Les développements récents sur le lien entre l’alignement stratégique et la performance des projets

La nécessité d’adapter les éléments de l’organisation à la stratégie de l’entreprise est une des pistes majeures de recherche pour expliquer la diversité des arrangements observés dans les entreprises qui réalisent régulièrement des projets. Deux études récentes ont apporté des éléments confortant cette hypothèse. Des contributions sur des études connexes la renforcent.

6.1.1 Les études confortant le lien entre alignement stratégique et performance des projets

Cooke-Davies, Crawford et Lechler ont recherché le lien entre le management de projet tel qu’il est pratiqué et la stratégie d’entreprise (Cooke-Davies & al, 2009). Ils ont cherché à vérifier l’hypothèse que les objectifs stratégiques d’une organisation déterminent « non seulement le type de projets entrepris, mais aussi la manière dont le

management des projets est réalisé et le système de management utilisé pour planifier et exécuter les portefeuilles stratégiques de projets. ». Pour ces auteurs le système de management est tout ce qui est utilisé par

l’organisation pour obtenir une gouvernance satisfaisante : « structure, référentiel de méthodes, processus,

politique, méthodes, outils en support, normes culturelles ».

Les auteurs ont étudié 4 organisations qui ont investi dans le management de projet depuis 5 ans pour étayer leurs hypothèses. Ils vont analyser 14 attributs classés en 4 domaines. Les attributs sont regroupés sur quatre champs : la politique de management de projet, les ressources humaines, la structure de l’organisation, les processus. (Cooke-Davies & al, 2009, page 116). L’article montre une grande diversité dans les solutions choisies pour les attributs du Système de management de projets. Les auteurs concluent qui les cas analysés montrent que les efforts fait pour rapprocher le management de projet de la stratégie de l’organisation ont amélioré la performance globale des projets cependant des recherches complémentaires sont nécessaires pour valider l’hypothèse. (Cooke-Davies & al, 2009, page 120). Le concept de système de management avait utilisé auparavant par Ezratty & Miny (2006, page 26) pour désigner les éléments de l’organisation qui interviennent dans une organisation qui a choisi le mode de management

par projets : « stratégies, organigramme, rôle et responsabilité, ressources humaines, processus, méthodes et outils,

valeurs, habitudes de communication, habitudes de management, habitudes de travail. »

Mullaly et Thomas ont fait une étude quantitative d’ampleur avec le soutien du PMI sur la « valeur du management de projet » dont les résultats ont fait l’objet de plusieurs publications dont un ouvrage « Researching the value of Project Management » (Thomas & Mullaly, 2008). A partir de l’étude de la littérature initiale, ils ont mis en évidence que la « valeur accordée au management de projet » et la « mise en en œuvre du management de projet » doivent être « mises à la bonne taille » (fit) en fonction du contexte de l’organisation et ont proposé un modèle conceptuel reproduit dans la figure 6.1. Le concept de « mise à la bonne taille » (fit) découle de l’alignement stratégique qui est un thème central du champ de recherche du management stratégique pour les auteurs. (Thomas & Mullaly, 2008, page 33).

Figure 6.1 – Un modèle conceptuel de recherche (Mullaly & Thomas 2009)

Dans ce modèle, il y a trois ensembles : le contexte de l’organisation, les « éléments construits » pour le management de projet (Project management Constructs) et les « éléments construits » pour la valeur (Value Constructs).

Le contexte de l’organisation est décrit par :

- le contexte stratégique, « orientation commerciale de l’organisation » sur le schéma, - le contexte économique, politique et culturel « environnement »,

- les attributs de l’organisation (les structures de l’organisation, les données du projet, la culture de l’organisation, les gens qui font réellement le travail dans l’organisation). « La culture se manifestent par des croyances partagées

(shared beliefs), des styles de management et de communication, des habitudes de travail, des éthiques, des structures de pouvoir, et comment tout cela travaille ensemble pour façonner le comportement des membres de l’organisation. ».

(Thomas & Mullaly, 2008, page 28-29).

