La performance des projets pour des types particuliers d’organisations
Etape 2 – Introduire l’analyse de capacité des ressources (comparer besoins en ressources et disponibilité)
5.6 Le domaine couvert par les types d’organisations de ce chapitre
5.6.1 Le bilan des types d’organisations développés dans les paragraphes précédents
Les types d’organisations développés dans les paragraphes précédents peuvent synthétisés dans le tableau 5.1. Projets pour client externe
(§3)
Projets pour client interne
Nouveaux produits (§2) Autres types de projets Projets avec enjeux vitaux
pour l’entreprise (§ 4) § 3 et § 4 § 2 et § 4 § 4
Autres projets § 3 § 2 Zone orpheline
(sans solution-type)
Tableau 5.1 – Les types d’organisations à prendre en compte en fonction des types de projets traités
Dans ce tableau, nous mis en vert les « projets pour les clients externes » car les difficultés sur les projets sont immédiatement détectées et il existe des solutions pour mieux maîtriser ces projets.
Nous avons mis également en vert les « les projets avec des enjeux vitaux pour l’organisation » car pour ces projets la direction de l’organisation mettra l’attention nécessaire et les moyens pour la maîtrise de la performance de ces projets. Dans le cas où des dysfonctionnements apparaitraient, ceux-ci seront gérés.
Nous avons mis en orange, la case de la deuxième ligne correspondant au nouveau produit. En effet, comme nous l’avons vue dans le paragraphe 5.2.7, ce type d’organisation nécessite un investissement dans la coordination des projets et une discipline pour décider des projets en prenant en compte les moyens disponibles. Ce qui n’est pas toujours le cas.
Une dernière case est restée blanche car elle ne correspond à aucun des types d’organisations pour lesquels nous avons pu établir des enseignements structurants. Il s’agit de projets internes dont les enjeux sont moyens pour l’entreprise, organisation-parent de l’entité qui réalise ces projets.
5.6.2 La zone orpheline de la classification des « types d’organisations »
Les projets internes à enjeux moyens forment une zone « orpheline » dans notre classification car ils ne peuvent pas être reliés à une organisation type concernant les autres projets.
Sont plus particulièrement concernés les projets pour lesquels l’estimation de l’apport de performance à l’entreprise est complexe, le coût du projet de réalisation est imprécis et lorsque la direction de l’entreprise, organisation-parent de l’entité, ne peut pas mettre l’attention nécessaire pour prendre les décisions en connaissance de cause et gérer les conflits de pouvoir qui apparaissent dans ces organisations. Aussi, le mode de management et la structure associée décrite dans le paragraphe 5.4 n’est pas envisageable. Il est nécessaire que chaque organisation détermine son propre mode de management avec la structure associée pour chaque entité réalisant de manière régulière des projets.
C’est la question que je posai dans une communication dans une conférence (Ezratty, 2004) : « A la recherche de
l’équilibre : Jusqu’où doit-on intégrer les projets dans l’entreprise ? » Dont le résumé est reproduit ici.
« Depuis une vingtaine d’années, des modèles d’organisation se sont développés. Ils consistent à intégrer les projets
dans le fonctionnement de l’entreprise et sont utilisés avec succès dans les sociétés dont la pérennité dépend de la pertinence et de l’efficacité de leurs projets.
Cependant, ces organisations sont délicates à mettre en œuvre. En effet, elles présentent des risques de dysfonctionnement qui doivent être pris en charge par la direction générale de l’entreprise. L’intégration des projets a notamment l’inconvénient d’augmenter les confrontations entre les acteurs et donc les risques de conflits.
Parmi les évolutions nécessaires pour atteindre de ces nouvelles organisations, certaines sont faciles à mettre en place et conduisent déjà à des améliorations substantielles des résultats des projets. D’autres ne peuvent être
envisagées sans une étude approfondie des enjeux du changement et des risques de dysfonctionnement de l’organisation future. [..]
Par ailleurs, certaines particularités des entreprises augmentent les risques de dysfonctionnement : clients internes, absence de culture de changement, etc.
La démarche d’intégration est donc toujours possible et bénéfique dans toutes les entreprises, y compris celles du domaine non concurrentiel. Cependant elle rencontre le plus souvent des limites. Il y a un équilibre à trouver entre le besoin d’efficacité, le niveau d’intégration des projets et l’implication du dirigeant dans la maîtrise du dispositif. Cet équilibre est propre à chaque entreprise. » (Ezratty, 2004, résumé).
5.7 Conclusion du chapitre
5.7.1 Synthèse des résultats issus de l’état de l’art
Nous avons mis en évidence trois types d’organisations pour lesquels, ils existent des caractéristiques structurantes et des enseignements. Il s’agit des entités chargées du développement de nouveaux produits, des organisations spécialisées dans les projets pour un client externe, les entreprises dont la pérennité dépend de la réussite des projets. Parmi ces types d’organisations, deux sont naturellement auto-régulatrices.
- les organisations spécialisées dans les projets pour un client externe à cause de l’existence de contrats commerciaux. Lors d’une difficulté dans la réalisation d’un contrat apparaît, la direction de l’organisation va normalement rechercher les causes, car il s’agit de l’activité principale de l’organisation et en absence de bénéfice sur les projets la pérennité de celle-ci peut être remise en cause.
- les entreprises dont la pérennité dépend de la réussite des projets. A cause de l’importance des projets par rapport à ces enjeux stratégiques, ces organisations mettront normalement l’attention et les moyens nécessaires à la maîtrise de la performance de ces projets si des dysfonctionnements apparaissent. Toutefois, ces organisations, quand le contexte des projets et leurs enjeux sont complexes, aurait besoin d’une méthode ou un outil conceptuel pour construire et diffuser une représentation des équilibres entre ce qui apporte de la performance aux projets afin d’établir des stratégies d’action.
