L’établissement des bases de construction du modèle conceptuel

Dans ce paragraphe, nous allons développer les bases de construction qui vont ensuite nous permettre d’établir le modèle. Celui-ci sera développé dans le chapitre 12 de cette thèse.

9.4.1 Le cahier des charges du modèle conceptuel

Tant l’état de l’art (proposition 3.2 et 6.2) que l’étude de la théorie de l’organisation (proposition 8.1 et proposition 8.2) renforcent l’hypothèse que la performance est acquise par la somme des actions de membres de l’organisation, lesquelles agissent en fonction de leur rationalité propre au sens de Herbert Simon.

Sur cette hypothèse, l’organisation doit s’appuyer sur tous ses membres pour conserver ou améliorer la performance de ses projets. Aussi, il convient, entre autres, d’aider les membres à se construire ou faire évoluer leur « compréhension du fonctionnement » de l’organisation dans le but d’influer sur l’apport de performance des projets à l’organisation.

Cette « compréhension du fonctionnement de l’organisation » est en partie inconsciente. Elle intervient dans les actions ou décisions qu’elles soient sur des bases intuitives ou réfléchies.

Parmi les acteurs de l’évolution de l’organisation, l’un d’eux à un rôle central, le pilote du système POGS (the POGS

controller, en anglais). Comme nous l’avons défini, dans le paragraphe 7.4 du chapitre 8, « il est chargé de se développer une compréhension globale du système POGS, d’agir dans la limite de sa délégation pour éviter l’apparition de dysfonctionnement et de coordonner les activités nécessaires à l’émergence, la décision ou l’accompagnement d’évolutions délibérées du système POGS. »

En raison, de ce rôle particulier, nous proposons que le modèle conceptuel soit conçu comme un outil pour le pilote du POGS.

Le modèle devra permettre au pilote du système POGS

- de construire sa représentation pour qu’il puisse agir pour proposer des changements, arbitrer et changer les habitudes,

- construire l’argumentaire qui permettra de convaincre les décideurs et ceux qui feront vivre le système de management,

- donner les arguments pour, lorsqu’il y ait des émergences d’idée pour faire évoluer le POGS, les protagonistes aient la compréhension de l’impact sur le système des solutions qu’ils proposent,

- d’aider à mettre en place une stratégie qui permette d’agir pour améliorer la performance,

- de déterminer et transmettre les représentations aux parties prenantes de ce qui a un impact sur la performance. Le modèle devra être compatible avec les propositions et facteurs de succès établis au cours de la thèse.

9.4.2 Les principes d’utilisation du modèle

Le principe d’utilisation de notre modèle conceptuel est représenté dans la figure 9.4. Ce schéma est librement inspiré d’une figure proposée par Genelot pour décrire le deuxième niveau de complexité (Genelot, 1992, page 90).

Nous allons rechercher un outil pour aider le pilote du POGS de se développer une représentation cognitive du système POGS. Cette représentation devra en particulier être compatible avec les facteurs de succès pour un organisateur que nous avons établi dans la première partie. Cette utilisation de l’outil est à gauche de la figure.

A partir de cette représentation, le pilote du POGS pourra de nouveau réutiliser le « modèle conceptuel » pour formaliser, rendre conscients ou faire évoluer les éléments formels (hard) et les éléments intangibles (soft). Il utilisera en particulier le modèle pour faire évoluer, sur les aspects jugés nécessaires, les représentations des membres de l’organisation concernées. Cette utilisation est représentée sur la partie droite de la figure.

Figure 9.4 – Le principe d’utilisation du modèle conceptuel

La modélisation réalisée par le pilote du POGS est une représentation cognitive gérée par son intellect. Elle peut s’appuyer sur une représentation documentée des documents formels, mais elle est plus complète, pas complètement communicable et en partie inconsciente.

Cette modélisation est partielle et le pilote s’appuie sur le travail en commun avec les personnes concernées pour les problématiques ponctuelles.

Le modèle conceptuel cherché est un « méta-modèle», c’est-à-dire un outil qui aide à modéliser.

9.4.3 La mesure de performance du modèle conceptuel (ou méta-modèle)

Ce méta-modèle sert à aider pilote du POGS à se développer une représentation cognitive du fonctionnement de l’organisation et à choisir les actions qui vont lui permettre d’améliorer la capacité de l’organisation à « gouverner » l’apport de performance de ses projets.

L’apport de performance des projets à l’organisation pourrait être évalué. Cet aspect sera abordé dans le chapitre 11. Cependant, l’état de l’art a montré la difficulté de mesurer cette performance pour les projets internes à l’entreprise. Nous pouvons faire l’hypothèse que la capacité du pilote du POGS à développer une compréhension de la complexité, sa capacité à comprendre les motivations humaines et anticiper les « stratégies d’acteurs », sa capacité à communiquer et à animer intervient dans la performance de l’organisation obtenue par l’utilisation du modèle.

Notre recherche ne nous a pas permis de déterminer un moyen de mesurer la performance de notre modèle conceptuel. La complexité des éléments à prendre en compte nous conduit à renoncer à mesurer sa performance.

9.4.4 La décomposition du système POGS en sous-systèmes

Une méthode utilisée pour modéliser un système consiste à le diviser en sous-systèmes, chacun pouvant à leur tour être, si nécessaire, décomposé.

On peut faire un parallèle avec le corps humain. Celui-ci est un système. Il comprend plusieurs sous-systèmes interdépendants : le système respiratoire, le système digestif, le système sanguin, le système nerveux. Chacun des systèmes peut se décrire séparément, mais le dysfonctionnement de l’un va perturber les autres. En cas de maladie, le médecin généraliste va déterminer quel sous-système est en cause, apporter les remèdes nécessaires ou envoyer le malade à un spécialiste.

