Le recrutement des chefs de projet et la constitution des équipes projets

La problématique du recrutement relève de la logique de constitution des équipes projets, dont l’objectif est de mettre à la disposition des projets les ressources humaines nécessaires (Bourgeon, 2002). La question principale est alors la suivante : quels sont les acteurs les plus aptes à s’engager dans tel ou tel projet ? Deux points nous semblent ici intéressants à développer : les compétences requises du chef de projet et les critères de constitution des équipes projets.

119 _{Nous ne traiterons pas de cette problématique dans cette section, dans la mesure où elle sera largement}

Les compétences requises du chef de projet

Comme nous l’avons souligné précédemment (cf. 2.1.4.1), le passage d’une organisation fonctionnelle, structurée par métiers et fonctions, à une organisation transversale par projets, s’est accompagné de l’émergence d’un métier particulièrement recherché par les entreprises, celui de chef de projet. De nombreuses dénominations sont données dans les entreprises et dans la littérature pour caractériser cet acteur : chef de projet, directeur de projet, responsable de projet, manager de projet (ou project manager), pilote projet, maître d’œuvre, manager de programme (ou program manager), etc. De plus, une même appellation peut correspondre à deux rôles différents d’une entreprise à l’autre. Enfin, dans la même entreprise, le terme « chef de projet » peut recouvrir des activités très différentes120.

Toutefois, malgré ces quelques différences, il est admis que le chef de projet est responsable d’un échec alors que la réussite incombera le plus souvent à l’équipe. Le chef de projet est la personne physique chargée par un mandat (par exemple une lettre de mission) d’assumer la maîtrise d’œuvre du projet, c’est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation vis-à-vis de sa propre entreprise et du client. Il est en outre responsable des ressources, de leur organisation, de leur utilisation et de l’articulation du projet avec les structures permanentes de l’entreprise (Garel, 2003a).

Aussi, un des débats fréquemment rencontrés dans les entreprises structurées par projets porte sur la nature des compétences que doit détenir un chef de projet : « doit-il bien

connaître les aspects techniques liés au contenu du projet ou, à l’inverse, maîtriser l’ensemble des méthodologies et outils de gestion et d’animation d’équipe ? » (Picq, 1999, p. 137). Bien évidemment, le scénario optimal est de concilier les compétences techniques et managériales. Plus précisément, selon Garel & al. (2003), le directeur de projet doit mobiliser quatre types de compétences :

• la compétence instrumentale du pilotage de projet. Une maîtrise minimale des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maîtrise de ses délais et de ses coûts, est nécessaire ;

• la maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet. Un chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s’il ne peut débattre sur le fond des

120 _{Par exemple, dans une même entreprise, nous pouvons trouver des chefs de projet de développement de}

produits nouveaux, un chef de projet du déploiement d’une nouvelle méthode de production, un chef de projet de la mise en place d’un système de gestion informatisé ERP-SAP, etc.

problèmes avec les acteurs métiers qu’il coordonne (Leclair, 1993). On ne lui demande pas d’être un expert de tous les problèmes techniques débattus sur le projet, mais une maîtrise minimale des principales techniques mises en œuvre dans le projet est nécessaire pour ne pas se faire « rouler dans la farine » et pour construire sa légitimité dans les débats techniques ;

• la compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à ses objectifs. Manager un projet requiert une compétence spécifique, définie comme « la capacité à formuler les

problèmes, à mobiliser les hommes et les méthodes en fonction d’une compréhension et d’une adhésion aux objectifs et au contexte propres au projet », (Garel, 2003a, p. 55). En d’autres termes, le directeur de projet doit connaître et savoir traiter les singularités du projet, savoir sélectionner et adapter les démarches, expliquer aux multiples intervenants et aux nouveaux arrivants le contexte spécifique de leur intervention, le sens qu’il faut lui donner, les priorités qu’il convient de privilégier, etc. Cette compétence, qualifiée également d’historique, se construit au fur et à mesure du déroulement du projet. Un nouveau chef de projet, arrivant en cours de projet, est de fait « incompétent », tout simplement parce qu’il n’a pas vécu toute la période antérieure à son arrivée et ne connaît donc pas l’histoire quotidienne accumulée depuis la date de lancement (Midler, 1993a) ; • la compétence sociale. Les ouvrages sur le management de projet, et en particulier celui

de Briner & al. (1993), insistent tous sur l’importance des compétences de communication et de leadership du manager de projet. En fait, la principale difficulté qui se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n’a pas forcément de pouvoir formel. Dès lors, le carnet d’adresses ou le réseau qu’il a constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des acteurs clés constituent des ressources indispensables.

Nous voyons donc que le métier de chef de projet est très riche. Il nécessite des compétences techniques, financières, contractuelles, relationnelles, etc. Toutefois, dans les faits, le profil idéal du directeur de projet est improbable, dans la mesure où l’étendue et la diversité de ces compétences semblent impossibles à réunir chez un seul homme (Garel & al., 2003). Dès lors, la recherche du chef de projet providentiel et omni-compétent est vaine. Pour certains auteurs (Leclair, 1993 ; Midler, 1993a ; Picq, 1999), il semble préférable de favoriser la constitution de la compétence collective de l’équipe projet.

La constitution des équipes projets

Garel (2003a) décline la problématique du recrutement en trois questions :

• qui choisit les acteurs projets ? Le responsable de projet désigné par la hiérarchie (Direction Générale, comité projet ad hoc, etc.) choisit en principe les membres de son équipe. Cette décision de recrutement peut parfois s’élargir au maître d’ouvrage ou au commanditaire interne. Elle peut également se partager avec les responsables métiers, la direction des ressources humaines et des anciens salariés qui peuvent dire quelle est la compatibilité entre les personnes convoitées et la culture de l’entreprise ;

• qui choisir ? La sélection des acteurs projets repose sur trois critères majeurs : les compétences requises pour mener à bien le projet, la disponibilité des individus détenant ces compétences et la motivation de ces individus à s’engager dans tel projet. Cet engagement peut s’expliquer de multiples manières, non exclusives les unes des autres : attrait de la nouveauté, esprit d’aventure, envie d’appartenance à une petite communauté emblématique, envie de prise de risques, attrait d’une expérience professionnelle à large spectre, enrichissement personnel lié à la multiplicité des contacts de cultures différentes, visibilité accrue dans l’entreprise, prise plus directe avec les enjeux stratégiques de l’entreprise, recherche de responsabilités plus que d’autorité, attrait pécuniaire et d’évolution de carrière (Garel & al., 2003). Pour ces auteurs, le succès de la composition d’une équipe projet est finalement un dosage délicat entre la compétence collective et l’expertise individuelle. Choisir les « meilleurs » experts ne veut rien dire en soi. Une telle sélection est centrée sur l’individu et non sur le contexte dans lequel il va s’insérer. D’ailleurs, « on sait bien qu’il ne suffit pas de réunir un groupe de stars pour gagner un

championnat. Il convient même de ne pas sélectionner certaines vedettes pour mieux optimiser les finalités collectives » (ibidem, p. 831) ;

• comment choisir les acteurs projets ? Les grandes entreprises disposent, depuis longtemps, de comités carrières ou de systèmes de gestion des cadres à haut potentiel. Quant aux entreprises de taille plus réduite, la question de la détection des acteurs projets n’est pas réglée, dans la mesure où elles ne disposent pas toujours de suffisamment de ressources pour organiser ce turnover entre projets et métiers et pour organiser des trajectoires professionnelles (Garel, 2003a).