Partie 2 : Etude empirique
2. Analyse des réponses
3.2. Question 2 : Pratiques des clients internes
classement des critères d’importance du profil d’un acheteur, nous allons maintenant voir quelles sont les pratiques des clients internes envers leur service achat. Nous pourrons donc détecter ici la maturité du processus achat maitrisé par les clients afin de mettre dans les meilleures dispositions leur équipe achat.
Figure 28 : Pratiques des clients internes envers les achats
Commentaires Figure 28 :
Nous pouvons noter que les logiques entre AREVA-NP et les entreprises extérieures sont identiques à quelques nuances près. Les clients internes déclarent qu’il est rare qu’ils puissent consulter des fournisseurs sans impliquer les achats (2,24/4). Il semblerait aussi que pour les entreprises extérieures les informations
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concernant le déroulement de leur commande ne soit pas souvent réalisées (2,48/4). Il faut alors se poser la question sur les responsabilités de chacun.
Si maintenant nous regardons le top 3 des pratiques des clients internes envers leur service achat, nous pouvons remarquer que les achats effectuent quasiment systématiquement un retour de leurs consultations à leurs clients (3,47/4). Nous pouvons aussi souligner que les besoins sont encadrés, formalisés par un cahier des charges (3,12/4). Ce point est à mettre en lien avec le fait que les achats soient impliqués en amont du processus (2,94/4) et donc potentiellement à la réalisation du cahier des charges avec leur client et peut être aussi en impliquant le fournisseur.
En conclusion les clients internes ne « bypass » que rarement leur service achat. Ils leur fournissent régulièrement un cahier des charges attaché à leurs demandes et obtiennent en retour un bilan presque systématique des consultations effectuées. Bien évidemment pour boucler la boucle ils contribuent à choisir le fournisseur avec l’acheteur.
Intéressons-nous maintenant aux réponses par catégorie pour voir si des nuances existent en fonction des responsabilités et rôle de chacun au sein de l’entreprise.
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Commentaires Figure 29 :
Les points extrêmes restent les mêmes à savoir que jamais (1,5/4) ou rarement (2/4) pour les entreprises extérieures, les directions indiquent pouvoir consulter un fournisseur sans impliquer les achats. A l’inverse les achats réalisent systématiquement un retour de leurs consultations (4/4).
Nous pouvons voir que pour les directeurs, le budget est aussi systématiquement transmis et associé à une demande (3,5/4). Nous pouvons aisément comprendre que pour tous les achats d’investissements le site doit rendre des comptes à sa Business- Unit ou plutôt obtenir une validation. Au même niveau, un cahier des charges est transmis aux achats pour pouvoir formaliser leurs demandes (3,5/4). Concernant les entreprises extérieures, la collaboration dans le choix du fournisseur est le point le mieux noté (3,36/4) devant les points précédemment évoqués.
En conclusion, les directions ont tendance à souligner le fait qu’ils obtiennent un retour systématique aux consultations. Ils soulignent aussi l’importance de lier un budget à une demande pour pouvoir contrôler les dépenses du site. Ce point permet aussi au service achat de mettre en avant les potentielles performances budget qu’il pourrait réaliser. La rédaction du cahier des charges ainsi que la collaboration dans le choix du fournisseur montre que dans l’ensemble le processus semble assez bien maitrisé (du moins dans sa perception) par les équipes de direction. Ainsi, le service achat semble impliqué régulièrement en amont de la définition du besoin (3/4) et les informations circulent dans les deux sens.
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Figure 30 : Pratiques des chefs de service envers les achats
Commentaires Figure 30 :
Il est intéressant de noter que même si le niveau est le plus bas, les consultations des fournisseurs sans passer par le service achat sont maintenant plus fréquentes (2,50/4) contre (1,5/4) pour les directions AREVA-NP. Cette tendance est la même pour les entreprises extérieures. Concernant les trois critères majeurs, le bilan des consultations (3,44/4), le cahier des charges pour les besoins (3,19/4) ainsi que la collaboration dans le choix du fournisseur (3,13/4) sont les points les plus pratiqués. A noter que la communication du budget n’est plus systématique (2,63/4) comme pour la direction. Plusieurs leviers sont à mettre en avant concernant ce dernier point. Les chefs de service n’ont pas toujours connaissance (à tort) des budgets rattachés à leurs demandes. Il est aussi parfois complexe sur tous types de demandes de savoir
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à quelle ligne budgétaire se raccrocher quand cette dernière est très générale et l’achat lui très précis.
