Les trois contraintes classiques de gestion des projets

Dans les définitions présentées ci-dessus, nous retrouvons la prise en compte simultanée de trois catégories de contraintes (les spécifications techniques, le temps et le budget), afin de réaliser un objet, un ouvrage, un produit ou une prestation de service qui n’a jamais encore été exécuté dans ces conditions précises, et qui se caractérise par une certaine complexité (Garel & al., 2003).

Tout d’abord, les spécifications techniques définissent un niveau de qualité et se veulent des éléments importants de la réponse aux besoins que le projet cherche à satisfaire. Elles peuvent consister en une description précise d’un produit ou d’une prestation de service à exécuter (cahier des charges). Elles peuvent également porter sur le respect des spécifications fonctionnelles et des caractéristiques techniques du produit (fiabilité, maintenabilité, facilité d’usage, etc.). L’objectif de la qualité est essentiel dans un projet, puisqu’il a pour objet de satisfaire les attentes des clients du projet100. Aussi, lorsque le projet porte sur l’élaboration d’un produit nouveau, les hypothèses relatives à l’importance du marché potentiel font parties des spécifications techniques car elles conditionnent certains choix. Toutefois, ce pilotage technique reste fondamentalement une affaire d’ingénieur (Giard, 1998).

Ensuite, tout projet a une date d’achèvement annoncée dès sa création. Le délai est une contrainte importante puisqu’en général, les contrats d’exécution de projet comportent des clauses de pénalité de retard. En particulier, pour les projets de lancement de nouveaux produits, un retard peut compromettre l’intérêt opérationnel du projet ou sa viabilité économique. Le pilotage temporel du projet s’effectue en faisant appel aux diagrammes de Gantt et aux techniques d’ordonnancement PERT, mais également aux nombreux outils et méthodes de planification développés ces dernières années, notamment par le développement de logiciels de gestion de projet. En outre, le temps du projet apparaît aujourd’hui comme une succession de phases ponctuées par des revues. Ces dernières constituent des repères pour évaluer le chemin parcouru et autoriser le démarrage des activités suivantes du projet.

100 _{L’exigence de qualité des produits et des services délivrés aux clients constitue une des raisons pour}

lesquelles on est passé d’un management « de » la qualité à un management « par » la qualité. La certification qualité intervient alors pour établir que l’entreprise possède un système qualité qui permet de gérer les procédures, de réaliser des actions correctives si nécessaire et de parvenir ainsi à la qualité attendue par le client (Kalika & al., 2000).

Enfin, la troisième contrainte d’un projet est la maîtrise des coûts. Cet objectif est la traduction financière des moyens que les commanditaires du projet acceptent de mettre en œuvre pour tenir les objectifs de performances techniques et de délais. Certains parlent encore d’objectif de budget à tenir. Le pilotage économique du projet s’effectue en faisant appel à des techniques de contrôle de gestion spécifiques101.

Aussi, ces trois catégories de contraintes ne doivent pas être analysées séparément. En effet, une certaine substituabilité existe entre elles. Par exemple, il est plus facile de respecter des spécifications techniques, si le délai imparti est grand que s’il est court, ou de tenir un délai avec des ressources importantes qu’avec des ressources réduites. La cohérence entre ces contraintes, dont le poids relatif varie d’un projet à l’autre, est essentielle à la réussite du projet, mais rien ne certifie qu’il en soit ainsi à la genèse du projet. En fait, les interdépendances évoquées ci-dessus obligent à une coordination rigoureuse des pilotages techniques, temporels et économiques, qui passe alors par la réalisation de compromis entre les différents objectifs d’un projet. L’entreprise est donc confrontée à des compromis qu’elle doit s’efforcer de gérer au mieux en fonction de chaque projet. La qualité, les coûts et les délais nécessitent dès lors d’être gérés de façon intégrée (Jolivet, 2003)102.

Néanmoins, ces trois contraintes des projets, qui correspondent à une perspective instrumentale et formalisée du management de projet, doivent être complétées par des exigences plus managériales, dites dérivées. D’ailleurs, une étude de la NASA menée en 1974 sur 650 projets indiquait que le succès d’un projet ne pouvait pas se limiter au respect des prévisions de qualité, coût et délai (Cleland & King, 1988). Comme le confirmeront des travaux ultérieurs (Couillard & Navarre, 1993 ; Frame, 1995), le succès du projet se définit également par la satisfaction du client, de l’équipe projet elle-même et des partenaires externes. En particulier, lors d’une enquête menée sur 112 projets militaires canadiens, Couillard & Navarre (1993) concluent qu’entre les outils dits « soft » (outils de management et de développement d’équipes et de communication) et les outils dits « hard » (planification,

101 _{Une présentation détaillée du pilotage économique des projets est fournie dans Gautier (2003) et Pluchart}

(2004).

102 _{A cet effet, de nombreux outils de pilotage se sont diffusés ces dernières années. En particulier, le tableau de}

bord est un outil de gestion qui permet d’intégrer les différentes contraintes d’un projet. Plus précisément, il récapitule les principaux aspects du projet (les jalons du processus projet, le planning, les dépenses, la qualité, etc.) et permet en particulier le suivi périodique des métriques, la mesure des écarts, des tendances, l’évaluation de la situation et la préconisation d’actions préventives ou correctives. Le tableau de bord permet d’attirer l’attention sur les décisions à prendre, grâce à la comparaison entre ce qui est fait et ce qui était prévu.

suivi des coûts, etc.), ce sont les outils « soft » de gestion qui sont associés au succès des projets.