Périmètre de l’état de l’art de la partie 1 L’état de l’art présenté dans cette partie 1 a pour finalité :

- de confirmer l’intérêt d’une nouvelle méthode destinée aux organisations et ayant pour but de garantir dans la durée un niveau de performance des projets cohérent avec leurs enjeux pour l’organisation,

- de tirer les enseignements pouvant servir de point d’entrée de la recherche entreprise dans cette thèse, - de formuler les problématiques de la recherche.

L’état de l’art porte sur les « approches pour la performance des projets d’une organisation». Plusieurs des termes utilisés dans cette expression nécessitent d’être clarifiés avant de pouvoir décrire le périmètre de l’état de l’art. Le sens qu’il sera donné dans cette recherche aux mots « organisation » et « projet » est établi.

La méthodologie retenue pour construire les définitions de cette thèse est justifiée dans le paragraphe 0.4 de l’introduction. La base de départ est choisie dans les documents référencés (ISO, 2005), (OCDE, 2007), (OGC, 2009), (PMI, 2008), (IPMA, 2006).

1.4.1 Organisation

Pour le sens du mot organisation tel qu’il est généralement utilisé en recherche, les normes ISO utilisent le mot « organization » en anglais et le mot « organisme » en français. La notion d’organisme (ou organization en anglais) est centrale à toutes les normes ISO concernant les systèmes de management, en particulier la norme ISO 9001 :2008 qui décrit les exigences certifiables d’un système de management de la qualité.

La définition retenue pour le mot organisation est celle de l’ISO 9000 : 2005 dans laquelle le mot organisme a été changé en organisation pour la version française et la note 3 a été supprimée car hors sujet.

Anglais : Organization (Organisation)

Group of people and facilities with an arrangement of responsibilities, authorities and relationships

combination thereof.

NOTE 1 The arrangement is generally orderly. NOTE 2 An organization can be public or private.

(ISO, 2005,page 9, à l’exception de la note 3) Français : Organisation (Organization)

Ensemble d’installations et de personnes avec des responsabilités, pouvoirs et relations.

EXEMPLE Compagnie, société, firme, entreprise, institution, œuvre de bienfaisance, travailleur indépendant, association ou parties ou combinaison de celles-ci.

NOTE 1 Cet ensemble est généralement structuré. NOTE 2 Une organisation peut être publique ou privée. D’après (ISO, 2005, page 10)

Cette définition propose en EXEMPLE plusieurs structures, puis indique que l’organisation peut être ces structures ou « parties ou combinaisons de ceux-ci ». Une entreprise est organisation, un département d’une entreprise est une organisation, l’ensemble des personnes affectées à un projet avec les moyens et le plan de management du projet est une organisation. Le choix de donner à l’utilisation un sens large pouvant désigner un ensemble autre que l’entreprise ou l’organisme au sens juridique a été fait par plusieurs chercheurs. Müller (2009, page 2-3) indique que le mot organisation (organization) est utilisé comme un terme générique pour des niveaux variés de la hiérarchie de l’entreprise. Il donne comme exemples d’organisation : « l’entreprise elle-même, une division, un département, un

groupe de travail, un projet, ou une autre structure de l’organisation ». Thiry quand il définit l’expression «

Project-Based Organisation » précise la définition peut correspondre à un département à l’intérieur d’une organisation (Thiry, 2007b).

1.4.2 Projet

Le mot projet revêt des sens variés, en fonction de l’organisation où ce mot est utilisé, en fonction du référentiel qui l’utilise ou dans les travaux de chercheurs. L’étude en annexe C montre un échantillon de cette diversité dans les organisations réalisant des projets.

Le projet peut être défini comme un ensemble d’activités coordonnées (ISO, 2005), une organisation (OGC,2009), (Turner , 2006), un effort entrepris (endeavor en anglais) (PMI, 2008b), (Renz, 2007 page 13 ), une opération

(operation en anglais) (IPMA, 2006), un effort complexe (complex effort en anglais) (Archer & Ghasemzadeh,

1999), une transaction complexe recouvrant un ensemble de produit, service et travaux (Cova & Salle, 2005). L’expression « ensemble d’activités coordonnées » est retenue car c’est celle qui est utilisée dans la norme l’ISO 9000 et parce qu’elle correspond à un sens réellement donné aux mots projets dans les entreprises comme le montre l’étude en annexe C.

Le projet est par ailleurs temporaire et est mis en place pour réaliser un but. Ces deux notions sont dans toutes les définitions du mot projet des référentiels sélectionnés.

Le choix est fait de se limiter aux projets nécessitant la coordination de plusieurs personnes.

Il nous a semblé important d’indiquer en note le caractère fractal des projets. En effet, le sous-traitant chargé de réaliser un composant d’un matériel complexe utilisera des méthodes de management de projet comme l’ensemblier chargé de réaliser le matériel dont lequel le composant est intégré. Ce sous-traitant mène régulièrement plusieurs projets à la fois et sera amené à s’interroger sur l’amélioration de la performance de tous ces projets vus globalement pour son organisation. Aussi, les problématiques de recherche de performance durable des projets sont une préoccupation de l’un comme de l’autre.

