de choix des sociétés quant
àla structure des conseils et qu'aucun des modèles que nous avons présenté ci-dessus n'apparaît comme la solution qui s'impose universellement, il appartient aux sociétés de choisir le modèle le mieux adapté aux tâches prioritaires de leur conseil d'administration, compte tenu, notamment, de la situation de l'entreprise exploitée par la société, de son type d'activité et des risques encourus, de la personnalité et disponibilité des membres du conseil
248 BERSET, p. 142.
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et de la direction. Ce choix doit certes être opéré dans une perspective de durée;
il ne doit toutefois pas être considéré immuable: tel modèle qui était adapté hier, peut s'avérer désastreux lorsque les circonstances ont considérablement changé.
Nous avons pu constater plus haut que, de par leur structure, tous les modèles de conseils d'administration sont exposés à des risques qui peuvent notamment mettre en danger la réalisation des fonctions inaliénables et intransmissibles in-combant au conseil. Dès lors, les sociétés doivent prendre des mesures qui permettent d'éliminer (ou pour le moins d'atténuer) ces risques et d'améliorer la situation desdits conseils, sans pour autant remettre en question leurs avantages et caractéristiques249• A cet égard, les mesures qui peuvent être envisagées ont surtout pour but de parer à l'inertie des administrateurs non-directeurs; elles concernent la sélection des administrateurs, la division du travail au sein du conseil250 - attribution de fonctions élargies au président du conseil, création de comités dont
«the most basic fonction [. . .] is to be fact-finding bodies to serve as the eyes and ears of the full board[. .. ] and, in turn, to keep the board infor-med»251 -
ou l'institution de flux d'information entre le conseil et la direction ou parmi les administrateurs.Ainsi, différentes solutions sont suggérées et appliquées en pratique pour compen-ser l'éloignement de la gestion quotidienne du conseil
d'outsiders
et améliorer ses performances en matière de haute direction, de surveillanceex-ante
et de surveillance courante des affaires sociales. Sur le plan de la sélection, BILAND croit au remplacement des juristes dans les conseils par des administrateurs ayant une formation de gestion d'entreprise et un esprit d'entrepreneur252• Sur le plan de l'organisation, les contacts entre la direction et le conseil sont assurés par le249 Les mesures envisagées n'ont bien entendu pas pour vocation de supprimer les différences entre les modèles de conseils.
250 Sur les conditions de la division du travail, voir ci-dessous, pp. 155 ss.
251 BACON J. /BROWN J.K., Corporate Directorship Practices: Role, Selection and Legal Status of the Board. A Joint Research Project from the Conference Board and the American Society of Corporate Secretaries, lnc. New York, 1975. (reproduit dans BLEICHER!LEBERiiPAUL, p. 219).
252 BILAND, p. 299; dans le même sens: GLAUS, p. 236.
président (ou la présidence)253 et le comité (ou bureau) du conseil d'administra-tion254. Plus petites, plus présentes et plus proches de la direction255, ces institutions peuvent assurer l'intérim pendant l'absence du conseil si elles sont pourvues de compétences de surveillance et de décision à cet effet; elles permettent au conseil d'administration de bénéficier d'une information plus étendue et régulière en pro-venance de la direction.
Pour rendre moins extrêmes les risques de blocage (vers le haut et vers le bas) qui peuvent se produire en la personne de l'administrateur-délégué dans les conseils qui sont dominés par ce dernier, il faut porter un soin tout particulier au choix de l'administrateur-délégué et poser des exigences élevées à ses capacités et (surtout) à la droiture de son comportement256. Le choix des administrateurs non-directeurs siégeant avec l'administrateur-délégué mérite aussi une attention accrue: ils doivent être en mesure de déceler et interpréter les signaux d'alarme en provenance de l'entreprise, disposer d'une curiosité et personnalité suffisam-ment forte257 pour briser les blocages de l'administrateur-délégué et, si cela s'avère nécessaire, prendre les mesures nécessaires à la révocation de ce dernier. L'institu-tion d'un président (séparé de l'administrateur-délégué)258 et d'un comité du conseil259 dans ce modèle vise, comme dans le modèle de séparation, à améliorer la surveillance courante de l'activité de la direction, mais aussi et surtout à faire contrepoids face à la prépondérance de l'administrateur-délégué. Dans ce modèle, les contacts entre administrateurs non-directeurs et les membres de la direction peuvent également s'avérer utiles, encore que, comme le relèvent à juste titre
253 Concernant le président du conseil d'administration, voir ci-dessous, pp. 186 ss, ainsi que, notamment, BôCKLI, Aktienrecht, nos 17 48/49.
254 En ce qui concerne les conditions de l'institution des comités du conseil, voir ci-après, pp 158 ss et 177 ss. Voir aussi, notamment, BôCI<LI, Aktienrecht, nos 1756/1757, DEMB/NEUBAUER, p. 128.
255 BôCKLI, Aktienrecht, no 1756/57 parlant plus particulièrement de comités du conseil.
256 BôCKLI, Aktienrecht, no 1609.
257 A signaler, dans ce contexte, l'observation de deux administrateurs-délégués, cumulant leur fonction avec celle de président du conseil, rapportée par DEMBINEUBAUER, p. 137: •They com-mented severa/ times thal they wanted outside directors on the board who cou Id balance their power and authority» et, plus loin, cette réflexion: •On (y weak people have weak people around them•
258 En ce sens déjà SENN, pp. 9/10; DEMB/NEUBAUER, p. 113.
259 Pour des exemples de la pratique, voir DEMBINEUBAUER, pp. 113/114.
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DEMB/ NEUBAUER,
<<executives who do not themselves carry board status, authority, or responsibility are far less likely to provide corrective infonnation in the face ofstrong chairmen/CE0••
260•Pour éviter l'inertie des administrateurs non-directeurs face à l'administrateur-délé-gué et aux administrateurs-directeurs siégeant au conseil, la pratique américaine a développé les comités formés d'administrateurs non-directeurs, chargés de tâches particulières dans des domaines délimités de l'activité du conseil, tels les