HAL Id: dumas-01705461
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d’un site industriel : l’exemple d’une entreprise au
contexte social particulier
Cédric Blay
To cite this version:
Cédric Blay. Les critères de performance d’un service achat au sein d’un site industriel : l’exemple d’une entreprise au contexte social particulier. Gestion et management. 2017. �dumas-01705461�
LES CRITERES DE PERF
ORMANCE D’UN SERVICE
ACHAT AU SEIN D’UN SITE INDUSTRIEL
L’exemple d’une entreprise au contexte social particulier
Mémoire de recherche : Master 2 - FC 42 - DESMA 2016 - 2017
Présenté par :
Cédric BLAY
Nom de l’entreprise :
AREVA-NP
Tuteurs entreprise
:
Olivier IACCONI & Christian MARES
Tuteur universitaire :
Patrick SCHOLLER
Mémoire – BLAY Cédric – DESMA FC 42
1
Avertissement :
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Tenant compte de la confidentialité des informations ayant trait à telle ou telle entreprise, une éventuelle diffusion relève de la seule responsabilité de l’auteur et ne peut être faite sans son accord.
4
Remerciements
Je tiens tout d’abord à remercier Patrick Scholler pour sa disponibilité et sa réactivité à mes sollicitations tout au long de ce projet. Il m’a offert son expérience et l’appui de ses cours a été précieux.
Bien évidemment Natacha Tréhan sans qui le DESMA IAE de Grenoble, ne serait pas ce qu’il est. Pour son énergie communicante, ses conseils et son accompagnement tout au long de l’année.
Mon entreprise AREVA-NP qui m’a mis dans les meilleures conditions matérielles pour suivre cette formation.
Mon équipe achat qui a su faire face aux multiples sollicitations en mon absence. Mylène Pellicier qui m’a fait profiter de sa récente expérience dans la rédaction de sa thèse.
Mon entourage personnel qui a su me soutenir et m’apporter l’énergie nécessaire pour cette année.
Les 58 personnes qui ont pris le temps de répondre à mon questionnaire et ont permis d’enrichir l’étude empirique de ce mémoire.
5
Table des matières
Remerciements ... 4
Table des matières ... 5
Table des figures ... 8
Préambule ...10
1. Historique et contexte ...10
2. Organisation ...13
2.1. La vision d’AREVA-NP ...13
2.2. Les valeurs d’AREVA-NP ...13
2.3. Organigrammes ...15 3. Chiffres clés ...17 3.1. Les effectifs ...17 3.2. Les Finances ...18 3.3. Les achats ...18 Introduction ...20
Partie 1 : Etat de l’art ...22
1. Performance Entreprise Vs performance service achat ...22
1.1. La structure normative : de la stratégie à la performance ...22
1.2. La performance entreprise ...25
1.3. La performance du service achat ...28
2. Qui sont les clients internes et leurs attentes ? ...36
2.1. Les membres de la direction ...37
2.2. Les prescripteurs ...43
6
3.1. La collaboration interne ...51
3.2. La collaboration externe ...54
Partie 2 : Etude empirique ...59
1. Constitution de l’enquête ...59
1.1. Conception du questionnaire ...59
1.2. Panel choisi pour y répondre ...61
2. Analyse des réponses...64
2.1. Présentation du panel ayant répondu ...64
3. Analyse des réponses...65
3.1. Question 1 : Critères caractérisant l’acheteur ...67
3.2. Question 2 : Pratiques des clients internes ...74
3.3. Question 3 : Satisfaction des clients internes du service achat ...80
3.4. Question 4 : Les enjeux d’un service achat ...86
4. Synthèse et finalité de l’enquête ...92
Partie 3 : Préconisations ...97
1. L’acheteur pédagogue et l’intelligence émotionnelle ...97
1.1. L’acheteur Pédagogue interne ...97
1.2. L’acheteur pédagogue externe ... 101
1.3. L’intelligence émotionnelle ... 103
2. L’acheteur chef de projet ... 108
2.1. L’acheteur « risk-manager » ... 108
2.2. L’acheteur « cost manager » ... 110
2.3. L’acheteur « ressource manager » ... 111
3. Préconisations pour AREVA-NP ... 113
3.1. Les fondations du service ... 113
3.2. Communications et connexions du service avec les clients internes ... 119
7
Conclusion... 126
Bibliographie ... 128
ANNEXE 1 : Questionnaire etude empirique ... 130
ANNEXE 2 : Cartographie des processus AREVA-NP Romans/I ... 132
8
Table des figures
Figure 1 : Abbaye Arévalo en Espagne ...11
Figure 2 : Valeurs du groupe AREVA-NP ...13
Figure 3 : Implantations AREVA-NP dans le monde ...14
Figure 4 : Organigramme AREVA-NP au 01/03/2017 ...15
Figure 5 : Organigramme AREVA-NP- Fuel au 01/03/2017 ...16
Figure 6 : Management du processus achat (Norme FD-X-50-128) ...22
Figure 7 : Détermination d’une stratégie achat d’après Monczka et Trent ...24
Figure 8 : Liens entre les objectifs corporate et les indicateurs achat ...29
Figure 9 : Critères de mesure historique de la performance achat. ...30
Figure 10 : Exemple de critères de performance de l’acheteur ...31
Figure 11 : Corrélation de la chaine de performance ...34
Figure 12 : Chaine de valeur, Porter (2003) ...42
Figure 13 : Matrice de Kraljic (1983) ...47
Figure 14 : Les rôles du client interne Vs les rôles de l'acheteur (C.Blay 2017) ...48
Figure 15 : Stéréotypes Marketing Vs R&D ...50
Figure 16 : Différences Marketing Vs R&D ...51
Figure 17 : Les phases de la collaboration interne (C.Blay 2017) ...52
Figure 18 : Matrice de Kraljic avec profils acheteur ...54
Figure 19 : Représentation de la motivation d'après les travaux de Vroom (1964) ...55
Figure 20 : Matrice compétences et ressources – motivation ...56
Figure 21 : Répartition des réponses ...64
Figure 22 : Répartition des réponses des entreprises extérieures ...64
Figure 23 : Profil des clients internes ayant répondu ...65
Figure 24 : Critères d'importance du travail de l'acheteur ...67
Figure 25 : Critères d'importance du travail de l'acheteur pour les directeurs ...69
Figure 26 : Critères d'importance du travail de l'acheteur pour les chefs de service ...70
Figure 27 : Critères d'importance du travail de l'acheteur pour les opérationnels 71 Figure 28 : Pratiques des clients internes envers les achats ...74
Figure 29 : Pratiques des directions envers les achats ...75
Figure 30 : Pratiques des chefs de service envers les achats ...77
Figure 31 : Pratiques des opérationnels envers les achats ...78
9
Figure 33 : Satisfaction de la direction envers leur service achat...82
Figure 34 : Satisfaction des chefs de service envers leur service achat ...84
Figure 35 : Satisfaction des opérationnels envers leur service achat ...85
Figure 36 : Les enjeux du service achat pour les clients internes ...87
Figure 37 : Les enjeux du service achat pour les directeurs ...88
Figure 38 : Les enjeux du service achat pour les chefs de service ...89
Figure 39 : Les enjeux du service achat pour les opérationnels ...90
Figure 40 : Importance du relationnel de l'acheteur pour les clients internes ...97
Figure 41 : La pédagogie de l'acheteur face à un fournisseur (C.BLAY 2017) ... 102
Figure 42 : Matrice de criticité ... 109
Figure 43 : Les 6 forces de Porter ... 110
Figure 44 : Connaissance du processus achat par les clients internes AREVA-NP (Romans/I) ... 114
Figure 45 : Connaissance du processus achat par les clients internes Entreprises Ext ... 115
Figure 46 : Définition des stratégies par commodité ... 116
Figure 47 : Enjeux du service achat = performance financière (clients internes AREVA-NP Romans/I) ... 119
Figure 48 : Pratique des clients internes AREVA-NP Romans/I : Communication du budget lié à ma demande. ... 120
Figure 49 : Les quatre piliers de la Balanced Score Card ou tableau de bord prospectif ... 122
Figure 50 : Tableau de bord prospectif AREVA-NP Romans sur Isère (C.BLAY 2017) ... 123
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Préambule
1. Historique et contexte
C’est en 1958 que la société FRAMATOME voit le jour, fusion de deux groupes à savoir Creusot-Loire filiale de Schneider et Westinghouse-Electrics. Cette dernière est spécialisée dans le nucléaire. Elle possède une licence permettant la fabrication de centrales nucléaires et plus particulièrement les réacteurs à eau pressurisée1.
