L’analyse d’impact des projets sur l’organisation et sur son contexte

11.3.1 L’intérêt de développer une représentation des interactions du projet sur son contexte

L’analyse de l’impact des projets sur l’organisation et son contexte peut servir à :

- à aider les décideurs des projets à prendre leur décision en prenant en compte tous les éléments,

- à aider le pilote de POGS et le représentant de la direction pour le POGS de proposer à la direction de l’organisation une stratégie pour ses projets,

- servir de base pour diffuser une représentation de la notion de performance des projets aux personnes intervenant dans une décision.

Le choix des éléments est basé sur l’expérience du rédacteur de cette thèse et n’est pas justifié.

11.3.2 L’analyse de l’impact des projets

Comme le montre la figure 11.2, il est possible de séparer les impacts du projet sur l’organisation et les impacts sur les éléments extérieurs à l’organisation, ces deux items font l’objet d’un bloc. Nous rajouterons un bloc sur les parties prenantes, bien que celles-ci soient contenues dans les deux autres blocs. En effet, la redondance n’est pas gênante et la manière de prendre en compte les parties prenantes est spécifique.

Figure 11.2 - Les impacts d’un projet pour l’organisation

Les trois blocs sont : - L’organisation

La performance est liée à l’apport de valeur des projets à l’organisation. - Les parties prenantes du projet

Car la prise en compte des attentes des parties prenantes des projets est un facteur-clé de réussite des projets. - La Société environnante (laquelle est extérieure à l’organisation)

Car aujourd’hui, à l’heure de la mondialisation, du partage de l’information et de la montée de la sensibilité écologique, il n’est plus possible pour une organisation de s’affranchir des conséquences de ses actions son environnement.

Il faut remarquer le contenu de chacun de ces points de vue ne sont pas disjoints. En effet, l’impact sur l’organisation ou sur la société environnante peuvent faire partie des préoccupations des parties prenantes. L’organisation peut avoir identifié l’éco-conception comme un élément de sa stratégie et donc être redondant avec la notion de responsabilité sociétale. Cependant la redondance n’est nullement gênante.

11.3.3 L’impact du projet sur l’organisation

L’impact du projet sur l’organisation se décline sur 4 rubriques : (Financier, Stratégie de l’organisation, Capital matériel, Capital immatériel)

Pour évaluer cet impact, il convient de décrire l’état de l’organisation avant le projet et après le projet pour les éléments impactés par le projet. Un tableau à trois colonnes (éléments impactés, Etat avant le projet, Etat après projet) peut aider à analyser l’impact du projet pour l’organisation.

- Financier

Impact négatif : coût de réalisation du projet (en euros ou en unité de ressources)

Impact positif : paiement du contrat pour les projets externes, impact du projet sur le résultat de l’organisation (pour les projets internes)

Pour les projets externes (réalisation rémunérée d’un contrat), l’impact financier positif est facile à estimer : c’est le prix prévu pour le client dans le contrat, éventuellement corrigé pour tenir compte de frais financiers.

Pour les projets internes, l’impact financier est souvent plus difficile à estimer, particulièrement quand il porte sur le long terme ou lorsque l’impact du projet sur le fonctionnement de l’organisation est diffus.

Prenons l’exemple réel, d’une amélioration d’un système d’information dans une administration qui a fait gagner une demi-journée tous les quinze jours à 1000 agents d’encadrement. 5% de temps de ces 1000 agents correspond à une équivalence de 50 agents. Toutefois, les personnes à encadrer par ces agents étant toujours là aucun poste ne pouvait être supprimé. Cependant le temps libéré a bien été utilisé à d’autres activités productives, des réorganisations ont été possibles sans que le lien avec ce projet puisse être fait. Les impacts financiers ont été réels mais impossibles à estimer et à anticiper. Le projet avait été justifié par le mécontentement dû aux défauts de fonctionnement du précédent système.

Prenons l’exemple d’une entreprise du milieu concurrentiel qui réalise un projet pour concevoir un nouveau produit. Les gains financiers seront connus à la fin du cycle du produit. La décision de lancer le produit est faite sur des estimations de vente parfois assez loin de la réalité.

Il est donc important de connaître les hypothèses qui sous-tendent le calcul l’impact financier positif du projet et en tenir compte.

- Stratégie de l’organisation

Il s’agit d’estimer dans quelle mesure les projets impactent la stratégie générale de l’organisation telle que cette stratégie définie aujourd’hui.

- Capital matériel

Pour il s’agit de comparer la variation des immobilisations de l’organisation qui sont une conséquence de la réalisation d’un projet. Les brevets déposés dans le cadre du projet font partie du capital matériel car étant valorisé dans les immobilisations.

