Les enseignements pouvant servir comme points d’entrée pour la recherche de cette thèse

La recherche consciente d’une meilleure maîtrise de la performance des projets présuppose qu’une personne a pour mission de comprendre ce qui, dans les activités liés aux projets, a un impact sur la performance de l’organisation, d’anticiper les risques concernant les décisions de niveau gouvernance et de proposer des améliorations dans l’organisation ou donner un avis sur les propositions. Dans cette partie, cette personne est appelée « l’organisateur ».

Les résultats de l’état de l’art concernant chaque approche étudiée seront commentés de manière à tirer deux types d’enseignements :

- les « propositions » utiles à un « organisateur »

- les facteurs de succès à mettre en œuvre par un « organisateur ».

Les « propositions » sont des hypothèses cohérentes avec les retours d’expérience issus de l’état de l’art qui vont servir de bases à la méthode et au modèle conceptuel sous-jacent. Les facteurs de succès sont déduits, soit des propositions, soit des résultats de l’état de l’art.

7.4.1 Les propositions utiles à un « organisateur »

Proposition 2.1 – Les principaux référentiels de management de projet sont basés sur les mêmes principes sous-jacents de « planification, exécution, maîtrise » et sont plus particulièrement adaptés aux projets impliquant de nombreuses personnes et dont le produit est bien spécifié au départ. (Morris & al, 2006) (Williams, 2005)

Proposition 2.2 – Les méthodes de management de projets doivent être utilisées de manière appropriée en fonction des projets et du contexte des projets. Les outils et pratiques doivent être adaptés à chaque organisation.

Proposition 2.3 – Les compétences comportementales du chef de projet sont des facteurs essentiels pour la performance des projets : « leadership », communication, prise en compte des attentes des parties prenantes, capacité de travailler en équipe. Ces compétences sont, en partie liées, aux habitudes de management de l’organisation et inscrites dans la culture.

Proposition 2.4 – D’autres méthodes de management de projet centrées sur les attentes du client et avec une planification légère et adaptative en fonction des changements sont utilisées avec succès dans les entreprises. Ce sont des méthodes agiles. Il n’existe pas de conceptualisation générale pouvant être déclinée sur les deux approches : approche traditionnelle et approche agile. (Smyth & Morris, 2007), (Turner, 2007a), (Winch, 2004).

Proposition 3.1 – Il existe un « plan de projet », état de référence du projet, pour la plupart des projets mais sa forme et les moyens de maîtrise de ce plan sont différents en fonction du projet. Une planification trop précise n’est pas souhaitable, car elle oblige à replanifier fréquemment entraîne des dépassements de délais. Un trop fort contrôle n’est pas souhaitable car il apporte des rigidités et une démotivation.

Proposition 3.2 – Quand un système de processus pour la maîtrise des projets existe, pour qu’il contribue à la performance, il faut que l’attention de l’organisation ne soit pas mise sur la conformité aux processus mais sur l’atteinte de bénéfice pour l’organisation et le client. (Schaeffer & al, 2007), (Hardgrave & Armstrong, 2005)

Proposition 3.3 – Environ la moitié des organisations ne formalisent pas les processus de management de projet et la majorité de celles qui les formalisent n’ont pas de système d’amélioration continue. Les recherches ne montrent pas toujours de corrélation entre la performance des projets et l’existence de procédures formelles. (Dietrich & Lehtonen, 2005), (Cooke-Davies & al, 2009), (Grant & Pennypacker, 2006), (Yazici, 2009), (Mullaly, 2006)

Proposition 4.1 – Les principales fonctions pour lesquelles les organisations voient la nécessité de mettre en place une gestion formelle sont :

- la gestion des méthodes de management de projet, - la synthèse des états pour la hiérarchie,

- le développement des compétences,

- le contrôle des projets aux niveaux des structures permanents,

- la gestion des archives sur l’historique des projets. (Dai & Wells, 2004), (Hobbs & Aubry, 2007)

Proposition 4.2 – Les principaux dysfonctionnements dans les organisations qui mettent en place une gestion consciente de fonctions destinées à améliorer la performance des projets sont :

- l’importance donnée à la conformité aux processus plutôt qu’à la performance des projets, - le poids de la bureaucratie et

- les conflits d’autorité. (Vo Quand Dang & al, 2005), (Hobbs & al, 2007), (Hoffman, 2003), (Duggal, 2009b), (Thiry, 2007b).