Framatome va alors utiliser cette licence pour produire des chaudières nucléaires. En 1975, le CEA2
va entrer dans le capital de FRAMATOME et marquer l’entrée
d’un organisme public français et donc de l’Etat. Cette arrivée du CEA dans son capital va permettre à FRAMATOME d’avoir le monopole sur la fabrication des chaudières nucléaires en France.
En 1981, Creusot-Loire va acheter les parts de Westinghouse et en 1983 la répartition des parts du capital de FRAMATOME sera à parts égales entre Creusot Loire et le CEA. Suite à des problèmes au sein de Creusot Loire, ce dernier va perdre ses parts et le CEA se retrouvera seul actionnaire de FRAMATOME qui deviendra de ce fait une entreprise publique.
Dans les années qui suivent FRAMATOME deviendra une entreprise privée puis de nouveau publique avec une répartition dans les années 1990 de 44% pour Alcatel-Alsthom et pour le secteur publique 51% (36% CEA, 11% EDF, 4% Crédit lyonnais), et enfin le personnel 5%.
En 1999, FRAMATOME se lie avec l’entreprise allemande SIEMENS. Les activités nucléaires des deux sociétés se marient pour former une nouvelle société FRAMATOME-ANP (Advanced Nuclear Power) dont 66% pour FRAMATOME et 34% pour SIEMENS. C’est l’Etat qui dirige cette fusion car il a repris 84% du capital de
1
Réacteurs à eau pressurisée : Technologie de réacteur utilisée à 100% sur le territoire français (58 réacteurs) pour la production d’électricité. L’eau du circuit primaire qui se trouve dans la cuve au contact des assemblages de combustible uranium est sous pression (environ = 150 bars) afin de rester liquide à environ 300°C.
2 CEA : Acronyme qui signifie « Commissariat à l’Energie Atomique et aux Energies Alternatives ».
Le CEA est un organisme de recherche classé en établissement public à caractère industriel et commercial. Il a pour mission principale de développer les applications de l'énergie nucléaire et alternative dans les domaines scientifique, industriel, et de la défense nationale.
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FRAMATOME et compte bien arrêter les privatisations à répétition de la société. A noter que COGEMA (ancien AREVA-NC) est aussi au capital de FRAMATOME.
En 2001, FRAMATOME-ANP devient une filiale de la société TOPCO (créée à cet effet) fruit du rapprochement du CEA industries, COGEMA & FRAMATOME-ANP. C’est cette même année en Septembre que TOPCO deviendra AREVA.
AREVA n’est pas un acronyme, il provient du nom d'une abbaye cistercienne à « Arévalo » en Espagne. Ça serait l'image de la symétrie et de la rigueur de son architecture à laquelle l’entreprise française voudrait s’identifier. Une syllabe a été supprimée pour lui donner un caractère plus international.
Figure 1 : Abbaye Arévalo en Espagne
FRAMATOME-ANP devient par la même occasion AREVA-NP (Nuclear Power) filiale en charge de la construction des réacteurs nucléaires et de leur maintenance. Anne Lauvergeon qui était alors PDG de COGEMA devient présidente du directoire d’AREVA.
En 2009 SIEMENS qui souhaitait entrer dans le capital d’AREVA (en vain) se retire du capital d’AREVA-NP et le 18 Mars 2011 AREVA détient 100% du capital d’AREVA-NP.
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En 2011 l’incident survenu suite au tremblement de terre et au tsunami au Japon dans la centrale de Fukushima Daiichi suspend brutalement le marché du nucléaire dans le monde.
En 2015, AREVA annonce une perte provisoire au titre de l'année 2014 de 4,9 milliards d'euros. Ces pertes sont notamment dues aux projets Olkiluoto (EPR3
Finlande), Uramin et au réacteur Jules Horowitz.
Le 7 mai 2015, AREVA annonce vouloir diminuer ses frais de personnel de 15% en France et 18% dans le monde d'ici 2017. Le Plan de départ volontaire est déclenché et entraînera le départ d’environ 5 000 à 6 000 personnes dans le monde. En très mauvaise posture financière, le groupe va devoir être réorganisé.
L’Etat insiste pour qu’EDF se positionne dans le rachat de la partie réacteur, ingénierie et combustible d’AREVA (anciennement AREVA-NP). La valorisation d’AREVA-NP serait d’environ 2,7 milliards d’euros. Un protocole d’accord a été signé le 30 juillet 2016. EDF détiendra entre 51 % et 75 % du capital d’AREVA-NP. EDF reprendra donc le contrôle majoritaire de la filiale sans le projet EPR Finlande. Ce dernier est isolé dans une structure juridique indépendante, EDF ne voulant pas supporter les lourdes provisions de ce projet.
Le 10 Janvier 2017, la commission Européenne de Bruxelles donne son accord pour l’augmentation du capital d’AREVA. Le groupe va être de nouveau scindé en deux entités juridiques indépendantes « New AREVA-NP » et « New-Co ». Ces noms sont temporaires mais ils représentent un clin d’œil au passé à travers les sociétés FRAMATOME & COGEMA.
Faisons maintenant un point sur l’organisation du Groupe AREVA-NP afin de comprendre les enjeux à travers la vision et les valeurs du groupe.
3
EPR : Acronyme qui signifie « European Pressurized Reactor » correspond au réacteur de 3ème génération construit par AREVA. C’est un réacteur à eau pressurisée d’une puissance de 1600MW (le plus puissant construit par AREVA). A ce jour 4 sont en construction dans le monde : Finlande (Olkiluoto), Chine (Taishan 1&2), France (Flamanville).
13
2. Organisation
AREVA-NP est organisé avec une vision, des valeurs et les comportements associés à ces valeurs.
2.1.
La vision d’AREVA-NP
« Des hommes, des femmes et des technologies performants pour des centrales nucléaires sûres et compétitives à travers le monde »
2.2.
