financeira internacional de 2008 ao arranjo macroeconômico internacional e às estratégias das corporações (IMMELT e GOVINDARAJAN, 2009; MEYER, 2009; LEFEBVRE e LANGLET, 2011; KIM, 2011). Em paralelo às acaloradas análises de economia política que se debruçam sobre a sempre polêmica desregulamentação das finanças, emanaram discussões sobre o comportamento defensivo (e por vezes proficuamente oportuno) de grandes empresas
24 Pode-se pressupor, ademais, que tais empresas entrantes são dotadas de processos decisórios menos
conservadores (mais propensos ao risco representado na apostar em novas tecnologias), o que todavia não constitui argumento central para o autor.
que redesenharam suas operações, enxugaram sua estrutura de custos, lançaram novos produtos e, não raras vezes, permitiram-se fazer uma ampla releitura de seus modelos de negócios.
Em outras palavras, parece haver uma transposição para a perspectiva microeconômica da seleção natural já preconizada por Marx (1984) no que tange às virtuosas reconstruções e reequilíbrios promovidos pelas crises ao capitalismo. Além da mais óbvia e difundida evidenciação de ineficiências, as restrições impostas pelo cenário adverso podem conduzir a uma mais ampla redefinição do modelo de negócios, ensejando a exploração de oportunidades até então preteridas ou ainda sequer vislumbradas.
Desta forma, tal como em outros períodos de recrudescimento econômico, os imperativos da crise que promoveu mudanças (ou, o que parece mais correto, apressou mudanças) na geografia do capitalismo, ao tornar imperativa a transformação e redefinição das estratégias até então mantidas, induziu profundas inovações nas empresas, seja pela revolução de todo seu modelo de negócios, seja pelo desenvolvimento de novos produtos ou mesmo pela exploração de novos mercados até então relegados ou de relevância apenas secundária.
Gráfico 4 – Mudança nos gastos corporativos de P&D por região (2010 -2011) Adaptado de BoozCo, 2012
No que tange a este último movimento de expansão e mudança de foco das atividades comerciais, é bastante evidente a movimentação de grupos multinacionais em direção a países emergentes, em especial Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul -
27,2%
12,2%
9,7%
5,4%
2,4%
China and India Rest of the
world
BRICS, como se convencionou chamá-los (O’NEILL, 2001). Menos explícito, todavia, é ter- se atualmente não apenas a exploração de mercados ou a criação de atividades de produção nesses países, mas um verdadeiro esforço por melhor entender e adequar o desenvolvimento de produtos à realidade local. Assim, mesmo que as maiores inversões corporativas em P&D ainda sejam predominantemente em países centrais (37,9% na América do Norte, 29,9% na Europa e 23,3% no Japão (BOOZCO, 2012)), o maior crescimento anual recente desses gastos se dá na China e Índia (gráfico 4), países em desenvolvimento até muito recentemente periféricos no que tange à localização e atividade dos centros de pesquisa das grandes corporações mundiais.
É nesse contexto que se assiste a uma maior autonomia conferida a países outrora secundários ou pouco expressivos, a fim de se desenvolver novos modelos de negócio aderentes às especificidades de cada país, envolvendo, em alguns casos, a criação de equipes inteiras para esta finalidade ou até mesmo o deslocamento dos centros de pesquisa e desenvolvimento para estas regiões (BOOZCO, 2012, IMMELT e GOVINDARAJAN, 2009).
Glocalization has defined international strategy for three decades (...) GE is a case in point. For the past 30 years, its organization has evolved to maximize its effectiveness at glocalization. Power and profits and losses (P&L) responsibility were concentrated in global business units headquartered in the developed world.
The major business functions – including R&D, manufacturing, and marketing –
were centralized at headquarters. While some R&D centers and manufacturing operations were moved abroad to tap overseas talent and recue costs, they focused mainly on products for wealthy countries, (...) [local growth teams created to better exploit local markets] need the power to develop their own strategies, organizations, and products. (IMMELT e GOVINDARAJAN, 2009. p.7-9)
Segundo recente relatório do Conselho Nacional de Ciências dos EUA, há um movimento bilionário de tradicionais multinacionais sediadas nos EUA (3M, General Electric, Caterpillar entre outras) focando no estabelecimento de centros de pesquisa e desenvolvimento na Ásia (sobretudo China), principalmente visando angariar uma maior aproximação dos projetos à realidade local25 (NATIONAL SCIENCE FOUNDATION, 2012; AMSDEN, 2001).
25 Segundo a publicação Science and Engineering Indicators do ano de 2012 da National Science Foundation,
entre 2004 e 2009, aproximadamente 85% do aumento no número de trabalhadores de P&D contratados por multinacionais americanas ocorreu fora dos EUA, indicativo de uma expansão mais focada no exterior (ainda que não tenham sido observados fechamentos de centros domésticos). Além da maior aproximação com a realidade regional, o recrutamento de pesquisadores locais (cerca de 56% dos formandos em engenharia no mundo estão na Ásia, contra apenas 4% nos EUA) e a busca por benefícios concedidos pelas políticas regionais de P&D também constituem motivadores importantes apontados pelo relatório.
