La performance des projets par la maîtrise des processus
Niveau 5 OID Déploiement et innovation organisationnelle CAR Analyse des causes et résolution
3.5 La formalisation des processus d’une organisation
3.5.1 L’évaluation d’un système de maîtrise des processus
Dans leur étude sur l’utilisation des outils et pratiques déjà décrite dans le paragraphe 2.2.3, Besner & Hobbs (2004b, 2008) ont intégré un critère sur la maturité de l’organisation, dans partie concernant la caractérisation des projets et des organisations. Cette étude porte sur 753 organisations. Des professionnels du management de projet ont évalué l’organisation sur cinq niveaux : Initial (20%) Reproductible (processus reproduits dans l’organisation mais non
formalisés) (36%); Défini (processus formalisés) (28%); Managé (processus dont l’application est suivie) (12%); En optimisation (4%). (Besner & Hobbs, 2004b, Annexe A).
Ces données ne sont pas comparables à celles des paragraphes précédents. La question vérifie l’existence d’un système de processus et son niveau de maîtrise, non pas que ce dernier porte sur tous les domaines de connaissances comme les évaluations des paragraphes précédents.
Les auteurs ont mis en évidence une corrélation entre le niveau de maturité des organisations et chacun des paramètres suivants : la taille des projets, la taille de l’organisation, le fait que les projets sont destinés à des clients externes et que les projets traités ont un contenu bien défini. (Besner & Hobbs, 2008, page 25).
Dans leurs études concernant les PMOs, Hobbs & Aubry (2008) en utilisant la même grille de mesure ont des résultats équivalents : « 57% entre le niveau 1 et 2, 3% au niveau 4 et une moyenne des niveaux de 2,3 »
En résumé de ces deux études, environ 55% des organisations (56% et 57%) n’ont pas de processus ou des processus non formalisés.
Dans une étude concernant 62 organisations portant sur la valeur du management de projet, Thomas et Mullaly (2008, page 181-183) ont utilisé une autre échelle, ont obtenu des résultats cohérents avec les précédentes études. Niveau 1 : adhoc (50%) ; Niveau 2 : quelques pratiques (47%) ; Niveau 3 : des pratiques cohérentes (3%) ; Niveau 4 : des pratiques intégrées dans le management de l’organisation (0%); Niveau 5 : des pratiques en amélioration continue (0%). Les auteurs précisent que l’atteinte du niveau 3 est la cible à atteindre pour beaucoup d’organisations.
3.5.2 L’existence de procédures formelles
Dietrich et Lehtonen (2005) ont réalisé une étude sur 288 organisations. Le critère de réussite utilisé était la perception par les praticiens à l’intérieur des organisations de l’alignement des projets, du management des ressources et du management des portefeuilles de projet avec la stratégie de l’organisation. Cette étude montre que l’absence de corrélation entre la performance et l’existence de règles et de procédures formelles. Cela montrerait que les procédures informelles pourraient être, dans certains cas, suffisantes pour obtenir la réussite des projets. Les critères de succès utilisés sont toutefois, d’après les auteurs, insuffisamment reconnus comme étant représentatif du succès d’un projet. Cooke-Davies & al (2009) dans une étude portant sur l’ajustement entre les leviers stratégique de l’organisation et la configuration du système pour un meilleur management des projets portent leur attention sur 4 organisations qui ont investi pour le management de projet depuis 5 ans. Ils notent également que seulement 3 organisations ont un système de management explicitement défini et seulement une organisation maintient ce système. (Cooke-Davies & al, 2009, page 116).
3.5.3 Conclusion sur la formalisation des processus d’une organisation
Ces résultats montre qu’environ la moitié des organisations ne formalisent pas les processus des projets qu’elles utilisent et dans le cas où ces derniers sont formalisés, une amélioration continue systématique est rare. Par ailleurs, Dietrich et Lehtonen (2005) n’a pas trouvé de corrélation entre la performance des projets et l’existence procédures formelles.
3.6 Conclusion du chapitre
3.6.1 Synthèse des résultats issus de l’état de l’art
La recherche de performance par la maîtrise d’un système de processus est une base des méthodes qualité. Pourtant le retour d’expérience lors de son application à la recherche de la performance des projets dans les organisations qui les met en place est très mitigé.
Environ, la moitié des organisations n’ont pas de processus formalisés. Et dans le cas où des processus formalisés existent, l’amélioration continue est rarement organisée. Une étude mesure une baisse dans le temps du niveau de
formalisation des processus. Une autre étude ne trouve pas de corrélation entre le niveau de maturité des processus (formalisation, maîtrise, en amélioration continue) et la performance.