Les valeurs d’AREVA-NP
Figure 2 : Valeurs du groupe AREVA-NP
Associés à ces valeurs sont décrits les comportements qui ont été définis :
« Etre orienté résultat : Satisfaire, voire dépasser les normes les plus élevées. Toujours chercher à se dépasser en vue de s’améliorer et d’être plus efficace. »
« Etre orienté client : Viser et soutenir la création de valeur pour le client, en tenant ses engagements pour répondre aux besoins du client, voire les dépasser. »
« Etre honnête : Être honnête et ouvert lors de la diffusion ou de la réception de nouvelles (positives ou négatives), et remettre en question les comportements qui ne correspondent pas à nos valeurs. »
« Collaborer et travailler en équipe : Établir une confiance réciproque et collaborer avec les autres, partager les responsabilités et les objectifs dans l’intérêt collectif, sans a priori ou parti pris. »
« Etre un leader et accompagner le changement : Stimuler, inspirer et entraîner avec vous les collaborateurs et les groupes, à tous les niveaux d’AREVA NP. »
« Penser groupe : Reconnaître que l’ensemble AREVA NP est plus fort que la somme de ses individualités et être prêt à mettre de côté les intérêts de son propre groupe pour le bien de la collectivité. »
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« Progresser et faire grandir : S’impliquer dans le développement et la réussite à long terme pour soi-même et pour les autres et incarner le besoin d’apprendre et de progresser pour nourrir la réussite de l’entreprise. »
« Promouvoir notre culture de responsabilité : Rechercher et apporter la clarté, les informations et les ressources nécessaires afin d’atteindre les standards attendus tout en contrôlant et en pilotant la performance. » En quelques chiffres (au 31/12/2016) AREVA-NP c’est :
3,1 Milliards € de chiffre d’affaires, 14 000 collaborateurs dans le monde, 58 implantations,
15
2.3.
Organigrammes
Ci-après l’organigramme d’AREVA-NP au 1er Mars 2017. Le Directeur Général Bernard Fontana possède un comité exécutif de 8 personnes.
Figure 4 : Organigramme AREVA-NP au 01/03/2017
A noter que le site de Romans sur Isère, sur lequel je me trouve, est en charge de la fabrication du combustible pour les centrales nucléaires de puissance et de recherche. Il se situe sous la partie « Fuel» de l’organigramme de la figure 4.
L’organigramme de la figure 5 nous permet de faire un focus justement sur la partie « Fuel » à laquelle je suis rattaché hiérarchiquement et fonctionnellement. Je rends compte fonctionnellement au site de Romans/Isère et à son directeur Yann Le Tessier arrivé au 1er trimestre 2017 en provenance d’EDF. Si nous faisons un zoom
supplémentaire sur le site, je suis rattaché au Directeur de la performance opérationnelle Christian Mares membre du CODIR.
16
17
Hiérarchiquement maintenant, je suis rattaché au responsable des achats et de la qualité fournisseur (= inspection fournisseur) Olivier Iacconi qui a en charge l’ensemble des achats de l’activité « fuel », France, Etats-Unis, Allemagne.
Concernant mon portefeuille achat sur le site de Romans/Isère, il concerne tous les achats hors produit final (composants nomemclaturés entrant dans la composition des assemblages de puissance) sauf pour le combustible de recherche. Ainsi toutes les utilités (gaz, eau, électricité etc.), services (restaurations, facility-management, accueil, gardiennage, pompiers etc.), prestations intellectuelles et autres prestations (contrôles réglementaires, logistique etc.), pièces sur plan, pièces de rechange, articles magasins, machines spéciales,…, entrent dans mon périmètre d’achat.
Entrons maintenant un peu plus sur les chiffres clés d’AREVA-NP concernant les ressources et les attendus.
3. Chiffres clés
3.1.
Les effectifs
Le site de Romans est constitué de 800 personnes environ, réparties sur plusieurs installations. On compte sur le site deux Installations Nucléaires de Base4
:
INB 98 & 63.
L’INB 98 rassemble essentiellement toutes les installations liées au processus de fabrication du combustible pour les réacteurs de puissance ou Centrale Nucléaire de Production d’Electricité (CNPE)5. C’est environ 700 personnes qui travaillent sur ces
installations qui représentent l’activité majeure du site et de la branche « Fuel » (voir partie 2) c)) d’AREVA-NP.
L’INB 63 rassemble quant à elle les installations concernant la fabrication des assemblages combustibles pour les réacteurs de recherche et les cibles médicales6.
Elle regroupe environ 100 personnes.
4 INB : Acronyme qui signifie « Installation Nucléaire de Base » qui caractérise des installations
nucléaires autorisées à fonctionner par décret pris par avis de l’Autorité de Sûreté Nucléaire (ASN).
5 CNPE : Acronyme qui signifie « Centrale Nucléaire de Production d’Electricité ». La France
compte 19 centrales nucléaires et 58 réacteurs de type REP
6 Cibles médicales : Plaques d’alliage d’aluminium renfermant de l’Uranium qui sont irradiées dans
des réacteurs de recherche dans le monde. Une fois irradiée des produits de fission en sont extraits dont le Mo99 (demie vie = 67h) et par décroissance le Tc99 (demie vie = 6h) qui est le marqueur nucléaire le plus utilisé en imagerie médicale.
18
S’ajoute à cet effectif les intérimaires à hauteur de 50 personnes (chiffres de 02/2017), les alternants environ 30 personnes (chiffres de 02/2017) et enfin les sous-traitants intervenants sur le site autour de 300.
Même si ce chiffre n’est pas propre au site de Romans/Isère mais à l’ensemble d’AREVA-NP & AREVA New-Co, la réduction d’effectif a été de 6000 personnes (Plan de Départ Volontaire majoritairement).
Si nous transposons cela au site de Romans/Isère et plus particulièrement au service Achat dont j’ai la responsabilité depuis mi-Juillet 2016, 90% des effectifs auront changé entre le 01/09/2016 et 01/05/2017.
3.2.
Les Finances
De nombreux chiffres sont confidentiels et ne sont pas diffusés depuis la scission en deux entités juridiques distinctes du groupe AREVA. Les chiffres clés ci-dessous sont issus du « Communiqué de Presse du 1er Mars 2017 » et présentent les
résultats 2016 au 31/12/2016.
Ci-dessous les résultats des activités isolées : Projet EPR Finlande + Bioénergie + financement d’AREVA-SA. Ces activités sont celles qui ne seront pas reprises par EDF dans « AREVA-NP » et qui ont été retirées de « AREVA New-Co »
Chiffre d’affaires = 10 M€ (33 M€ en 2015),
Excédent brut d’exploitation = - 684 M€ (- 630 M€ en 2015), Résultat opérationnel = - 442 M€ (- 1287 M€ en 2015), Résultat net part du groupe = - 665 M€ (- 2 038 M€ en 2015),
Cash-flow net des activités de l’entreprise = - 621 M€ (- 590 M€ en 2015), Endettement net = - 1 473 M€ (- 6 323 M€ fin 2015).
3.3.
Les achats
Ci-dessous un aperçu de quelques chiffres concernant les achats AREVA-NP Romans/Isère (BU Fuel).