Anglais : Project (Projet)

Set of coordinated activities involving several people and set up specifically and temporarily to achieving a purpose. Note 1 A project may be a part of another larger project.

Français: Projet (Project)

Ensemble d’activités coordonnées impliquant plusieurs personnes et mis en place spécifiquement et temporairement dans le but d’atteindre une finalité.

Note 1 : Un projet peut être une partie d’un autre projet plus grand.

Il convient de remarquer que le mot finalité n’est pas défini. La finalité donnée à un projet peut être différente que réaliser un produit défini dans un cahier des charges dans des coûts et des délais imposés. Les concepts autour du mot projet sont approfondis dans le chapitre 10 de cette thèse. Dans un projet interne à l’organisation, la finalité peut être entendue comme les objectifs donnés au chef de projet ou le but recherché par l’organisation.

1.4.3 Les activités de gouvernance orientée projets de l’organisation

Cette recherche découle d’un besoin d’une meilleure maîtrise de la performance des projets dans une organisation. Elle s’intéresse donc plus particulièrement aux activités à réaliser dans les structures permanentes de l’organisation. Les « structures permanentes » sont définies en opposition aux « structures du projet » qui sont, par définition, temporaires.

Il a été mis en évidence dans le paragraphe 1.2 sur les concepts de bases pour la maîtrise des projets que, parmi les activités nécessaires au maintien ou à l’amélioration de la performance des projets, certaines sont du domaine du management de projet et d’autres de la gouvernance des organisations.

Le management de projet est une expression dont le sens dépend du contexte dans lequel elle est utilisée. D’ailleurs, deux des trois plus importants de référentiels de management de projet, l’ICB de l’IPMA et Prince2, ne proposent pas de définition. La définition du PMBOK est restrictive : « Application de connaissances, de compétences, d’outils

et de techniques aux activités du projet afin d’en respecter les exigences » Il s’agit des activités de management après

la définition des exigences de celui-ci. L’ISO 10006 définit le management de projet par « planification, organisation,

suivi, maîtrise et compte-rendu de tous les aspects d’un projet et de la motivation des personnes impliquées pour atteindre les objectifs du projet ».

Comme le précise le document normatif FD X 50-115, la répartition des rôles de management de projet « dépendra

des habitudes des organismes [Organisations] concernés et des caractéristiques du projet ». (Afnor, 2005, page 10).

Les utilisateurs du référentiel PMBOK (PMI, 2008), reconnaissent que les activités d’initiation sont en partie de la responsabilité des structures permanentes et en partie de la responsabilité du chef de projet.

Nous irons plus loin, dans notre définition et considérons que toutes les activités de management pour un projet donné réalisées dans l’organisation que ce soit, dans la structure permanente ou dans l’équipe projet, font partie du management de projet y compris les activités de définition du projet avant que le chef de projet soit nommé. A partir, de ces éléments nous proposons la définition utilisée dans cette recherche.

Anglais : Project management (Management de projet)

Application of methods, techniques and practices for the definition and implementation of a project to obtain results that are consistent with the expectations of those who have initiated it.

Note 1 Project management addresses technical issues and behavioral practices.

Français: Management de projet (Project management)

Application des méthodes, de techniques et de pratiques pour la définition et la réalisation d’un projet afin que les résultats de celui-ci soient conformes aux attentes de ceux qui l’ont initié.

La sélection des projets, leur caractérisation, leur planification, leur réalisation sont des activités de management de projet. Les pratiques comportementales nécessaires à un bon management de projet sont par exemple : le leadership, l’animation de groupes, la prise en compte de la motivation humaine, la recherche des attentes tacites.

L’intérêt de cette définition est de placer la limite entre ce qui est général à tous les projets et ce qui concerne un projet particulier.

La détermination des catégories de métiers nécessaires, de leur place dans la structure hiérarchique ou l’organisation de la formation du personnel sont des activités liées à la gouvernance des organisations.

Nous utiliserons le terme « gouvernance » pour les activités réalisées par les structures permanentes de l’organisation. Aussi pour cette thèse, les activités de gouvernance du projet sont les activités qui font partie du management du projet et qui sont pris en charge par les structures permanentes de l’entité comme il est représenté dans la figure 1.1.

Figure 1.1 – Les activités de management du projet et la gouvernance de l’organisation

La recherche se situe au niveau de ce que nous avons choisi d’appeler les activités de gouvernance orientée projets de l’organisation, c'est-à-dire les activités de gouvernance de l’organisation ayant un impact sur les projets. Ces activités sont représentées dans le cercle « gris » dans la figure 1.1. Toutefois la détermination des pratiques et outils de management de projet adaptés aux projets de l’organisation et la formation des chefs de projet aux bonnes pratiques du management de projet font partie des activités de gouvernance orientée projets de l’organisation.