Le capital immatériel concerne ce qui n’est pas quantifiable. Deux champs sont particulièrement concernés lors de la réalisation d’un projet : l’acquisition de compétence pour l’organisation et la réputation de professionnaliste chez les clients.

Exemple :Une société de Service en informatique veut pouvoir proposer une offre basée sur un nouveau langage de développement. Pour cela elle va accepter de réaliser un petit contrat de développement à perte, de manière à acquérir des compétences qui seront utiles plus tard.

11.3.4 L’impact des parties prenantes

Les parties prenantes d’un projet sont les personnes ou les groupes de personnes qui sont concernées par le projet : - soit parce qu’elles participent à la définition ou la réalisation du projet,

- soit parce qu’elles sont affectées par la réalisation du projet ou l’utilisation des livrables de celui-ci.

La qualification de « parties prenantes » est liée au fait que la personne ou le groupe de personnes aient un impact quel qu’il soit, sur le projet.

En se basant sur notre expérience, nous feront l’hypothèse que les attentes des parties prenantes doivent être évaluées: - parce que la satisfaction de certaines parties prenantes fait partie des critères de réussite ou de performance du projet, - parce que l’entretien de relations mutuellement bénéfiques avec les parties prenantes permet une plus grande efficience dans la coordination et la réalisation du projet ou

- parce que la capacité d’entraver le projet de certaines parties prenantes fait partie des risques du projet. Ces trois raisons ne sont pas exclusives l’une de l’autre.

Pour établir, la liste des parties prenantes dont les attentes génériques seront analysées, il est conseillé de :

- interroger des chefs de projets pour déterminer quelles parties prenantes externes sont représentatives des problématiques à prendre en compte dans les projets,

- parcourir de manière systématique l’organigramme de l’organisation dont l’organisation fait partie et identifier les unités, individus, groupes concernés par les projets.

11.3.5 L’impact du projet sur la société environnante

Une entreprise ne peut plus s’affranchir des impacts de ses projets sur la société environnante, c’est la notion de « responsabilité sociétale de l’entreprise ». Le concept de « responsabilité sociétale » a été développé pour mieux prendre en compte les impacts environnementaux et sociaux dans les activités de l’entreprise.

La responsabilité sociétale des entreprises fait l’objet de plusieurs fascicules de documentation Afnor applicable aux collectivités territoriales ou aux entreprises et d’une future norme internationale ISO 26000 dont la publication est prévue en 2010, auxquels il est possible de se référer :

 Accord AC X30-022 : 2006 - Développement durable et responsabilité sociétale appliqué aux collectivités territoriales - Guide pour la prise en compte des enjeux du développement durable dans la stratégie et le management des collectivités territoriales

 Fascicule de documentation FD X30-021 : 2003 – SD 21000 - Développement durable - Responsabilité

sociétale des entreprises - Guide pour la prise en compte des enjeux du développement durable dans la stratégie et le management de l'entreprise

 Fascicule de documentation FD X30-023 :2006 - Développement durable - Responsabilité sociétale - Document d'application du SD 21000 - Guide pour l'identification et la hiérarchisation des enjeux de développement durable  Projet de norme ISO/DIS 26000 : février 2010 – Lignes directrices pour la responsabilité sociétale

Dans un premier temps, il convient d’évaluer les impacts suivants : Environnement (écologie)

Il s’agit d’évaluer l’impact sur l’environnement (gaz effet de serre, utilisation de matière première non-renouvelable) de la réalisation des projets et de l’utilisation des livrables du projet.

Dans le cas où un livrable final du projet est un produit (en opposition à service), les méthodes liées à l’éco-conception peut être approfondies.

Société (Habitude de vie)

Il s’agit d’évaluer l’impact sur les individus de la réalisation des projets et de l’utilisation des livrables du projet.

Par exemple, pour la construction d’une route il s’agit de s’intéresser aux populations qui vont bénéficier des facilités de circulation et de celles qui seront gênés par l’afflux de véhicules.

Par exemple, en cas de sous-traitance dans un pays en voie de développement, il s’agit de s’intéresser aux conditions de travail des opérateurs.

Ces deux causes d’impact sont examinées tant sur l’aspect risques, que sur l’aspect d’opportunité, pour faire des économies à terme, pour promouvoir une attitude responsable aux seings de l’entreprise ou comme stratégie de promotion des activités de l’organisation.

Concurrence

Il s’agit d’analyser le positionnement de la concurrence puis estimer l’impact à terme sur les projets de l’organisation. Contraintes légales

Il est nécessaire de prendre en compte les contraintes légales qui s’appliquent, à l’établissement de contrat d’étude ou de réalisation, à la réalisation des projets et à l’utilisation des livrables du projet.