En 2016 :
Environ 5000 commandes passées pour les sites de Romans et Pierrelatte. A ce jour toutes les activités sont centralisées sur le site de Romans/Isère.
Montant engagés (CA Achat) = 56 M€ Performance Budget = 1.5 M€
19
Efficience ou performance achat = 2.3 M€ En 2017 (objectifs et budget) :
Budget achat = 110 M€ (32% de la BU Fuel) CAPEX + OPEX Performance budget = 6.1 M€ CAPEX + OPEX
Synthèse :
En conclusion de ce préambule nous pouvons noter que le groupe AREVA a traversé une forte zone de perturbation qui l’a amené à devoir se dissoudre en 3 entités juridiques distinctes dont celle à laquelle j’appartiens « AREVA-NP ». Dans ce contexte économique et social tendu nous allons voir que la problématique proposée de ce mémoire fait le lien avec les attendus d’un service achat, pierre angulaire de la performance d’une entreprise
20
Introduction
La conjoncture de l’entreprise AREVA est délicate tant sur le plan économique, environ 7 Milliards de dettes, que social du fait du Plan de Départ Volontaire (PDV) au cours duquel 6000 personnes ont quitté le groupe.
En conséquence si nous transposons cela à l’échelle du site AREVA-NP de Romans/Isère, nous pouvons souligner que les enjeux sont multiples. En effet l’entreprise va devenir filiale d’EDF en fin d’année 2017 alors que tous les services production et support ont été lourdement impactés par les départs liés au PDV. Dans cette réorganisation les activités « composants mécaniques » qui étaient basées sur le site de Pierrelatte et qui regroupaient environ 100 personnes ont été déménagées sur le site de Romans/Isère. Cette opération a généré et génère encore une forte sollicitation du service achat pour assurer toutes les prestations liées au déménagement des installations et des personnes, au démarrage des équipements, à l’aménagement des installations.
De plus le site est soumis à la surveillance de l’ASN7. Nous sommes en cours de
réexamen de sûreté avec une échéance majeure en fin d’année 2017. Là aussi, le service achat est très fortement sollicité pour tenir les différents jalons fixés avec l’ASN. Le non-respect de jalons peut entrainer la mise en demeure d’une ou plusieurs installations voir l’arrêt total du site.
Plus précisément, concernant le service Achats du site de Romans, ce dernier a subi de nombreux changements qui ne permettaient pas d’absorber la charge de travail. En effet, de Novembre 2015 à Mi-Juillet, le service n’avait plus de manager direct. Lors de ma prise de fonction, le service était composé de 6 personnes, dont 4 sur le point de partir et 1 en arrêt longue maladie (remplacée par une intérimaire).
Comme présenté en préambule le responsable achat de Romans/Isère est rattaché au directeur « Performance et Supply-Chain ». Le site s’inscrit depuis trois ans dans une démarche d’amélioration continue. Ceux sont pas moins de 180
7 ASN : Acronyme qui signifie « Autorité de Sûreté Nucléaire ». Entité qui assure les missions, au
nom de l'État, de contrôle de la sûreté nucléaire, de la radioprotection en France (travailleurs du nucléaire, environnement, populations locales) et de l'information des citoyens pour protéger les travailleurs, les patients, le public et l’environnement des risques liés aux activités nucléaires.
21
chantiers TPM8
et 5S qui ont été déployés sur le site et chaque service a mis en
place une routine de management visuel pour suivre ses indicateurs.
Dans cette dynamique, et maintenant que le service achat a un manager, il est demandé de se mettre aux standards du site. Cet élan est une opportunité pour donner de la visibilité à l’équipe qui n’a pas été encadrée au quotidien pendant presque un an. Bien évidemment l’enjeu numéro 1 d’une entreprise est de gagner de l’argent et le service achat s’inscrit donc comme participant actif à l’atteinte du plan de performance d’AREVA-NP.
Ces premiers constats me poussent à me demander : Quels sont, dans le cadre
d’un processus d’amélioration continue, les critères de performance d’un service achat sur un site industriel au contexte social particulier ?
Cette problématique permettra d’être toujours d’actualité quel que soit le devenir de la vision et mission d’entreprise, une fois qu’EDF sera rentrée dans le paysage d’AREVA-NP.
Nous répondrons à cette problématique à travers trois parties distinctes :
Dans un premier temps, nous ferons un point sur l’Etat de l’art. Nous y aborderons les liens qui existent entre la performance d’une entreprise et la performance achat. Nous verrons aussi qui sont les clients internes et quelles sont leurs attentes vis-à-vis d’un service achat. Enfin nous verrons l’enjeu de la collaboration entre les différents protagonistes qui gravitent autour du service achat « cross-fonctionnelle ».
Dans un second temps, nous exploiterons l’étude empirique de ce mémoire. Nous préciserons les hypothèses de l’enquête qui sera menée (populations, questionnaire etc.). Suite aux réponses obtenues nous réaliserons une synthèse en se rapprochant de la 1ère partie et nous ferons le lien entre l’existant et l’observé.
Enfin nous ferons un retour avec des préconisations et diagnostiques sur la fonction achat chez AREVA-NP Romans/Isère.
8 TPM : Acronyme qui signifie « Total Productive Management ». Evolution de la méthode de
maintenance qui consiste à améliorer le rendement des machines par une démarche proactive de prévention des arrêts, des pannes etc. Cette méthode demande l’implication de toutes les strates de l’entreprise (de la direction aux opérateurs).
22
Partie 1 : Etat de l
’art
1. Performance Entreprise Vs performance service achat
1.1.
La structure normative : de la stratégie à la
performance
D’un point de vu normatif la stratégie achat découle de la stratégie d’entreprise et par la même, la performance de l’entreprise passe par la performance de son service achat. En effet, si nous prenons la norme
« FD-X-50-128 »
et que nous nous intéressons au déroulement du processus achat, nous pouvons nous apercevoir en premier lieu qu’il n’est jamais dissocié de la politique générale de l’entreprise.Figure 6 : Management du processus achat (Norme FD-X-50-128)
Cette figure nous montre les fondements que prévoit la norme dans le circuit du processus achat. Nous pouvons observer que le point de départ se trouve être dans la rubrique « Politique Générale ». Bien évidemment, cette mention peut être prise à plusieurs échelles. De la plus grande, à savoir la politique générale de l’entreprise, exemple d’AREVA-NP qui donne sa vision, ses valeurs et les comportements
23
associés. A la plus petite qui se rapproche donc du service achat et qui peut être alors celle d’une Business Unit ou d’un site y appartenant.
Suite à cette impulsion venant d’une stratégie corporate, en passant par une stratégie au niveau des Business Unit, nous arrivons donc à une stratégie fonctionnelle qui va émaner d’une politique achat groupe. En effet la politique achat est différente selon le niveau de maturité achat de l’entreprise mais aussi en fonction du contexte dans lequel elle évolue. En fonction de cette ligne de conduite et du cap qu’il va falloir tenir la politique achat est traduite opérationnellement en stratégie achat.
La norme donne une vue assez simple des actions de base à mettre en place afin de définir une stratégie achat :
Définir des objectifs,
Désigner les acteurs, leurs responsabilités et autorités, Définir le calendrier.
Nous avons ainsi la définition du «Quoi ? », « Qui ? » et « Quand ? » pour borner la stratégie à lancer.