Pour les projets d’une certaine dimension, un plan du projet, mis en œuvre, suivi et mis à jour, existe. Son contenu peut être très varié, il dépend en particulier du domaine du projet, de sa complexité et du contexte dans lequel il est entrepris.
Plusieurs auteurs mettent en évidence un risque de bureaucratisation et de perte d’efficacité, quand le plan du projet est trop détaillé, quand le reporting est trop fréquent ou quand la méthode utilisée pour établir ou suivre le plan du projet est inappropriée.
Plusieurs publications montrent que, au moins dans le domaine du développement de logiciel, les organisations ont considérablement augmenté la qualité de leurs projets en utilisant le modèle CMMI®. Cependant, des hauts responsables du département américain de la défense, principal financeur de la recherche qui a conduit à la mise au point du modèle constate que la qualité des prestations ne correspond pas toujours du niveau de maturité d’atteint. Plusieurs auteurs indiquent qu’il est primordial d’utiliser ce modèle en portant son attention sur la recherche d’amélioration du projet et non pas à la conformité des processus.
A partir de tous ces éléments nous pouvons faire l’hypothèse qu’il y a une nécessité pour l’organisation d’avoir des pratiques connues et reconnues dans l’entreprise et qui doivent être mises en œuvre de manière appropriée pour maîtriser les projets. Cependant, la mise en place et la maîtrise d’un système de processus formalisé n’est pas indispensable dans tous les contextes. Dans le cas où celui-ci existe il convient de porter son attention sur la performance des projets et non pas sur la conformité aux processus. Par ailleurs il faut veiller à éviter l’alourdissement de celui-ci au-delà de ce qui est nécessaire.
3.6.2 Propositions utiles à un « organisateur »
Les résultats du précédent paragraphe peuvent être résumés dans les propositions suivantes.
Les propositions du chapitre 3
« la performance des projets par la maîtrise des processus »
Proposition 3.1 – Il existe un « plan de projet », état de référence du projet, pour la plupart des projets mais sa forme et les moyens de maîtrise de ce plan sont différents en fonction du projet. Une planification trop précise n’est pas souhaitable, car elle oblige à replanifier fréquemment entraîne des dépassements de délais. Un trop fort contrôle n’est pas souhaitable car il apporte des rigidités et une démotivation.
Proposition 3.2 – Quand un système de processus pour la maîtrise des projets existe, pour qu’il contribue à la performance il faut que l’attention de l’organisation ne soit pas mise sur la conformité aux processus mais sur l’atteinte de bénéfice pour l’organisation et le client. (Schaeffer & al, 2007), (Hardgrave & Armstrong, 2005) Proposition 3.3 – Environ la moitié des organisations ne formalisent pas les processus de management de projet et la majorité de celles qui les formalisent n’ont pas de système d’amélioration continue. Les recherches ne montrent pas toujours de corrélation entre la performance des projets et l’existence de procédures formelles (Dietrich & Lehtonen, 2005), (Cooke-Davies & al, 2009), (Grant & Pennypacker, 2006), (Yazici, 2009), (Mullaly, 2006)
3.6.3 Facteurs de succès à mettre en œuvre par l’organisateur
A partir de la proposition 3.1, deux facteurs de succès sont déterminés. Pour éviter les lourdeurs du processus, il est nécessaire d’avoir une réflexion sur le niveau de planification utile (facteur de succès 3.1). Il convient d’éviter un trop fort contrôle sur le chef de projet qui l’entrave dans son travail (facteur de succès 3.2). Le facteur de succès 3.3 est une traduction directe de la proposition 3.2.
Les facteurs de succès du chapitre 3
« la performance des projets par la maîtrise des processus »
Facteur de succès 3.1 – Avoir le niveau de détail juste nécessaire pour le plan du projet et le mettre en place au bon moment.
Facteur de succès 3.2 – Donner un espace de liberté d’actions suffisant au chef de projet pour qu’il puisse exercer une coordination efficace pour les actions qui doivent être entreprise à son niveau.
Facteur de succès 3.3 – Donner comme priorité de management, la recherche de la performance des projets ou du bénéfice pour l’organisation, plutôt que la conformité à des règles ou à des processus.
3.6.4 Résumé de la conclusion
La maîtrise des processus est un moyen pour améliorer la performance des projets, à condition que les processus choisis soient appropriés aux projets traités et au contexte des projets et que la direction de l’organisation veille à ce que l’attention soit mise sur l’apport de performance des projets et non sur la conformité aux processus.
Cependant, pour certains projets, il est possible d’avoir un haut niveau de performance des projets sans avoir de système de processus formalisé.
« La performance des projets par la maîtrise des processus » demande une attention forte de la direction pour éviter une bureaucratisation et une perte de performance. Elle n’est donc pas adaptée aux projets à enjeux moyens.