Les quatre configurations structurelles des projets

Un projet peut prendre quatre configurations organisationnelles différentes (Clark & Wheelwright, 1992b). Il s’agit de la structure fonctionnelle de projet, la structure de coordination de projet, la structure de direction de projet et la structure de projet sorti. Ces différentes structures présentent, en fait, le degré d’autonomie des acteurs projets vis-à-vis de leur service fonctionnel ou de leur direction métier d’origine, en passant par une explicitation des rôles des acteurs.

La structure fonctionnelle de projet

La structure fonctionnelle de projet, la plus ancienne, se caractérise par un découpage du projet en sous-ensembles structurés en fonction des acteurs des métiers impliqués dans le projet (R&D, marketing, production, etc.). Il s’agit d’un modèle de coordination où aucun individu n’a la responsabilité du projet. La coordination et l’allocation des différentes ressources mobilisées dans le projet sont assurées par les responsables hiérarchiques métiers. Cette structuration correspond à l’organisation taylorienne ou séquentielle, laquelle sera définie au paragraphe suivant (cf. 2.1.4.2). Une des limites principales de ce type de structure est liée à l’absence d’intégration réelle des acteurs de l’équipe projet qui conduit à ne pas développer un apprentissage propre au projet.

Schéma 2.3. La structure fonctionnelle de projet

Source : Clark & Wheelwright (1992b, p. 11)

Direction métier

Acteurs métiers sur le projet

La structure de coordination de projet

La structure de coordination de projet (« lightweight project manager »)111 cherche à renforcer les dispositifs de coordination des activités aux interfaces entre fonctions. Ainsi, par rapport à la structure précédente, la fonction de coordinateur de projet ou de chef de projet est rajoutée. Ce dernier, généralement un ingénieur assez jeune, est chargé de consolider les informations fournies par les hiérarchies métiers, d’animer les instances de coordination collective, d’assurer le reporting et le suivi du respect des spécifications techniques, des coûts et des délais. Aussi, le chef de projet ne dispose ici d’aucun pouvoir de décision, celle-ci restant clairement de la responsabilité des hiérarchies métiers112. Selon Clark & Wheelwright (1992b), l’avantage de ce type de configuration par rapport à la structure fonctionnelle permet d’améliorer quelque peu la coordination et l’intégration des fonctions de l’équipe projet pour des projets d’envergure modeste. Cependant, le manque d’autorité du coordinateur ne permet pas d’améliorer significativement la performance du projet.

Schéma 2.4. La structure de coordination de projet

Source : Clark & Wheelwright (1992b, p. 11)

La structure de direction de projet

La structure de direction de projet (« heavyweight project manager ») offre au directeur de projet une certaine autonomie et pouvoir de décision vis-à-vis de la Direction Générale. Le rôle du directeur de projet est d’organiser, de planifier et de contrôler l’activité des personnes intervenant sur le projet. La coordination des différents acteurs métiers

111 _{Egalement appelée « matrice faible » (Project Management Institute, 2004).}

112 _{L’AFNOR propose de réserver la dénomination de « gestion de projet » à cette fonction d’appui.}

Direction métier Chefs de projet métier Liaison non hiérarchique Coordinateur de projet Acteurs métiers sur le projet

s’effectue par l’intermédiaire des chefs de projet métier qui lui sont rattachés fonctionnellement, mais restent dépendants hiérarchiquement de leur direction métier113. Aussi, ce modèle matriciel est celui de l’équilibre entre une structure métier et des projets transverses, qui se partagent des ressources et des compétences. C’est la raison pour laquelle cette structure se nomme aussi « matrice équilibrée » (Project Management Institute, 2004). Elle correspond à l’organisation du projet en ingénierie concourante (cf. 2.1.4.2). Clark & Fujimoto (1991) montrent que la structure de direction de projet est celle adoptée par les entreprises les plus performantes de leur échantillon d’une trentaine de constructeurs automobiles mondiaux.

Schéma 2.5. La structure de direction de projet

Source : Clark & Wheelwright (1992b, p. 11)

Le projet sorti

Dans le projet sorti (« tiger team organization »)114, les acteurs qui travaillent sur le projet sont physiquement et institutionnellement sortis des structures métiers pour être rassemblés sous l’autorité du directeur de projet pendant la durée de l’intervention. Les responsables fonctionnels n’ont pas d’engagements formels dans une telle structure. L’équipe opère en dehors des frontières traditionnelles de l’entreprise. Une fois le projet terminé, les acteurs métiers reviennent soit dans leur métier d’origine, soit sur un autre projet. Le projet sorti n’est généralement utilisé que pour les projets importants ayant une durée de réalisation

113 _{L’AFNOR réserve le terme de « direction » ou de « management de projet » à ce type de projet.} 114 _{Nommé aussi « matrice forte » (Project Management Institute, 2004).}

Acteurs métiers sur le projet Direction métier Chefs de projet métier Directeur de projet Capacité d’intervention du directeur de projet Intervenants n’appartenant pas à l’entreprise

relativement longue et des personnes détachées à temps plein et qui fonctionnent en autonomie importante vis-à-vis de la structure.

Schéma 2.6. Le projet sorti

Source : Clark & Wheelwright (1992b, p. 11)

Selon Garel (2003a), il n’existe pas de modes d’organisation des projets préférables aux autres (principe de contingence structurelle), mais des structures appropriées à la fois aux objectifs organisationnels et aux comportements et aspirations des individus. Plus précisément, le choix de la configuration implique la prise en compte de la nature du projet, du contexte dans lequel il est réalisé, de sa taille, des risques encourus et de son degré de singularité par rapport à l’expérience de l’entreprise. Une même entreprise peut faire coexister différentes structures au même moment. De la même façon, pour des projets d’une certaine ampleur, la structure peut être modifiée au fur et à mesure des étapes. Smith & Reinertsen (1998) proposent une synthèse des principaux avantages et inconvénients des différents types de structuration des projets (cf. tableau 2.2).

Acteurs métiers sur le projet Direction métier Chefs de projet-métier Directeur

de projet Capacité d’intervention _{du directeur de projet}

Intervenants n’appartenant pas à l’entreprise (partenaires industriels, marchés)

Tableau 2.2. Avantages et inconvénients des différentes options organisationnelles des projets Avantages Inconvénients Organisation fonctionnelle • cohérence technique ; • pertinence entre les projets ; • les individus font ce qu’ils savent le

mieux faire.

• renforce la logique de développement séquentiel ;

• faible engagement sur le projet ; • conduite de projet faible.

Coordination de projet

• identification des questions de ressources et d’ordonnancement ; • management fonctionnel qui garde

le contrôle ;

• chaque projet a un acteur métier identifié.

• manque d’autorité ;

• illusion d’autorité possible de la part du chef de projet ;

• expérience frustrante pour le chef de projet.

Direction de projet

• favorise le chevauchement des tâches ;

• permet des équipes dédiées et la localisation.

• difficulté à trouver un véritable leader ;

• projet faiblement relié aux autres projets ;

• gestion de la fin du projet.

Projet sorti

• concentration des efforts sur un seul projet ;

• orientation vers le client ; • facilité de co-localisation.

• projets faiblement reliés les uns aux autres ;

• faible flexibilité des ressources ; • gestion de la fin du projet.

Source : Smith & Reinertsen (1998, p. 124)

2.1.4.2. De l’organisation séquentielle à l’ingénierie concourante : pour un