Les entités chargées du développement de nouveaux produits voient des difficultés récurrentes apparaître. La performance dans la durée nécessite un investissement dans la coordination des projets pour avoir une vision d’ensemble des besoins en ressources pour les projets en cours par rapport à leur disponibilité et une discipline de la direction de l’organisation-parent à l’entité pour décider d’un projet uniquement quand les ressources sont disponibles et que l’intérêt relatif par rapport aux autres opportunités de nouveaux produits a été vérifié. Par ailleurs, l’opportunité de continuer chaque projet doit être vérifiée régulièrement en prenant en compte l’évolution du contexte par rapport à celui au moment de la décision du projet. Ces conditions ne sont pas toujours remplies.
Les principales fonctions à assurer dans les organisations dont la réussite projets est un enjeu majeur pour la pérennité de l’organisation sont :
- la formalisation du lancement des projets,
- le management du « portefeuille de projets » (connaissance de l’état d’avancement de chaque projet, allocation des ressources avec une vision globale, capitalisation de l’expérience)
- la gestion des carrières des personnes impliquées dans les projets.
Ce chapitre a permis de mettre en évidence une zone « orpheline », c'est-à-dire une problématique pour lesquels nous n’avons pas trouvé de structure organisationnelle avec un mode de management associé qui bénéficie d’une validation suffisante dans la littérature : « les projets internes à enjeux moyens ». Sont plus particulièrement concernés les projets pour lesquels l’estimation de l’apport de performance à l’entreprise est complexe, l’évaluation du coût du projet peut être imprécise et la direction de l’entreprise, organisation-parent de l’entité, ne peut pas mettre l’attention nécessaire pour prendre les décisions en conséquence de cause et gérer les conflits de pouvoir qui
apparaissent dans ces organisations. Aussi, le mode de management et la structure associée décrite dans le paragraphe 5.4 n’est pas envisageable. Il est nécessaire que chaque organisation détermine son propre mode de management avec la structure associée.
5.7.2 Propositions utiles à un « organisateur »
Les résultats du précédent paragraphe peuvent être résumés dans les propositions suivantes.
Les propositions du chapitre 5
« la performance pour des types particuliers d’organisations »
Proposition 5.1 – En fonction du contexte, les organisations sont plus au moins auto-régulatrices. Une organisation est auto-régulatrice quand, en cas de dysfonctionnement, les actions des personnes impliquées dans l’organisation vont aller naturellement et sans intervention d’un « organisateur » vers une recherche de résolution du dysfonctionnement.
Proposition 5.2 - Pour les organisations qui ont des ressources limitées pour leurs projets, les activités critiques pour la maîtrise de la performance sont :
- l’obtention d’une représentation réaliste des ressources réellement disponibles pour les projets et
- la mise en place des processus appropriés pour déterminer quels projets doivent être réalisés et pour autoriser le démarrage de chaque projet. (Cooper & al, 2000), (Givert & Stylemans, 2005), (Blichfedt & Eskerod, 2008) Proposition 5.3 – Les principales fonctions à assurer dans les organisations dont la réussite projets est un enjeu majeur pour la pérennité de l’organisation sont :
- la formalisation du lancement des projets,
- le management du « portefeuille de projets » (connaissance de l’état d’avancement de chaque projet, allocation des ressources avec une vision globale, capitalisation de l’expérience)
- la gestion des carrières des personnes impliquées dans les projets. (Afnor, 2003)
Proposition 5.4 – Les projets internes avec des enjeux moyens sont ceux pour lesquels la maîtrise de la performance est la plus difficile à organiser. En effet, il est nécessaire de limiter les aspects de gouvernance maîtrisés à l’énergie que la direction de l’organisation peut mettre pour éviter les dysfonctionnements qui apparaissent naturellement (Voir Proposition 4.2). (Ezratty, 2004)
5.7.3 Facteurs de succès à mettre en œuvre par « l’organisateur »
Les facteurs de succès 5.1 et 5.2 sont des reformulations des propositions 5.2 et 5.4.
Les facteurs de succès du chapitre 5
« la performance pour des types particuliers d’organisations »
Facteur de succès 5.1 – Mettre les moyens adéquates pour évaluer la disponibilité réelle des ressources nécessaires avant de décider de la réalisation d’un projet.
Facteur de succès 5.2 – Prendre en compte l’énergie que la direction de l’organisation peut mettre à l’arbitrage des divergences qui apparaissent dans les activités de gouvernance des projets pour le choix de la structure organisationnelle pour « gouverner » les projets.
5.7.4 Résumé de la conclusion
Les résultats de chapitre montrent qu’il existe des principes de solution applicables pour certains types d’organisations. Toutefois, il existe une zone pour laquelle aucune solution reconnue n’est applicable : les projets
internes aux enjeux moyens pour une entreprise ou une organisation. Pour ce type de projets, une nouvelle méthode pour la gouvernance des organisations serait nécessaire.
Les organisations en situation de très forte concurrence lorsqu’elles sont dans une démarche d’amélioration de la performance des projets auraient aussi besoin d’un outil ou d’une méthode lorsque le contexte des projets et leurs enjeux sont complexes. Il est alors nécessaire de construire et diffuser une représentation sur comment se fait l’apport de performance des projets à l’organisation afin d’établir des stratégies d’actions.