En conclusion les chefs de service ont tendance à consulter un peu plus régulièrement les fournisseurs sans passer par les achats (du moins dans un premier temps pour obtenir un chiffrage par exemple qui deviendra un budget artificiel…). L’échange est toujours aussi fluide avec une fréquence élevée des retours de consultation par les achats, de la communication d’un cahier des charges pour préciser leurs besoins et de la collaboration dans le choix du fournisseur.
Figure 31 : Pratiques des opérationnels envers les achats
Commentaires Figure 31 :
Là encore ce qui est mis en avant par les opérationnels est le fait que les achats réalisent systématiquement ou presque (3,33/4) un retour de leurs consultations. Le besoin est aussi souvent traduit par un cahier des charges ce qui semble être un impératif pour que l’acheteur et surtout le fournisseur puisse répondre exhaustivement à la demande.
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Nous pouvons noter que les consultations des fournisseurs sans passer par le service achat, bien que moins fréquentes que les chefs de service (2,5/4) existent toujours mais dans des proportions moindres (2,2/4). Il ne faut pas diaboliser cette pratique en sachant qu’il vaut mieux laisser un degré de liberté au client interne tout en cadrant ou en étant informé des échanges. En effet, les réprimandes ne feront qu’accentuer ce phénomène et les deux partis seront perdants.
En conclusion, les opérationnels d’AREVA-NP ont des pratiques en adéquation avec le processus qui leur est demandé sur le site de Romans sur Isère. Ils fournissent un cahier des charges lié à leurs demandes et obtiennent un retour des consultations de la part des achats. Il faut noter que dans le cadre de prestations sur le site de Romans sur Isère, le client interne (opérationnel, chef de service ou directeur) doit remplir un certains nombres de formulaires pour l’évaluation des risques d’un chantier et le niveau d’habilitations requis pour sa réalisation. Tout cela impose et structure obligatoirement les demandes des clients internes qui sans cela ne peuvent être traitées par le service achat.
Synthèse :
Conclusion question 2 : Quelles sont les pratiques des clients internes envers leur service achat.
Nous avons pu constater que les clients internes, que ce soit chez AREVA-NP ou dans les entreprises extérieures, ne contournent que très peu le service achat dans leur démarche. De plus ils soulignent unanimement le fait que leur besoin est traduit par un cahier des charges et que le service achat leur restitue un retour des consultations qui sont faites. En effet le choix de la prestation est souvent partagé avec le point technique des retours et l’offre commerciale associée.
Les tendances entre AREVA-NP et les entreprises extérieures sont très similaires. On peut noter toutefois un écart entre les retours que font les achats sur le déroulement de la commande côté AREVA-NP (2,76/4) et les Entreprises extérieures (2,48/4). Mais aussi la traduction du besoin par un cahier des charges AREVA-NP (3,12/4) et les Entreprises extérieures (3,48/4).
Il est intéressant que l’aspect budget ne soit pas mis en avant dans le dialogue qu’il existe entre le client et les achats, exception faite des directeurs (3,5/4 pour AREVA-NP). Même si le score moyen reste raisonnable (2,79/4 pour AREVA-NP) nous voyons que ce point n’est pas dans le top 3 des points mis en avant dans les pratiques des clients internes. Nous pouvons remarquer à travers les commentaires ajouté à cette réponse que certains (Entreprises extérieures) le font sciemment. En effet l’idée étant de dire je ne veux pas donner mon budget de peur que l’acheteur l’utilise complètement et ne fasse pas l’effort de ne pas le challenger. Cette idée est gênante dans la culture de l’entreprise car l’acheteur appartient à la même société que son client est l’objectif de gain est commun. Il existe cependant des effets vicieux, d’objectifs différents par Business Unit (où l’acheteur et le client peuvent appartenir à deux entités différentes). Même s’ils ne sont pas antagonistes, à savoir par exemple : réaliser des performances financières. Leur mode de calcul ou leur remonté peuvent être différents et donc opposer des pratiques et donc dans certains cas conduire à une marge qui est prise du client envers son service achat dans une même société !
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