Emerging markets are becoming centers of innovation in fields like low-cost health- care devices, carbon sequestration, solar and wind powers, biofuels, distributed power generation, batteries, water desalination, microfinance, electric cars and even ultra-low-cost homes. (IMMELT e GOVINDARAJAN, 2009. p.4)
Isto mostra que as mudanças estratégicas em curso apontam para uma menor predominância do modelo de estratégia imitativa (glocalization ou home replication, internacionalização com replicação do modelo aplicado nos países centrais, apenas com ocasionais adaptações) ou global (adoção de um único modelo para atuação em todo globo), cedendo lugar a uma perspectiva de maior autonomia regional na identificação de oportunidades e desenvolvimento de produtos e modelos de negócio específicos, configurando estratégias multidomésticas ou transnacionais (LYMBERSKY, 2008).
A glocalização foi eficaz para atingir segmentos superiores do mercado em países
em desenvolvimento – com necessidades e recursos similares aos do mundo
desenvolvido. Só que a maioria das oportunidades de crescimento em mercados emergentes não está aí, mas sim na porção intermediária do mercado e mais abaixo, onde a diferença entre as necessidades do consumidor e as de clientes do mundo desenvolvido é enorme. Aos poucos surge uma nova abordagem, que começa com o reconhecimento de que se quiser ter sucesso em mercados emergentes, a empresa precisa inovar especificamente para eles (...) já que a economia globalizada é altamente interligada, inovações concebidas para economias emergentes podem ser levadas a outros mercados, inclusive no mundo desenvolvido. Para tanto, a empresa deve adotar o raciocínio da inovação reversa, o que significa valorizar produtos surgidos em mercados emergentes e estar disposta a repensar premissas subjacentes em suas operações no mundo desenvolvido (IMMELT e GOVINDARAJAN, 2009. P. 83)
Filiais em regiões até então secundárias podem receber crescente autonomia de criação26, de forma bastante contrastante à inovação incremental ou adaptativa que era convencionalmente atribuída aos centros de desenvolvimento regionais, então pouco capacitados e de restrita autonomia. Tem-se assim que mesmo filiais podem assumir, no âmbito da tipologia de Freeman e Soete (2006) apresentada na sessão 3.1., estratégias de inovação mais dinâmicas, afastando-se dos modelos imitativo, dependente ou tradicional, podendo chegar até mesmo a modelos de inovação ofensiva ou oportunista, com maior capacitação técnica local.
26 Não raras vezes, a mudança de foco com o desenvolvimento de produtos orientados às especificidades de
outras regiões culmina com modelos de modelos de negócio passíveis de serem replicados nas matrizes. São vários os exemplos correlatos, como a extrapolação para o portfólio global (carro mundial) do modelo Ecoesport da Ford (desenvolvido no Brasil e inicialmente focando países em desenvolvimento) ou a incorporação ao mercado norte americano dos aparelhos de imagem portáteis desenvolvidos pela GE para atender a população carente de regiões remotas da Índia.
The reasons for the current heavy emphasis on product innovation are evident. Globalization, the growth of outsourcing and off-shoring of not only manufacturing but R&D, rapidly changing markets and competitive environments, commoditization of existing products and the search for competitive advantage, and the quickening pace of technological change are but some of the drivers of innovation (COOPER e EDGETT, 2007, p.4).
Nessa mesma perspectiva e remetendo a um paralelismo com a evolução e crescente complexidade das atividades de desenvolvimento, na indústria automotiva brasileira passou-se da simples montagem de kits CKD (completely knoded down) importados e da pouco complexa tropicalização adaptativa de componentes à elaboração própria de modelos, motores e até mesmo de plataformas automotivas locais, enraizadas em especificidades do mercado regional (mas não raras vezes, também destinados a outros mercados emergentes ou até mesmo a países centrais), refletindo uma em crescente complexidade dos processos de inovação tocados nacionalmente, com maior autonomia à equipe da filial local, tal como ilustrado na figura 11 a seguir (CONSONI E QUADROS, 2006).
Figura 11 – Competências de inovação em subsidiárias automobilísticas Fonte: Consoni e Quadros, 2006
Com isso, maiores desafios são impostos a essas mais autônomas (e muitas vezes recém criadas) equipes de pesquisa e desenvolvimento, às quais se torna fundamental a
Plataforma Projeto derivado (completo) Projeto derivado (parcial) Tropicalização Nacionalização Competências básicas Competências de inovação incrementais Competências de inovação avançadas
busca por capacitações que demandam pessoal, metodologias e técnicas de trabalho, sendo também demandado ferramental adequado à identificação de oportunidades regionais para se delinear modelos de negócio aderentes à realidade local. O salto de capacitação demandado é obviamente maior à medida que mais autonomia é concedida ou mais amplo é o escopo para desenvolvimento de novos produtos ou negócios, com a abertura de uma miríade de oportunidades a serem consideradas.
Tal inovação, inserida em uma mais dinâmica e efetiva leitura e resposta às tendências de mercado, mesmo já constituindo um modelo corrente, bastante disseminado e discutido nos países centrais, apenas mais recentemente (diante do arrocho de oportunidades nos países centrais) passou a ter maior consonância à realidade das empresas no Brasil, atraindo maior destaque perante os líderes empresariais e acadêmicos locais (CONSONI, 2004; IMMELT e GOVINDARAJAN, 2009).