G ESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Selon Dietrich & Pigeyre (2016), la gestion des ressources humaines (GRH) « désigne à la fois les pratiques de gestion de la main d’œuvre et une discipline des sciences de gestion » (p. 3). Elle poursuit un objectif d’équilibre quasi impossible entre « les aspects quantitatifs de la gestion du personnel et la dimension qualitative de la gestion des compétences » (Ardouin, 2013, p. 55), situé dans le présent et dans le futur.

La GRH a évolué en lien avec les différents modèles d’organisation du travail que l’on parle de l’organisation scientifique du travail de Taylor, du modèle bureaucratique de Weber, des fonctions de l’administration industrielle de Fayol, de la chaîne de convoyage de Ford, du toyotisme, de l’école des relations humaines de Mayo, du courant sociotechnique de Emery et Trist ou encore du lean reengineering repensant les processus de manière transversale (Sarnin, 2016). Si chacun des modèles s’est construit en opposition au précédent, ils sont désormais reconnus comme complémentaires car « l’articulation entre logiques économique, sociale et organisationnelle est au cœur des préoccupations de l’entreprise » (Dietrich & Pigeyre, 2016, p. 13). Depuis les années 90, la GRH a dû encore se transformer pour être capable de répondre aux défis que représentent notamment la globalisation, l’accroissement de la compétitivité, les changements technologiques et le vieillissement démographique.

Désormais, objet protéiforme, la GRH relève tant d’une activité de service que d’une activité de pilotage. La première est « indispensable au fonctionnement de l’entreprise (satisfaire le besoin en main d’œuvre mais aussi, en amont, définir ce besoin et, en aval, maintenir l’efficacité de la main-d’œuvre) » (ibid., p. 8). Pour Enlart & Jacquemet (2014), cette activité de service se réalise à travers trois fonctions majeures de la GRH : « acquérir les compétences nécessaires à la production ; intégrer les compétences au sein de l’organisation ; développer les compétences » (p. 85). Quant à l’activité de pilotage, elle relève du management, « en régulant les problèmes humains liés à l’organisation du travail ; cela signifie définir les comportements attendus des salariés, obtenir le professionnalisme requis par un système de gestion approprié et maintenir un climat social propice à la performance de l’entreprise » (Dietrich & Pigeyre, 2016, p. 8).

La GRH est également un objet paradoxal. En effet, « elle fait de l’homme un objet de gestion » (ibid., p. 8). Elle doit tour à tour, diminuer les coûts tout en investissent dans le développement des ressources humaines, porter une intention aux individus tout en coordonnant des collectifs, sans compter la nécessité d’anticiper les besoins dans un contexte fortement instable et d’être flexible tout en respectant le cadre légal.

Finalement c’est un objet stratégique puisque bien menée, elle concoure à la performance de l’organisation représentée succinctement par le schéma ci-contre. En effet, « les ressources humaines procurent à l’organisation un avantage compétitif et/ou concurrentiel.

Ce constat résume, à lui seul, l’évolution de la fonction de gestion du personnel. […]

[Leur gestion] a introduit la

dimension humaine dans la gestion des ressources de l’entreprise par la responsabilisation, la coordination, l’animation et la coopération des différents acteurs » (Boudabbous, 2007, p.

115). Ainsi, ce qui est radicalement nouveau, « c’est le désir des directions générales d’aligner la GRH sur les préoccupations stratégiques de l’entreprise » (Igalens, 2011, p.

109). C’est pourquoi, préoccupant l’ensemble des acteurs de l’organisation, c’est désormais un objet partagé qui peut être centralisé ou décentralisé. Dans cette optique, ce même auteur annonce que « la GRH se compose désormais de l’ensemble des décisions ou des actions qui ont une influence sur la relation entre le salarié et l’entreprise. Parmi ces décisions et ces actions, celles qui appartiennent au vaste champ de la formation » (ibid., p.

113). Ainsi « la formation est bien au cœur de la nouvelle GRH » (ibid., p. 105). Nous verrons donc, dans le point suivant, en quoi la fonction formation est le bras droit de la GRH et comment leurs pratiques de gestion doivent être intimement liées. Cependant, Meignant (2014) précise que la formation est un des moyens pour solutionner certains des problèmes que peut rencontrer une organisation, mais pas une fin en soi. Il rappelle également l’enjeux qui se cache derrière la GRH et donc de la formation. En effet :

Une organisation n’a pas à proprement parler de problèmes de formation. Celle-ci n’est qu’un moyen, pas une fin en elle-même. L’entreprise a, comme toute organisation, des problèmes que, peut-être, la formation peut l’aider à résoudre.

Si les données statistiques montrent clairement l’inégalité des pratiques de formation selon la taille des entreprises, ces problèmes se posent de toute manière, même les formes d’expression et de traitement sont à adapter selon le contexte. Parmi ces problèmes, celui-ci : Disposer à temps, en effectifs

Figure 9: Le cercle vertueux du développement des ressources humaines (Rivard & Lauzier, 2013, p. 8)

suffisants, et en permanence, des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leurs talents avec un niveau élevé de performance et de qualité, à un coût salarial compatible avec ses objectifs économiques, et dans le climat social le plus favorable possible. (Meignant, 2014, pp. 27-28)

La fonction principale qui doit résoudre ce problème est celle de la Direction des ressources humaines (DRH). Si bien entendu, elle s’entoure d’une équipe spécialisée en ressources humaines, elle devrait collaborer avec les autres directeurs de l’organisation, le responsable de formation et les managers directs des employés. En effet, il s’agit de procéder à un alignement des différents besoins ce qui « suppose à la fois une bonne anticipation des besoins et une optimisation des différents moyens disponibles pour disposer des gens compétents » (Meignant, 2014, p. 29). Ceci renvoie à la connaissance du stock en capital humain préalablement exposé afin d’optimiser la gestion des ressources humaines ainsi qu’à la gestion prévisionnelle des compétences, exposée ultérieurement.

Pour ce faire, le DRH a tout intérêt à s’entourer d’un responsable de formation dont il convient de définir la fonction.

Points clés : Pilotage, décisions et actions sont les points d’ancrage de la fonction managériale. En lien avec la théorie du capital humain et dans une vision stratégique, le manager doit encourager la capitalisation, le partage et la création de connaissances. Pour soutenir les décisions en manière de développement, le “knowledge management” propose de cartographier les connaissances au sein de l’organisation ainsi que d’en définir la valeur et la criticité. Cette gestion des connaissances doit être impulsée au niveau de la gestion des ressources humaines qui est un objet protéiforme, paradoxal et stratégique. Les managers en ressources humaines sont en quête de fournir à l’organisation la main-d’œuvre dont elle a besoin, tant au niveau quantitatif que qualitatif. A cette fin, la GRH a tout intérêt à bénéficier de l’expertise d’un responsable de formation.