Le projet doit faire l’objet d’un suivi de manière à ce que le chef de projet et l’organisation puissent prévoir ses résultats et agir dans le cas où cela est nécessaire, chacun dans leur domaine de responsabilité.
10.4.1 Le suivi par le chef de projet
Le coordinateur du projet est le chef de projet. Comme le projet est un système, nous allons faire l’hypothèse que, pour décider, le chef de projet doit se développer une représentation cognitive de l’état du projet : état actuel et état prévisionnel à la fin du projet. Cette représentation intègre les enjeux, les risques. Il s’appuie sur celle-ci pour décider. Cette hypothèse est en accord avec ce qu’a observé l’auteur de cette thèse en milieu professionnel.
Ces hypothèses présupposent que représentations servant au suivi du projet, comme le plan du projet dans un management traditionnel, sont destinés en premier lieu à aider le chef de projet à se construire une représentation cognitive comme l’indique la figure 10.3.
Figure 10.3 – La représentation cognitive du projet par le chef de projet
En effet, tout n’est pas écrit dans les organigrammes des tâches et les diagrammes PERT. Le chef de projet gère, sans les documenter, des informations complémentaires :
- que telle partie prenante n’est pas sûre d’un détail du cahier des charges qu’elle a pourtant validé oralement, - que telle tâche a été un peu surestimée,
- qu’un élément d’une tâche présumée finie n’a pas été complètement validé, - qu’un fournisseur pourrait être en retard.
C’est à partir des éléments écrits et des éléments cognitifs que le chef de projet est capable de prendre les décisions concernant le projet, anticiper les problèmes et refaire une prévision dont il est capable d’estimer approximativement la précision.
Aussi, nous proposons que les outils pour suivre les projets soient réalisés dans le niveau de précision nécessaire pour lui permettre d’avoir une vision d’ensemble du projet.
10.4.2 Le suivi du niveau gouvernance
Les données de suivi de niveau gouvernance sont déduites des données de suivi du projet non l’inverse. Le pilote du POGS a une vision « gouvernée » de l’organisation : il met en place les outils dont le chef de projet a besoin pour exercer sa mission.
Quand une personne dans la structure permanente est chargée également de se construire une représentation plus ou moins précise de l’état du projet de manière à pouvoir proposer des arbitrages entre les projets, ou arbitrer lui-même, il ne peut le faire sans la collaboration du chef de projet. Sa vision du projet est celle d’une « boîte translucide ». Pour éviter la « bureaucratisation », il doit limiter les données gérées à celles dont il est capable d’estimer la robustesse. En effet, la structure de gouvernance ne doit pas se substituer au chef de projet. Il est constaté qu’à partir du moment où il n’existe pas de relation de confiance entre la structure de gouvernance et le chef de projet, celui-ci a tendance à biaiser les informations remontées de manière à ne pas être trop être entravé dans ses activités de coordination.
La « bureaucratisation » et la focalisation sur les processus et non pas sur la performance font partie des principaux dysfonctionnements repérés dans les systèmes de management pour la performance des projets.
10.4.3 Le suivi du projet dans les projets agiles
Dans le cas d’un projet suivi avec une méthode traditionnelle, le suivi est effectué à partir du plan du projet qui contient les éléments de l’état de référence (baselines). L’état réel du projet est comparé à cet état de référence. (plan avec critères de coût délai et qualité).
Pour l’approche traditionnelle, cet état de référence contient au moins une planification en tâches avec des coûts et des délais. Le respect du plan défini par cet état de référence fait partie des objectifs. Le projet doit être réalisé dans les coûts et délais et qualité décrits au préalable dans les objectifs.
Dans un environnement mouvant ou pour les projets innovant, le respect de l’état de référence peut ne pas faire partie des objectifs. L’état de référence est alors un outil pour aider le chef de projet à savoir où il en est et ainsi faciliter les reprévisions. Dans ce cas, le chef de projet procède par étapes. A chaque étape, l’organisation fait le point et valide l’intérêt de continuer le projet à chaque jalon, les objectifs sont remis à jour.
Dans le cas, d’un développement de logiciel avec une méthode dite agile comme il est décrit dans le paragraphe 2.4.2 du chapitre 2. Le suivi effectué par la personne faisant fonction de chef de projet ne passe pas par une planification. Les seuls suivis concernent les spécifications et les temps passés. Les prévisions sont réalisées de manière globale à partir des fonctions restant à développer. Seul le travail à court terme est planifié.
L’organisation doit fournir des outils et méthodes destinés au suivi du projet, conçus pour permettre au chef de projet de maîtriser suffisamment le projet et d’agir afin d’atteindre ses objectifs.
10.4.4 Le cas particulier du suivi des coûts des projets internes
Pour les projets dont le client est interne à l’organisation, il existe plusieurs manières de réaliser l’estimation. La manière la plus fiable est d’utiliser la même méthode que pour les projets pour un client externe, c’est-à-dire s’appuyer sur l’expertise d’une personne d’expérience qui réalise son estimation en se basant sa compréhension du projet, sur les résultats des projets précédents et sur une analyse critique des éléments apportés par le futur chef de projet et les réalisateurs.
Si la méthode de suivi traditionnelle est utilisée :
- Quand l’estimation est trop basse, le chef de projet aura du mal à réaliser ses objectifs.
- Quand l’estimation est trop haute, il n’y aura souvent aucun moyen de le savoir. Le chef de projet ayant tendance à garder une réserve qui lui facilite son travail.
Quand l’organisation réalise un projet pour lequel, elle n’a pas d’expérience suffisante pour estimer avec précision. Il est donc nécessaire d’utiliser une vision agile pour le suivi du coût. En effet, il est plus efficace d’encourager le chef de projet à s’investir autour des objectifs du projet que de lui imposer de tomber juste sur un résultat en coût dont la pertinence est inconnue.
Quand une méthode traditionnelle est imposée pour suivre un projet interne dont l’organisation n’a pas les moyens de valider précisément la pertinence de l’estimation, l’expérience montre que les personnes ont tendance à utiliser des artifices pour surestimer le coût puis s’arrangent à dépenser la presque totalité en tombant quelques pourcents au-dessous de la prévision, de manière à paraître performant mais de ne pas avoir les crédits coupés pour le prochain projet.