Proposition 4.3 – Pour gérer ses évolutions, l’organisation met parfois en place une entité destinée à disparaître. Les évolutions concernées sont, par exemple : la formation du personnel à de nouvelles pratiques, la mise en place d’un système informatique pour gérer les informations sur les projets, l’évolution des responsabilités concernant le projet. (Pelligrinelli & Garagna, 2008)

Proposition 4.4 – Hors des périodes d’évolution voulues par la direction, il convient de conserver une attention sur la capacité de l’organisation à être performante sur ses projets et adapter l’organisation chaque fois que c’est nécessaire. (Pelligrinelli & Garagna, 2008), (Crawford, 2006), (Thiry, 2007b), (Woerner & Azig, 2006).

Proposition 5.1 – En fonction du contexte, les organisations sont plus au moins auto-régulatrices. Une organisation est auto-régulatrice quand, en cas de dysfonctionnement, les actions des personnes impliquées dans l’organisation vont aller naturellement et sans intervention d’un « organisateur » vers une recherche de résolution du dysfonctionnement. Proposition 5.2 - Pour les organisations qui ont des ressources limitées pour leurs projets, les activités critiques pour la maîtrise de la performance sont :

- l’obtention d’une représentation réaliste des ressources réellement disponibles pour les projets et

- la mise en place des processus appropriés pour déterminer quels projets doivent être réalisés et pour autoriser le démarrage de chaque projet. (Cooper & al, 2000), (Givert & Stylemans, 2005), (Blichfedt & Eskerod, 2008)

Proposition 5.3 – Les principales fonctions à assurer dans les organisations dont la réussite projets est un enjeu majeur pour la pérennité de l’organisation sont :

- la formalisation du lancement des projets,

- le management du « portefeuille de projets » (connaissance de l’état d’avancement de chaque projet, allocation des ressources avec une vision globale, capitalisation de l’expérience)

- la gestion des carrières des personnes impliquées dans les projets. (Afnor, 2003).

Proposition 5.4 – Les projets internes avec des enjeux moyens sont ceux pour lesquels la maîtrise de la performance est la plus difficile à organiser. En effet, il est nécessaire de limiter les aspects de gouvernance maîtrisés à l’effort que la direction de l’organisation peut mettre pour éviter les dysfonctionnements qui apparaissent naturellement (Voir Proposition 4.2). (Ezratty, 2004)

Proposition 6.1 – Le « système » formé des éléments de l’organisation ayant un impact sur la performance des projets doit être adapté en fonction de la stratégie l’organisation et du contexte de celle-ci. Ce système comprend toutes sortes d’éléments y compris : la stratégie, la structure, les processus, la culture, le style de management. (Ezratty & Miny, 2006) (Cooke-Davies & al, 2009)

Proposition 6.2 – La stratégie de l’organisation pour les projets est basée sur une représentation de ce qui apporte de la valeur à l’organisation. Elle est à la fois « délibérée » et imposée par la direction de l’organisation et à la fois « émergente », bâtie sur les actions des membres dans le cadre des responsabilités qui leur sont données. (Jamieson & Morris, 2007) (Pellegrini & Garagna, 2008).

7.4.2 Les facteurs de succès à mettre en œuvre par « l’organisateur »

Facteur de succès 2.1 – Avoir des méthodes, outils et pratiques de management de projet adaptés aux projets de l’organisation et à leur contexte.

Facteur de succès 2.2 – Faire que l’organisation reconnaisse les compétences personnelles des chefs de projet : capacité à anticiper et résoudre les problèmes, leadership, communication, prise en compte adaptée des attentes des parties prenantes, travail en équipe.

Facteur de succès 3.1 – Avoir le niveau de détail juste nécessaire du plan du projet pour donner un repère utile au chef de projet et mettre en place le plan du projet au bon moment.

Facteur de succès 3.2 – Donner un espace de liberté d’actions suffisant au chef de projet pour qu’il puisse exercer une coordination efficace pour les actions qui doivent être entreprises à son niveau.