1.4.4 Performance

Le mot performance est omniprésent dans les normes de la série ISO 9001 et dans les référentiels de management de projets. La recherche du mot dans le corps du texte donne respectivement 17, 615 et 39 occurrences dans les documents : Norme ISO 9000 (ISO, 2005), PMBOK® (PMI, 2008) et ICB® (IPMA, 2006). Cependant le mot performance n’est défini dans aucun des documents. L’emploi de ce mot est toujours associé à la nécessité d’évaluer la performance sur un aspect donné, principalement pour le suivi de la réalisation par rapport à ce qui était planifié. En effet, il est employé à son sens commun et pour cette raison le mot n’a pas besoin de définition. La performance est le résultat, généralement bon, obtenu par la réalisation d’une tâche ou d’une épreuve. A ce titre, la performance des projets est ce qu’apportent les projets à l’organisation. La notion de performance est liée à une organisation donnée. Il y a, en théorie, autant de notion de performance que d’organisations, parties prenantes du projet.

Il est à noter que le sens choisi pour le mot performance n’est pas l’atteinte des prévisions en coût, délai, respect des spécifications définies au début du projet. Il s’agit d’un sens plus large.

Activités de  gouvernance   orientée projets  de l’organisation Activités de  Management du projet Activités de  gouvernance du  projet Activités du chef  de projet Autres activités  de gouvernance orientée projets

1.4.5 Approches pour la performance des projets d’une organisation

Dans le sens commun, une approche est la manière d’aborder un sujet, une problématique. C’est un sens qui provient de la traduction du mot anglais approach.

La problématique développée dans la partie 1 concerne les manières d’aborder la recherche de performance par les projets dans une organisation. Cette problématique est une préoccupation des organisations qui entreprennent régulièrement des projets.

Nous sommes dans une organisation donnée qui a une démarche consciente pour améliorer ou conserver l’apport de performance de ses projets. L’attention est portée sur les activités prises en charge dans les structures permanentes.

1.4.6 Les critères de sélection des approches étudiées

Le périmètre choisi est très vaste puisqu’une entreprise n’entreprend pas un projet sans une motivation et que cette motivation pourrait être raccrochée à la notion de performance. La majorité des publications sur les projets, le management des projets ou le management des organisations avec un aspect concernant les projets pourraient donner des enseignements sur la performance des projets.

Aussi, il convient de limiter l’état de l’art à la littérature la plus riche d’enseignements pour une organisation qui souhaitent mieux maîtriser les éléments intervenant dans la performance des projets. Aussi, nous analyserons plus particulièrement les études empiriques significatives : études par questionnaires portant sur un nombre significatif d’organisations et les études de cas. Les enseignements établis à partir de l’état de l’art ont été structuré en cinq chapitres, chacun ayant un angle de vue différent sur l’apport de performance des projets à l’organisation : «la formation au management de projet », « la maîtrise des processus », « les bureaux de management de projet », « les spécificités de 3 types d’organisations ayant des particularités structurantes», « l’alignement stratégique ».

Dans le chapitre 7, synthèse de la partie 1, l’impact de cette limitation sera discuté.

1.4.7 Les éléments recherchés dans l’état de l’art

La finalité de la partie 1 est de faire le point sur les principales approches pour la performance des projets d’une organisation afin de :

- de confirmer l’intérêt d’une nouvelle méthode destinée aux organisations et ayant pour but de garantir dans la durée un niveau de performance des projets cohérent avec leurs enjeux pour l’organisation,

- de tirer des contributions pouvant servir de point d’entrée de la recherche entreprise dans cette thèse, - de formuler les problématiques de la recherche.

La recherche consciente d’une meilleure maîtrise de la performance des projets présuppose qu’une personne a pour mission de comprendre ce qui, dans les activités liés aux projets, a un impact sur la performance de l’organisation, d’anticiper les risques concernant les décisions de niveau gouvernance et de proposer des améliorations dans l’organisation ou donner un avis sur les propositions d’amélioration. Dans cette partie, cette personne est appelée « l’organisateur ».

Les contributions pouvant servir d’entrée à la recherche seront formulées pour être utilisées par un organisateur chargé de surveiller la capacité de l’organisation à créer de la performance pour ses projets et de proposer des possibilités d’action pour améliorer cette capacité.

Les résultats de l’état de l’art concernant chaque approche étudiée seront commentés de manière à tirer deux types de contributions.

- les « propositions » utiles à un « organisateur »

Les « propositions » sont des hypothèses cohérentes avec les retours d’expérience issus de l’état de l’art et vont servir de bases à la méthode et au modèle conceptuel sous-jacent. Certaines de ces propositions sont considérées comme des évidences, d’autres portent sur des aspects connus des spécialistes mais peu diffusés et certaines sont novatrices et constituent un apport académique. Le caractère novateur de la proposition n’est pas précisé.

Les facteurs de succès sont déduits, soit des propositions, soit des résultats de l’état de l’art.

Les problématiques industrielles et académiques seront formulées à partir de ces propositions et facteurs de succès dans le chapitre 7, synthèse de l’état de l’art.