Les «éléments construits» pour le management de projet (project management construct) s’étendent au-delà des outils et techniques des référentiels existant pour une « compréhension complexe de la philosophie de la culture et de

l’humain requise pour mettre en place un management de projet efficace. » (Thomas & Mullaly, 2008, page 28).

Le principe de « mise à la bonne taille » a été confirmé par une analyse complémentaire parue en 2009. Mullaly & Thomas (2009) ont utilisé la notion de « mise à la bonne taille » (fit) de Miles et Snow (1984) et ont vérifié la corrélation avec ce qu’ils ont appelé « la direction de la valeur » (Value direction).

Le modèle de « mise à la bonne taille » (fit) de Miles et Snow (1984) porte sur les caractéristiques des organisations en général. Il y a cinq dimensions de « inadapté » (Misfit) à « ajusté » (Tight fit). Le niveau ajusté est basé sur une forte culture et une recherche de maîtrise des processus et de simplification de ceux-ci afin de « rendre capable

l’organisation, en rendant visible les buts et les moyens, en faisant que les tâches soient comprises ». Il recommande « un fort alignement, à l’externe avec l’environnement, et à l’interne, entre la stratégie, les structures et le management des processus ».

La direction de la valeur est un critère qui décrit l’aptitude de la mise en œuvre de management projet à continuer à apporter de la valeur (ability of a project management implementation to continue to deliver value). C’est une échelle à cinq niveaux de -2 : apport de valeur en déclin à +2 forte capacité à continuer de fournir de la valeur à partir de la mise en place du management de projet.

L’étude a montré une bonne corrélation entre le principe de « mise à la bonne taille » de Miles & Snow (1984) et

« l’aptitude du management de projet à continuer à apporter de la valeur. »

6.1.2 Les autres contributions provenant de recherche sur des sujets connexes

Aubry, Hobbs et Thuillier ont publié entre 2007 et 2010, une série d’études sur les PMOs dont les grandes lignes sont analysées dans le chapitre 4 de cette thèse. Ils proposent de considérer le PMO comme un élément de l’organisation qui interagit avec les autres éléments et le contexte de l’organisation. Les auteurs proposent d’aborder le sujet par le « management organisationnel des projets ». « Le management organisationnel des projets

(organisational project management) est un nouveau domaine du management où les structures dynamiques dans les firmes sont articulées comme des moyens pour mettre en place les objectifs de l’organisation à travers les projets pour en maximiser la valeur. » (Aubry & al, 2007, page 132). Ce champ de recherche va au-delà « du management des projets pour englober le management des programmes, des portefeuilles ou « le management des projets par l’organisation (organisational project management). La finalité de ce dernier serait « de créer de la valeur pour le « business » et non pas « juste de livrer les projets dans les délais et le budget et en conformité avec les spécifications techniques et de la qualité ».

Aubry, Müller, Hobbs, Blomsquist (Aubry & al, 2009, page 25) ajoutent que la politique et le pouvoir doivent être prises en compte dans les éléments du management opérationnel.

Dans un article sur les récents développements pour les organisations basées sur les projets, Thiry & Deguire (2007, page 649), constatent que les organisations matures ont adopté une « une approche intégrative qui rend possible des

structures, une détermination de stratégie et une uniformisation compatible des connaissances ».

Huemann & Maylor (2011) ont recherché les causes du gain ou de la perte de capacité des organisations à manager des projets. L’un des points était de « démontrer le rôle de la stratégie de l’organisation pour le gain et la perte de

capacité de l’organisation ».

6.1.3 Synthèse

Des recherches récentes valident l’intérêt d’utiliser l’alignement stratégique dans le but de rechercher la performance des projets, cependant les contributions sur ce thème sont rares et partielles.

Il convient de « mettre à la bonne taille » les multiples éléments en interaction intervenant dans la performance en prenant appui sur la stratégie d’entreprise : structure, mais également culture, mode de management, outils, etc. Cooke-Davies & al (2009) utilisent l’expression « système de management » pour décrire l’ensemble de ces éléments.