Facteur de succès 3.3 – Donner comme priorité de management, la recherche de la performance des projets ou du bénéfice pour l’organisation, plutôt que la conformité à des règles ou à des processus.

Facteur de succès 4.1- Limiter la gestion des informations au niveau des structures permanentes à celles dont il est possible d’en estimer la robustesse.

Facteur de succès 4.2 – Répartir les autorités de manière à ce que les individus aient un intérêt personnel à collaborer ou donner comme mission à une personne ayant l’autorité nécessaire de s’impliquer pour obtenir que les personnes collaborent.

Facteur de succès 4.3 – Motiver les personnes pour agir de manière à apporter de la performance à l’organisation par ses projets.

Facteur de succès 4.4 - En dehors des périodes d’évolutions gérées de manière consciente avec un soutien fort de la direction, rechercher une structure d’organisation qui limite les conflits de pouvoir et conserver une attention de management suffisante pour anticiper les éventuels problèmes.

Facteur de succès 4.5 – Gérer les périodes d’évolutions conscientes en utilisant les méthodologies des projets de changement organisationnel et culturel.

Facteur de succès 5.1 – Mettre les moyens adéquates pour évaluer la disponibilité réelle des ressources nécessaires avant de décider de la réalisation d’un projet.

Facteur de succès 5.2 – Prendre en compte l’énergie que la direction de l’organisation peut mettre à l’arbitrage des divergences qui apparaissent dans les activités de gouvernance des projets pour le choix de la structure organisationnelle pour « gouverner » les projets.

Facteur de succès 6.1 – Diffuser dans l’organisation une compréhension de comment et en quoi les projets apportent de la valeur à l’organisation.

Facteur de succès 6.2 – Faire définir à l’organisation quelle est sa stratégie pour ses projets.

Facteur de succès 7.1 – Manager les personnes de manière à faire progresser leur capacité à agir pour la performance des projets.

7.4.3 Les autres enseignements pouvant être réutilisés

Au-delà des propositions utiles à un « organisateur », nous avons également mis en évidence des enseignements utiles à notre recherche.

- Le besoin d’une nouvelle conceptualisation générique des projets et du management de projet

Pour construire le modèle conceptuel et la méthode associée, il sera nécessaire de proposer une conceptualisation des projets et du management de projet compatible avec les méthodes agiles et les méthodes traditionnelles. (Chapitre 2) - Le besoin de conceptualiser l’apport de valeur des projets à l’organisation

Pour construire le modèle conceptuel et la méthode associée, il sera nécessaire de proposer une conceptualisation de l’apport de valeur des projets à l’organisation. (Chapitre 6)

Le PMO est un objet de recherche riche car c’est un élément visible de l’organisation sur lequel des études quantitatives ont pu être faites, cependant il n’a du sens que dans un contexte donné. L’organisation peut choisir d’attribuer chacune des fonctions nécessaires à la gouvernance orientée projets des organisations à une entité spécifique (appelé PMO) ou à une entité fonctionnelle qui a d’autres missions. Le fait que certaines fonctions peuvent être regroupées dans une entité appelée PMO n’est pas considéré comme un enseignement utile pour la recherche ; l’important étant d’articuler les fonctions de manière à minimiser les risques concernant les conflits de pouvoir. (Chapitre 4)

- Le modèle de maturité n’est pas un concept retenu pour le modèle, objet de la recherche.

En effet, le modèle de maturité n’est pas adapté pour réaliser une méthode générique. Il n’existe pas de solution type valable pour toutes les organisations. (Paragraphe 7.2.1 de ce chapitre)

- Les organisations sont plus ou moins auto-régulatrices

En fonction du contexte, les organisations sont plus au moins auto-régulatrices. Une organisation est auto-régulatrice quand, en cas de dysfonctionnement, les actions des personnes impliquées dans l’organisation vont aller naturellement et sans intervention d’un « organisateur » vers une solution qui prend qui permet une performance des projets satisfaisante. Ce « concept » d’auto-organisation doit être pris en compte pour estimer les efforts de management nécessaires pour éviter les dysfonctionnements. (Chapitre 5)