Cette stratégie une fois définie, est appliquée et il faut alors pour pouvoir gouverner et diriger ses ressources, mesurer ses fruits. Pour se faire la mise en place d’un tableau de bord achat permet, grâce à des indicateurs, de savoir où l’on se situe. Nous pouvons prendre l’image d’un compte-tour dans une voiture qui permet de connaitre le régime moteur en instantané quand nous conduisons. Sans lui nous pouvons conduire notre véhicule sans aucun problème. Par contre si nous souhaitons profiter de toute la plage de puissance du moteur en l’exploitant dans ses retranchements, alors le compte-tour nous donnera l’indication exacte du régime maximum que nous ne devons en aucun cas dépasser. C’est dans cette optique d’optimisation des ressources en présence, que la mise en place d’un tableau de bord et d’un outil de pilotage est primordiale.
Puis, en fonction de ses retours et pour que le principe d’amélioration continu soit respecté, il faut alors réaliser une revue de ses indicateurs afin de capitaliser sur la réussite ou les échecs et surtout pouvoir permettre de rectifier si besoin. Ceci, que ce soit descendant ou ascendant. A savoir que les indicateurs peuvent permettre à la base opérationnelle des achats d’adapter ses actions si les indicateurs montrent par exemple une contre-performance. A l’inverse la Business-Unit, voir même la direction
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générale peut se voir modifier ou corriger une stratégie s’il s’avère que les indicateurs remontés font état d’une évolution du marché par exemple.
Bien évidemment il existe dans la littérature des bouclages plus complexes et exhaustifs de ce que peut être une stratégie achat d’une entreprise. Nous pouvons prendre l’exemple de
« Monczka et Trent (1993-2000)
– Global benchmarking
Initiative »
. Dans ce cas précis l’approche se veut globale et alignée, à savoir que la démarche concerne et prend en compte tout le groupe et ses filiales.Figure 7 : Détermination d’une stratégie achat d’après Monczka et Trent
Dans ce cas précis « Monczka et Trent » décrivent le processus de détermination d’une stratégie achat en huit étapes distinctes :
Sourcing internes et externes,
Développer les familles d’achat et les segmentations, Classifier et évaluer la base fournisseur,
Développer et manager la relation fournisseur,
Intégrer les fournisseurs en amont du processus d’achat,
Intégrer les fournisseurs dans le processus de réalisation de commande, Manager le développement et la qualité fournisseur,
25
Management des coûts stratégiquement à travers la supply-chain.
Ce modèle propose ainsi une approche holistique de détermination de la stratégie achat au sein d’une entreprise. En effet la structuration de la base achat à travers la définition des familles et de la segmentation ; le management de la relation fournisseur et leur implication dans le processus supply-chain donne toute l’importance à la stratégie et à la performance achat vis-à-vis de l’entreprise.
Nous avons donc pu voir le séquencement de l’approche normative de la stratégie d’une entreprise vers sa performance. Regardons de plus prêt maintenant la performance entreprise.
1.2.
La performance entreprise
Ne nous trompons pas d’objectif, le principal pour une entreprise qui souhaite se développer est de gagner de l’argent. La finalité n’est pas d’avoir des processus achats définis et clairs, un panel de fournisseurs bien structuré, des fournisseurs motivés à travailler avec nous, des achats le plus impliqué en amont possible dans la définition des besoins des prescripteurs. Non, tout ceci représente des moyens, des outils pour y parvenir ou pérenniser une situation d’avantage concurrentiel par exemple.
Pour
Kaplan et Norton, «The Balanced Scorecard
—Measures That Drive
Performance »
il faut s’intéresser, dans le cas de la mesure de la performance, à des indicateurs financiers mais aussi opérationnels. Pour cela quatre types de questions sont posées pour se positionner : « Customer perspective ». Comment les clients voient notre entreprise ? Les critères de performance qui sont mis en face de cette question sont le temps de traversé, la qualité produit ou service, la performance du service rendu, les coûts.
« Internal business perspective ». Dans quelle spécialité l’entreprise doit-elle excdoit-eller ? Il faut déterminer alors quels procédés ou qudoit-elles compétences sont les plus critiques pour l’entreprise. Sur ce point-là il sera majeur d’avoir des matrices de compétences des ressources de son entreprise.
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« Innovation and learning perspective ». Mon entreprise peut-elle encore s’améliorer et créée de la valeur ? On s’intéresse ici, à la capacité de l’entreprise à lancer des nouveaux produits ou services ; à la création de plus de valeurs pour les clients ; à l’amélioration de l’efficacité des opérations.
« Financial perspective ». Mesure du cash-flow ou flux de trésorerie, les résultats opérationnels par Business Unit ou division du retour sur investissement des bénéfices avant impôt et taxes (EBIT).
Cette approche de Kaplan et Norton nous montre bien que la performance de l’entreprise n’est pas seulement financière et qu’elle doit être prise en compte sous toutes les facettes du prisme présenté ci-avant.
Tout part de la vision et de la mission de l’entreprise. Quel est le cap fixé par la société ? Etre leader mondial, être une entreprise responsable et équitable, être une entreprise familiale de proximité etc. En fonction de ce cap l’entreprise va donc décliner une stratégie qui se cascadera à tous les niveaux de la société et bien évidemment dans le service achat.
La performance de l’entreprise sera donc la cohérence entre sa vision, les missions qu’elle s’est fixée, l’organisation et les processus qu’elle a mis en place pour pouvoir y répondre. Si nous prenons l’exemple d’AREVA-NP, la vision de l’entreprise est :
« Des hommes, des femmes et des technologies performants pour des centrales nucléaires sûres et compétitives à travers le monde »
Les valeurs clefs du groupe sont la « Sûreté et la Sécurité ». Il est évident que l’organisation de la société doit transpirer de ces axes. Nous parlons d’une société qui œuvre dans la construction de centrales nucléaires et du combustible nucléaire de puissance et de recherche. Etant donné le contexte (post-Fukushima par exemple) nous pouvons aisément comprendre les motivations d’une telle orientation du groupe qui est inscrit dans sa génétique. Nous aurions pu prendre l’exemple d’Yves Rocher et de son naturel attachement à la politique RSE9.
9 RSE : Acronyme qui signifie « Responsabilité Sociétale des Entreprises ». Concept dans lequel les
entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire.
