La performance des projets par l’alignement stratégique
6.4 Les solutions pour l’alignement stratégique
6.4.1 Le cadre décrivant l’influence de la stratégie de Srivannaboon & Milosevic (2006)
Srivannaboon & Milosevic (2006) ont développé un cadre pour décrire l’influence de la stratégie d’une organisation (business strategy) sur le management de projet. Ce cadre est schématisé dans la figure 6.3. Il est conçu pour “aider
les organization à réaliser les choix stratégiques pour déterminer les « attributs de concurrence » comme base de leur stratégie et de les utiliser pour orienter les points d’attention et le contenu des éléments de management de projet »
Srivannaboon & Milosevic (2006, page 502) Le modèle est recopié sur la figure 6.3.
Les éléments du management de projet sont : la stratégie du projet (project strategy), l’organisation (organization), les processus (process), les outils (tools), les mesures (metrics) (Srivannaboon & Milosevic, 2006, page 494). Ils sont adaptés d’un modèle de Shenhar (1999).
Le modèle a été déterminé à partir d’une étude concernant 8 cas pour 9 projets et 7 organisations, laquelle a été basée sur 42 interviews. Les résultats ont été validés par discussion avec un panel d’experts.
Figure 6.3 - Un cadre théorique pour aligner le management de projet avec la stratégie de l’organisation (Srivannaboon & Milosevic, 2006, page 500)
Ce modèle théorique renforce une vision système. Si l’organisation veut renforcer un de ces centres d’attention par exemple « tiré par la qualité (Quality driven) », tous les éléments du management de projet sont concernés.
6.4.2 La recherche d’équilibre
Devant les difficultés de maîtrise rencontrées dans les organisations qui s’appuient trop sur les processus, plusieurs auteurs suggèrent des approches basées sur une recherche d’équilibre.
Ezratty (2004) constate que le mode de management adapté aux projets vitaux pour les entreprises n’est pas adapté pour les projets à enjeux moyens et pose la question « A la recherche de l'équilibre : jusqu'où doit-on intégrer les
projets dans l'entreprise ?»
Müller (2009, page 77-81) dans son livre sur la gouvernance s’interroge « Quelle quantité de gouvernance est suffisante ? ( How much governance is enough ?) Il conclut qu’il est nécessaire d’avoir une bonne collaboration et une structure équilibrée. Une structure faible conduit à un mauvais alignement aux objectifs, une trop forte structure à un échec des projets à cause d’un manque de collaboration entre les membres de l’équipe projet
Geraldi (2008) propose de chercher l’équilibre entre l’ordre et le chaos dans les firmes multi-projets. L’article étudie la capacité des organisations à faire face avec la co-existence entre l’ordre et le chaos. Elle décrit l’influence conjointe la complexité du portefeuille de projet et de la flexibilité de l’organisation et a mis en évidence 4 archétypes d’organisation.
Duggal (2009) pour éviter la bureaucratisation trop souvent observée dans les PMO suggère d’atteindre un équilibre avec « la rigueur sans la rigidité. »
6.4.3 Synthèse
Le concept de recherche de l’équilibre est proche de celui de « mettre à la bonne taille ». Toutefois, l’état de l’art n’a pas permis de mettre en évidence des approches pour mettre en œuvre ces concepts opérationnellement.
6.5 Conclusion du chapitre
6.5.1 Synthèse des résultats issus de l’état de l’art
Des recherches récentes valident l’intérêt d’utiliser l’alignement stratégique dans le but de rechercher la performance des projets, cependant les contributions sur ce thème sont rares et partielles.
Il convient de « mettre à la bonne taille » les multiples éléments en interaction intervenant dans la performance en prenant appui sur la stratégie d’entreprise : structure, mais également culture, mode de management, outils, etc. Cooke-Davies & al (2009) et Ezratty & Miny (2006) utilisent l’expression « système de management » pour décrire l’ensemble de ces éléments.
Des contributions donnent des arguments :
- pour l’existence d’une stratégie « émergente », construite par les personnes qui ont des possibilités d’actions dans l’organisation et qui se superpose à la stratégie « délibérée » qui est décidée par la direction (Jamieson & Morris, 2007),
- pour reconnaître que la stratégie au niveau opérationnel (celui du projet) évolue avec le déroulement du projet. Le concept de stratégie d’une organisation est souvent lié avec la recherche de valeur pour l’organisation. Toutefois, l’état de l’art n’a pas permis de mettre en évidence d’une méthode de mesure de la valeur générique pour toutes les organisations. Thomas & Mullaly (2007) ont constaté une absence de moyens efficaces pour prendre en compte les facteurs du contexte et une mesure efficace de tous les impacts. Huemann & Maylor (2011) suggèrent que la prise en compte de la stratégie doit être différence dans le secteur public et dans le milieu concurrentiel. Thiry suggère qu’il « construire du sens » chez les parties prenantes sur ce qui apporte de la valeur pour obtenir la coopération des individus.
D’autres auteurs s’appuient sur le concept de recherche « d’équilibre » entre divers éléments ayant un impact dans la recherche de performance des projets. Ce concept est proche de celui de « mettre à la bonne taille » les éléments en interaction reconnus pour influer sur la performance des projets. Toutefois, l’état de l’art n’a pas permis de mettre en évidence des approches pour mettre en œuvre ce concept opérationnellement.
6.5.2 Propositions utiles à un « organisateur »
La proposition 6.1 résume le principe de l’alignement stratégique. Nous avons fait le choix de faire l’hypothèse que la stratégie se base sur l’apport de valeur. La clarification de ce qui apporte la valeur est une donnée d’entrée des deux formes de stratégie : celle qui est délibérée et celle qui est émergente.
Les propositions du chapitre 6
« la performance par l’alignement stratégique »
Proposition 6.1 – Le « système » formé des éléments de l’organisation ayant un impact sur la performance des projets doit être adapté en fonction de la stratégie l’organisation et du contexte de celle-ci. Ce système comprend toutes sortes d’éléments y compris : la stratégie, la structure, les processus, la culture, le style de management. (Ezratty & Miny, 2006) (Cooke-Davies & al, 2009)
Proposition 6.2 – La stratégie de l’organisation pour les projets est basée sur une représentation de ce qui apporte de la valeur à l’organisation. Elle est à la fois « délibérée » et imposée par la direction de l’organisation et à la fois « émergente », bâtie sur les actions des membres dans le cadre des responsabilités qui leur sont données. (Jamieson & Morris, 2007) (Pellegrini & Garagna, 2008).
6.5.3 Facteurs de succès à mettre en œuvre par « l’organisateur »
Les deux facteurs de succès sont une traduction opérationnelle de la proposition 6.2.
Les facteurs de succès du chapitre 6 « la performance par l’alignement stratégique »
Facteur de succès 6.1 – Diffuser dans l’organisation une compréhension de comment et en quoi les projets apportent de la valeur à l’organisation.
Facteur de succès 6.2 – Faire définir à l’organisation quelle est sa stratégie pour ses projets.
6.5.4 Résumé de la conclusion
Des éléments concordants confortent l’intérêt du principe de l’alignement stratégique pour la performance des projets. La stratégie se base sur l’apport de valeur des projets à l’organisation.
Cependant l’état de l’art n’a pas pu permettre de mettre en évidence une mesure de la valeur pour toutes les organisations, ni une méthode opérationnelle pour adapter les attributs de l’organisation à la stratégie.