plus ou moins quelle est la politique de la formation, alors que c’est, ça manque cruellement, ça fait cruellement défaut dans la communication ensuite à l’interne pour déjà rien que les collaborateurs de la formation et surtout aussi les collaborateurs du front qui si ils connaissent la politique de formation de la banque savent beaucoup mieux à quoi s’attendre. » (E4, lignes 463-471, p. 79). « Vraiment oui, sur plusieurs plans. Non seulement au niveau interne comme je l’ai dit tout à l’heure, mais aussi au niveau du marketing, au niveau de la communication, au niveau du rayonnement extérieur, des partenariats qu’on peut avoir, aussi bien à l’interne qu’à l’externe, c’est juste vital. Ça clarifierait beaucoup de choses. » (E4, lignes 481-486, p.

79). « Alors je pense que il y a un manque de cohérence dans, dans la mise en place, un manque de cohérence perçue par les gens. Alors qu’il y en a peut-être une au moment de la conception, mais du coup elle est pas du tout perçue parce qu’on ne sait pas où on va forcément en termes de, de formation, je dirais moyen-long terme. En tout cas moyen terme. Un manque de cohérence, peut-être après un manque d’adhésion du fait qu’il y a un manque de cohérence. Avec donc un, je dirais un désengagement possible pour la formation. Ça c’est pour les collaborateurs. Pour les formateurs eux-mêmes ou les responsables de formation aussi, c’est important de savoir, de connaître cette politique de formation, pour être, pour tirer tous à la même corde.

Voilà, donc, souvent on a des bribes, donc n’ayant pas le début, le milieu ou la fin de quelque chose on n’a pas cette vision globale. Donc on fait bien notre travail mais on pourrait le faire beaucoup mieux je pense, on pourrait être encore plus percutant dans tout ce qu’on fait en formation si on avait cette politique clairement établie. » (E4, lignes 490-505, pp. 79-80). « Alors peut-être qu’ils manquent un peu de, je sais pas moi, je suis pas dans leur tête, mais de temps, de courage. Peut-être qu’ils ont d’autres priorités, peut-être que, je, je pense de, de poigne parce qu’il faut nous-même dire à nos clients ce qu’on peut faire, ce qu’on peut pas faire et comment on veut les aider. » (E4, lignes 527-532, p. 80).

7.2.7. TRANSFERT ET EVALUATION

La méthode d’évaluation la plus couramment utilisée semble être le questionnaire de satisfaction des participants à la formation. Cependant, plusieurs organisations expriment les limites de cet outil distribué tout juste en fin de formation et qui semble majoritairement donner le reflet des qualités d’animation du formateur et du déroulement de la formation (horaires, repas, etc.).

D’autres ont impliqué les managers en leur demandant de formuler des objectifs de formation puis de réaliser des entretiens pré et/ou post-formation avec leurs collaborateurs. Il ne s’agit pas véritablement d’évaluer les transferts en situations professionnelles mais plutôt de pouvoir fixer les acquis ou le profil de compétences visés et d’en vérifier l’atteinte. Cependant, une organisation a relevé le fait que les managers devraient être soutenus par des spécialistes de la fonction formation, dans ces étapes, au moins pour fixer les objectifs et les indicateurs de mesure.

Certaines organisations utilisent des questionnaires sur les contenus pour vérifier ce que les collaborateurs ont retenu en matière de connaissances quelques mois après la formation et d’autres des sondages réalisés auprès des clients pour obtenir un reflet des services proposés par leurs collaborateurs ou encore des auto-évaluations réalisées par les participants.

Deux organisations ont fait référence au modèle de Kirkpatrick exposé dans le cadre théorique. La première estime que ce modèle est difficilement opérationnalisable, elle est donc restée sur les questionnaires de satisfaction. Cette même organisation relève que l’identification du transfert est facilité quand la formation permet au collaborateur de changer de fonction dans l’entreprise (ex : aide familiale qui devient assistant en soins et santé communautaire). La seconde organisation ayant fait référence à Kirkpatrick semble avoir trouvé une solution plus englobante. Ayant fait le deuil d’évaluer le retour sur investissement, elle a favorisé le retour sur les attentes à l’aide d’un outil informatique dénommé Formaeva⁷. Selon l’informateur, les processus proposés par la plateforme informatique peuvent être déployés partiellement ou totalement et sur une échelle de temps modulable en fonction des objectifs poursuivis. Les processus sont divers. Les traditionnelles évaluations de satisfaction sont par exemple complétées par des quiz sur les contenus ainsi qu’une collaboration rapprochée avec les managers qui doivent expliciter la raison de la formation pour un collaborateur et les objectifs poursuivis. L’ensemble permet aux formateurs d’adapter leurs formations à des groupes spécifiques (en fonction des réponses obtenues en amont), d’obtenir une traçabilité facilitée, d’évaluer le degré d’acquisition, le taux de

7 https://www.formaeva.com

satisfaction, la quantité de transferts réalisés en situation professionnelle et même l’impact sur les changements de pratique. L’outil informatique produit des rapports à partir des données fournies et grâce à des algorithmes. Ensuite, les formateurs doivent analyser les rapports afin d’en tirer les conclusions nécessaires et de procéder à des réajustements permettant une amélioration continue de la qualité.

Voici certains verbatims illustrant ces propos :

Voici certains verbatims illustrant ces propos :