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L’entreprise a toujours au fond d’elle et de son passé, un patrimoine, une expérience qui explique comment elle en est arrivée là. Ainsi les compétences qui la constituent sont alimentées par le besoin de répondre aux missions qui ont été fixées successivement dans la vie de la société. Et même si les missions ont changé ou évolué au cours des années, dans la plupart des cas, les fondements et compétences clefs ont peu changé au sein de la société. En effet, au sein d’AREVA-NP, il y a toujours eu et il y a encore aujourd’hui des ingénieurs sûreté, des neutroniciens, des hydrauliciens, des experts en thermomécaniques etc. Attention, je parle ici de compétences clefs liées à l’activité principale de la société. Nous pouvons prendre au sein de la même société le contre-exemple de l’éolien. En 2012 AREVA s’engageait dans des grands projets éoliens off-shore10, et a donc dû, en interne et en
externe (acquisition de Gamesa et Adwen) se gréer en compétences clefs pour pouvoir faire face au marché et à la concurrence. En 2016 AREVA à travers ses difficultés financières a décidé de freiner et céder son activité éolienne. Dans ce cas précis, les compétences liées à cette activité ne sont pas ancrées dans la génétique de l’entreprise dès sa création. Là aussi il existe toujours des contre-exemples d’entreprises qui, à leur création, avaient des compétences clefs qui ont dû évoluer pour pouvoir survivre. Prenons l’exemple de la Poste. Hier son cœur de métier était la distribution de courrier à travers la France. Aujourd’hui elle doit faire face à une concurrence féroce des transporteurs privés et elle a opéré un changement dans ses cœurs de métier comme la banque où elle profite de sa proximité et de son réseau pour pouvoir agir à travers la France. Exemple aussi d’IBM qui a profité de compétences clefs pour la fabrication d’ordinateurs et qui maintenant s’est désengagé totalement de la branche PC, activité cédé à Lenovo le 8/12/2004 pour 1,25 milliard de dollars. Aujourd’hui IBM c’est l’internet des objets, des solutions pour les entreprises (cloud, commerce numérique, logiciels, sécurité etc.).
Kaplan et Norton abordent aussi la vision de l’entreprise par les clients. En effet, ce qui va orienter un client à choisir un produit ou un service dans une société vis-à-vis d’une autre, c’est son image. Correspond-elle aux attentes et valeurs du client ou au contraire est-elle à l’opposé de ses croyances et convictions. La performance de l’entreprise passe par là aussi. On peut avoir le meilleur produit « technologiquement » parlant sur le marché mais ne pas le vendre car le client
10 Eoliens off-shore : Eoliennes au large des côtes ou en mer pour profiter de l’énergie du vent
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apprend que nous faisons travailler des mineurs en Chine dans des conditions douteuses. Cette harmonie valeur client et valeur entreprise doit être respectée si l’entreprise veut perdurer dans son domaine et vendre ses produits et autres innovations.
Pour ce point concernant justement l’innovation, il ne faut pas imaginer que toutes les entreprises inventent des nouveaux produits chaque année pour être performantes. Certains secteurs s’y prêtent plus que d’autres. En effet il est plus facile d’imaginer des innovations dans les téléviseurs, téléphones, voitures de demain que dans l’alimentaire, le mobilier ou encore le prêt à porter. Cela ne signifie pas que l’innovation n’existe pas mais disons que l’impact de l’innovation sur l’image du produit vis-à-vis des clients sera sans doute moindre.
C’est justement l’enjeu de création de valeur où certains objets sont détournés de leur utilisation principale pour créer de nouveaux besoins. L’exemple des téléphones est flagrant. La fonction « téléphoner » est secondaire au regard du nombre d’applications annexes qui ont été développées : photos, musiques, films, accès internet, applications, GPS etc. La performance de l’entreprise réside dans sa capacité à sentir et parfois anticiper les choses pour pouvoir être le premier à accéder à une technologie. A l’inverse, quand elle sort d’une technologie si elle n’y croit plus, exemple de KODAK qui n’a pas assez misé sur le numérique ce qui a conduit en partie à sa perte.
Maintenant que nous avons fait un point sur la performance de l’entreprise attardons-nous sur celle du service achat.
1.3.
La performance du service achat
Monczka, Handfield and Al.
– « Purchasing And Supply Chain
Management, 4th ed. »
font le lien entre les objectifs définis par le corporate et celui du service achat.29
Figure 8 : Liens entre les objectifs corporate et les indicateurs achat
Monzka, Handfield et Al
, définissent ici le déroulement de l’information descendante dans une entreprise. On distingue alors quatre étapes clefs : Les objectifs corporate de l’entreprise,
Les objectifs des achats : influencés par les objectifs corporate ainsi que ceux d’autres fonctions,
La stratégie des achats qui découle des objectifs, Les indicateurs et évaluation de la performance.
Ce schéma est le fonctionnement basique d’une entreprise qui fixe ses objectifs de haut (top) en bas (bottom). Bien évidemment ce qui s’applique ici pour les achats est valable pour de nombreuses fonctions support.
Fenneteau (1992)
écrit « L'acheteur souhaite trouver des produits et des services permettant la satisfaction des besoins qui sont à l'origine de la demande. L'acheteur n'achète pas pour acheter mais pour vendre ». En effet la performance achat ne réside pas dans le fait d’acheter en quantité et pour le plaisir de le faire mais plutôt d’acheter juste dans un objectif d’apporter de la valeur ajoutée au produit ou30
service final que l’entreprise va vendre. C’est là que l’on mesure la performance et la contribution finale du service achat. Est-ce que mon produit se diffère des autres par : Une solution technologique ? Car j’ai su profiter de l’attrait de mon
entreprise auprès de Start-up que mon service achat a su entretenir, Un coût de revient compétitif ? Car j’ai su profiter de la politique
d’impartition ou d’intégration de mon service achat ou encore de son analyse Conception à Coût Objectif ou du Calcul Total de Coût de Possession,
Une intégration de tous les risques liés au marché ? Car j’ai su profiter de l’analyse marketing achat pour mesurer les enjeux de mon produit ou service sur le marché existant.
Tout cela pour démontrer que la performance d’un service achat doit permettre à une entreprise un gain quel que soit sa nature.
Bruel (2007)
, lui, définit les achats comme « la fonction responsable de l’acquisition des biens et services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise ». De manière plus développée : « la fonction de toute entreprise responsable de sourcer et acquérir des produits, services et prestations demandées par les clients internes, dans les meilleures conditions de coûts, de qualité, de service et d’innovation, tout en maîtrisant les divers risques encourus à court et moyen terme ». L’idée est, là aussi, d’apporter en réponse à un besoin d’un client interne répondant lui-même au client final, utilisateur de notre produit ou service, un service ou un produit répondant aux critères : Qualité Coût et Délais. Ces trois critères sont ceux qui existent depuis toujours et sont assez restrictifs dans leur approche même si tout un chacun est d’accord pour dire qu’ils représentent la base de la performance du service achat.G.Elien (2011-2012)
définit ces critères comme « historiques ».31
Selon lui les enjeux de la performance achat résident dans quatre points :
Établir la définition des objectifs et mesure les écarts afin d’en identifier les raisons,
Motiver l’équipe Achat,
Piloter le processus en fonction des impératifs globaux de l’entreprise, Promouvoir la fonction Achats au sein de l’entreprise.