Pour l’entreprise, Mélèse le propose en 1968 dans son livre « la gestion par les systèmes- essai de praxéologie » Il suggère de considérer l’entreprise comme un ensemble de sous-systèmes qui s’auto-organisent « Penser à une

entreprise ou à un service public en tant que système, c’est reconnaître que tout organisme est composé de multiples parties interconnectées d’une manière complexe, en évolution permanente sous l’action de l’univers extérieur, et qu’il doit être orienté vers la réalisation d’objectifs globaux, souvent contradictoires avec les objectifs locaux qui traduisent la tendance à l’auto-organisation des divers sous-systèmes. » (Mélèse, 1968, page 10)

Les sous-systèmes de l’entreprise de Mélèse sont : le système opérant, le système de décision, le système de pouvoir, le système social, le système technologique, le système de finalités, le système financier, le système d’objectifs. Henri Mintzbert (Mintzberg, 1979) a une démarche identique. Dans son livre « Structure et dynamique des organisations » Henry Mintzberg décrit l’organisation comme un ensemble de systèmes qui sont autant de représentation de l’organisation : système de communication informelle, système de décision adhoc, système de constellation de travaux, système de flux régulés, système d’autorité formelle.

Nous proposons d’avoir une démarche analogue. C'est-à-dire de déterminer des sous-systèmes qui permettent de réduire la problématique « apporter de la performance à l’organisation par ses projets » à un ensemble de problématiques plus simples et donc plus faciles à appréhender, à communiquer et à résoudre.

Dans une prochaine étape, il conviendra de déterminer ces sous-systèmes. Ils doivent : - être complémentaires, sans forcément être disjoints,

- couvrir toutes les problématiques importantes de la performance de projet pour une organisation,

- faciliter la résolution des « facteurs de succès pour un organisateur » de la partie 1, par le choix du contenu des sous-systèmes ou par le choix des interfaces,

- en nombre permettant qu’une personne puisse développer une vision globale des différents enjeux de chacun des sous-systèmes (5 à 9 sous-systèmes),

- contenir les outils nécessaires pour permettre au pilote du POGS d’appréhender, les enjeux et les possibilités d’agir sur l’organisation, de chacun des sous-systèmes.

9.4.5 Un nouvel outil : le concept générique du « système de management élargi »

Dans ce paragraphe, nous allons définir un outil destiné à aider à construire et à sélectionner les sous-systèmes sur lesquels va être basé notre modèle conceptuel.

Dans une organisation, un système se justifie par ces finalités. Comme l’énonce Jean-Louis Le Moigne, c’est par

rapport à ses projets [finalités] qu’il est possible d’interpréter et de modéliser fructueusement les comportements d’un objet [système] et non par rapport à ses structures (Le Moigne 1977, p.184).»

A toute finalité qui correspond à une préoccupation de l’organisation, il est possible d’associer un système de management. Il suffit de définir le système de management comme l’ensemble des éléments liés à cette finalité ou problématique.

Anglais : management system (Système de management)

Set of the organized elements that enable an organization to achieve a purpose.

Note 1 : The elements of management system may be classified in three categories : culture, management strategy, structure and processes.

Français : Système de management (Management System)

Ensemble des éléments organisés qui permettent d’accomplir une finalité.

Note 1 : Les éléments du système de management peuvent être classifiés en trois catégories : culture, stratégie de management, structure et processus.

Le système POGS « système de gouvernance orientée projets de l’organisation » (Project-Oriented Governance System) est conceptuellement le système de management élargi associé à finalité « gouverner la performance globale des projets ». Comme pour le système POGS, un système de management (au sens du concept générique de système de management élargi) peut être représenté par un iceberg comme celui de la figure 8.3 du précédent chapitre. A partir des éléments de la culture, la stratégie de management que l’organisation décide de mettre en place pour cette problématique, celle-ci déduit les « structures et processus » possibles.

La conceptualisation d’un « système de management de management élargi » dans une organisation suppose l’existence d’un « pilote » du système (system controller), c'est-à-dire de quelqu’un qui va se développer une compréhension du fonctionnement du système dans son environnement pour établir une stratégie d’action. Dans le cas contraire, le concept n’a pas d’intérêt puisque deux des catégories des éléments intérieurs au système, la culture et la stratégie de management, ne sont pas facilement communicables à cause de leur complexité et les aspects qui touchent l’humain.

Le système de management élargi est un concept générique qui peut associer un « système de management » à toutes les problématiques de l’entreprise. Il sera utilisé pour déterminer les sous-systèmes du POGS. Il convient pour cela de rechercher des problématiques complémentaires intervenant dans la capacité de l’organisation à apporter de la performance aux projets et les regrouper et structurer de manière à permettre au pilote de distribuer les moyens, porter son action ou proposer les arbitrages en fonction des enjeux de chaque problématique.

9.4.6 Résumé des bases de construction du modèle conceptuel

Les bases de construction du modèle conceptuel établies dans ce paragraphe sont les suivantes :

- le modèle conceptuel est un méta-modèle destiné à aider le pilote du POGS à se construire une représentation cognitive du fonctionnement de l’organisation sur les aspects qui contribuent à l’apport de performance et à déterminer les actions nécessaires aux améliorations du système POGS,

- le modèle conceptuel est basé sur une décomposition du système de gouvernance orientée –projets (système POGS) en sous-systèmes plus à appréhender, à communiquer et à résoudre,