Toujours suivant
G.Elien (2011-2012)
, il convient de distinguer l’atteinte des objectifs prédéterminés sur une période de temps donnée = « efficacité » et le fait d’atteindre un objectif en optimisant les ressources achats consommées dans le processus = « efficience ». La performance de l’acheteur prend en compte plusieurs critères en plus des historiques « Qualité Coût et Délais ». Nous pouvons prendre l’exemple ci-après :Figure 10 : Exemple de critères de performance de l’acheteur
La difficulté du service achat réside dans son ambivalence à être fournisseur de son client interne et client de ses fournisseurs. Il doit alors être capable de passer d’une position à l’autre. De savoir gagner la confiance de ses clients internes pour qu’ils continuent à le solliciter en amont de leurs besoins et non pas uniquement pour passer des commandes. Mais il doit aussi savoir entretenir et motiver ses fournisseurs pour qu’ils puissent faire bénéficier à l’entreprise de leurs meilleurs compétences et ressources. C’est cette position délicate que pointe
Reverdy (2009)
en écrivant « les clients internes sont les premiers bénéficiaires des investissements relationnels des fournisseurs. Ils ont une préférence pour les relations directes et pérennes. Ils veulent maintenir les relations avec les mêmes fournisseurs en écartant
32
les acheteurs. Ces derniers se trouvent alors sous tension et veulent contrôler une étape clef du processus d'achat en se focalisant sur la négociation des prix ». C’est naturel, un client interne ne comprend pas pourquoi il devrait partager ses connaissances d’un dossier avec une tierce personne (l’acheteur) plutôt que de traiter avec un fournisseur. Cette réflexion condamne l’acheteur à un rôle de négociateur en bout de ligne qui agira par à-coups sans dominer les sujets qui lui arriveront les uns derrières les autres. C’est aussi ça la performance d’un service achat : Arriver à faire comprendre sa valeur ajoutée aux clients internes avec qui il travaille et faire en sorte que les échanges soient naturels et bilatéraux. L’acte d’achat et donc composé d’interactions complexes entre les acheteurs et les clients internes (avec des rapports hiérarchiques et des fonctions différentes), son succès réside donc en partie dans sa capacité à manager ses relations.
Selon
Carter et Al. (2007)
il y a « mutation des achats dans leurs missions : intervention dans les équipes de conception de nouveaux produits. Mais aussi leur périmètre d'activité par la gestion des familles d’achat etc. » C’est pourquoi « Ils ne peuvent réaliser ces missions seuls, la performance passe par la maitrise des relations professionnelles avec les clients internes ». Nous voyons à travers cette analyse, l’importance dans le comportement, l’attitude, de l’acheteur avec son client interne. Ceci afin d’être impliqué et alimenté par toutes les fonctions de l’entreprise, indépendamment de leur niveau hiérarchique qui peut être supérieur ou inférieur au positionnement des achats. Ce concept a été identifié et assez bien résumé parMidler (1993)
« les acheteurs doivent devenir des spécialistes généralistes, développer des qualité de pédagogue pour expliquer les contraintes de l'acte d'achat tout en tenant compte des impératifs des clients internes. »Nous pouvons nous rendre compte que la plupart du temps et sur de nombreux dossiers 60 à 80% du temps de négociation va être passé avec le client interne et non le fournisseur.
Arnaud Bichon et Al (2010)
, soulignent l’effet conjoncturel suivant « Si la culture de l'entreprise est une addition de sous cultures issues de regroupement d'activités successifs. Faute d'identité commune des sous-cultures persistent et créent des clans qui ont leur propre mode de fonctionnement, coutumes et réseaux relationnels internes & externes. » La nature n’aime pas le vide et si l’acheteur ne s’approprie pas rapidement sa place et surtout sa fonction au sein de l’entreprise alors il sera vite remplacé par les clients internes qui sauront s’en passer.La mesure d’une performance n’est jamais gratuite, elle doit motiver plusieurs buts. Pour
Monczka et Handfiel et al.
"Purchasing And Supply Chain
33
Management, 4th ed"
nous mesurons la performance pour plusieurs raisons qui sont de : Permettre de consolider des décisions ou orientations, Permettre une meilleure communication,
Permettre de fournir un retour sur la performance, Permettre de motiver et de donner un fil conducteur.
La mesure de la performance doit concerner l’ensemble d’une équipe ou d’un groupe. Elle n’est pas seulement l’affaire du manager qui expose son tableau de bord à ses collaborateurs. Elle doit aussi permettre de consolider ou à l’inverse de remettre en cause ou challenger la stratégie ou à minima le tableau de bord supérieur (direction site, Business-Unit, corporate etc.). C’est ce que
Kaplan & Norton
“Using
the Balanced Scorecard as a strategic
management system”
qualifieront de « double loop learning ». A l’inverse du « single loop learning » où l’objectif reste constant ceci quel que soit les résultats de la mesure de la performance.Cela ne s’arrête pas à l’organisation interne et aux différents services de l’entreprise. Le benchmarking est indispensable pour progresser et se mesurer aux autres à travers les critères établis dans son tableau de bord (Balanced Score card11).
En effet la performance de l’entreprise est définie au travers des différents tableaux de bord de la direction et des KPIs12 qui les constituent. Le service achat décline ses
objectifs et pour être performant, utilise un tableau de bord constitué de KPIs en relation avec ceux de la direction ou du moins qui serviront à alimenter les indicateurs demandées par la direction. Autre maillon indispensable de la chaîne, chez les fournisseurs (à minima stratégiques) nous devrons retrouver également des tableaux de bord (« supplier score card ») avec des KPIs qui iront dans le sens des missions données par ses clients.
11
Balanced Score Card : Tableau de bord prospectif en français, Il a été développé en 1992 par
deux économistes américains Robert S. Kaplan et David Norton. Le balanced score card est utilisé par les managers afin de s'assurer que l'action de leur entreprise est conforme aux objectifs fixés sur le long terme. Plutôt que de se focaliser uniquement sur des enjeux financiers, il permet de gérer la performance globale d'une société en s'appuyant sur quatre grandes perspectives : la perspective financière (analyse des bénéfices financiers et des pertes), la perspective client (analyse de l'impact de l'entreprise auprès de la clientèle), la perspective processus interne (analyse de l'efficacité des processus internes à l'entreprise) et la perspective apprentissage et développement (analyse de la politique RH de l'entreprise).
12 KPI : Acronyme qui signifie « Key Performance Indicator ». C’est un indicateur de performance
qui est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de l'organisation.
34
P.Scholler (2017)
modélise ainsi « la corrélation de la chaine de la performance » entre les performances du fournisseur et celle de l’entreprise.Figure 11 : Corrélation de la chaine de performance
P.Scholler
montre clairement l’enjeu prépondérant d’inclure le fournisseur dans sa chaine de valeur. La performance de l’entreprise passant forcément par la performance de son service achat passant lui-même par la performance de ses fournisseurs.Chaque étape devant se mesurer à ce qui se fait de mieux dans son secteur ou à des références, étalons. Le benchmarking est primordial dans le processus d’amélioration continue. L’entreprise ne peut pas être centrée uniquement sur elle-même. Elle doit s’étonner, s’interroger sur les pratiques d’entreprises similaires pour pouvoir mesurer sa progression, son avance, son retard et évaluer ainsi le chemin à parcourir pour devenir ou rester numéro un sur son marché.
Intéressons-nous maintenant aux différents clients internes et aux attentes qu’ils peuvent alors avoir d’un service achat performant. Nous verrons dans cette même partie le rôle du fournisseur pour que l’équilibre et le service rendu soit optimal vis-à-vis des clients internes.
35 Synthèse :
En résumé dans cette première partie concernant « la performance entreprise Vs la performance du service achat » nous avons pu aborder cette relation dans un premier temps à travers la norme FD-X-50-128 qui précise les lignes directrices du processus achat et approvisionnement. Ceci à travers le fil conducteur de la stratégie d’entreprise vers la stratégie achat. Nous avons balayé les facettes de la performance d’entreprise à travers la vision et la mission de cette dernière mais aussi en mettant en avant les différents critères qui peuvent la caractériser.
Pour finir nous avons abordé la performance du service achat et nous avons vu dans ce cas que les critères ne sont pas seulement Qualité, Coût et Délais. L’acheteur doit être source de valeur ajoutée et jouer de son ambivalence à être client et fournisseur en même temps. Nous avons vu que l’acheteur était aussi pédagogue et qu’il devait justifier sa place et être conscient que ses différentes missions ne se réalisent pas seul mais la performance passe par la maitrise des relations professionnelles avec les clients internes. Ceci sans oublier que la finalité de l’acheteur n’est pas d’acheter pour acheter mais pour vendre.
36
2. Qui sont les clients internes et leurs attentes ?
Nous pouvons déjà distinguer la notion de « shareholders » et « stakeholders ». Les premiers représentent les actionnaires de l’entreprise qui engagent leurs finances et investissent dans l’entreprise pour gagner de l’argent en retour (retour sur investissement) ou développer d’autres stratégies d’acquisition de technologies, de rachat etc. Les deuxièmes sont toutes les parties prenantes que nous pouvons rencontrer au sein de l’entreprise et qui gravitent autour du service achat dans ce cas précis. Dans le périmètre du mémoire et de l’étude bibliographique, nous nous arrêterons à la direction générale de l’entreprise et non pas aux actionnaires. En effet la multiplicité des actionnaires et leur éloignement géographique et culturel, rendent complexe le lien direct que nous pouvons faire avec la performance achat sur cette étude.
D’après
Webster E. Frederik Jr., Wind Yoram (1972)
il y cinq intervenants dans le processus achat que l’on peut distinguer : « Les acheteurs : Ils ont le pouvoir de négociation avec les fournisseurs », « Les utilisateurs : Membres de l’entreprise qui utilisent les produits ou
services »,
« Les influenceurs : Ceux qui influencent directement ou indirectement le processus d’achat en fournissant de l’information ou des critères d’évaluation sur les différents choix d’achat »,
« Les décideurs : Ceux qui ont l’autorité pour effectuer le choix final parmi les options proposées »,
« Le gardien : celui qui contrôle les flux d’informations vers le centre d’achat »,
Nous allons distinguer dans notre analyse deux grandes familles de clients internes :
Les membres de la direction : Utilisateurs parfois, influenceurs sans aucun doute, décideurs par nature, gardiens pour certains,
Les prescripteurs des différents services : Utilisateurs et influenceurs par nature, décideurs et gardiens pour certains.
37
Pour chacun d’eux nous verrons quels sont les enjeux du service achat pour leurs répondre et sont-ils composés d’ensemble homogènes avec des attentes communes.
2.1.
Les membres de la direction
Selon
V.Allagnat & Al. (2007)
« la direction générale est le client interne le plus exigent, il faut s'intéresser aux objectifs stratégiques globaux afin de mettre en place des indicateurs en adéquation avec ses attentes ». En effet la direction d’un site répond et relaie la stratégie de l’entreprise sur son périmètre. C’est à elle que le service achat devra systématiquement rendre des comptes et surtout c’est en adéquation avec ses indicateurs de performance que le service achat devra fixer les siens. Attention tout de même à ne pas penser que tous les indicateurs de performance de la direction générale doivent être déclinés dans le service achat. En effet, et la réciproque est vraie, la direction comme les achats utilisent des outils qui leurs sont pour certains propres. Le pilotage opérationnel de chaque service incombe aux responsables des services et dans ce cadre-là, les indicateurs de performance choisis peuvent être découplés de ceux de la direction. Mais ne nous méprenons pas, la finalité des indicateurs et KPI doivent permettre au service achat de répondre à des thèmes stratégiques fixés par la direction générale.Nous parlions dans la partie précédente de « single loop learning » et « double loop learning ». Dans ce cas précis où la stratégie vient du haut de la pyramide et que le client, représenté par la direction générale, relais la stratégie de l’entreprise, l’enjeu est justement d’avoir un échange dans les deux sens lors des revues de performance. Ce fonctionnement, pour qu’il soit pérennisé, doit être inscrit dans le processus qualité du site. Dans le cas échéant et surtout si l’entreprise est de taille conséquente (nombreuses strates = organisation verticale) le rebouclage de la base vers le haut de la pyramide ne se fera peut-être jamais.
Dans un contexte économique de plus en plus tendu, un des axes et thème majeur sur lequel la direction concentre son attention sera la contribution du service achat à la compétitivité économique en passant par le contrôle et la réduction des coûts.
Il faut savoir à ce propos qu’en 2015 les attentes des entreprises envers la fonction achat étaient les suivantes
(source : G.Carlier 2016 : Conférence -
Direction achats, Direction financière : Les clés d’une relation gagnante).
38
69 % la réduction des coûts,
52 % le développement de nouveau produit / la conquête de nouveau marché,
50 % d’accompagner la conquête de nouveau marché.
Il est ici intéressant de décomposer ce que nous qualifions de direction générale pour voir que le service ou la performance attendue n’est certainement pas la même selon la direction représentative que nous avons en face.
Directeur financier : Les liens sont axés sur les résultats financiers et les échanges de flux de trésorerie qui peuvent exister entre le service achat qui représente l’entreprise et les fournisseurs. Ce client aura besoin par exemple de connaitre l’échéancier des factures fournisseurs. Les processus liants les deux entités seront primordiaux pour l’entreprise « procure to pay ».
La construction du budget sera aussi une étape importante entre le service achat et la direction financière du site. En effet le service achat consolidera avec la direction financière, les achats prévus pour l’année N+1 que ce soit d’investissement « CAPEX » ou hors investissement « OPEX ». Autre échéance qui peut amener le service achat à répondre à ce client interne, est le cas d’un audit des commissaires aux comptes. Dans ce cas le processus achat peut être audité pour pouvoir vérifier, consolider des données du bilan et du compte de résultat, faire un point sur les immobilisations et les contrats de prestations sur site.
Selon
Jean-Pierre Vignes ancien directeur des achats du groupe
Carrefour, et Stéphanie Boileau Canu, directrice administration
finances et achats du groupe SPF
, les quatre clés d’une relation achat/finance sont : « Le positionnement de la fonction achats ».
« La définition de modalités de calcul des gains partagées avec les finances ».
« La mise en place d’un processus conjoint de validation des gains, en impliquant le contrôle de gestion ».
« La synchronisation du cycle achat et budgétaire par l’intégration des gains objectifs dans la préparation budgétaire ».
39
A travers ces différentes actions, le directeur financier apparait comme « un gardien » dans la définition de
Webster E. Frederik Jr., Wind
Yoram (1972)
. Ceci car il peut avoir à contrôler des flux d’informations vers le service achat notamment lors de l’exercice budgétaire. Il sera très peu concerné par le rôle « d’utilisateur » sauf si son service fait appel à une prestation externe pour réaliser un audit par exemple. Nous pouvons par contre avoir à travailler pour lui pour des fournitures ou consommables mais à ce moment-là nous pouvons imaginer qu’un acheteur délégué fera la demande voir même la commande à sa place. Par contre il sera à minima « influenceur » et surtout « décideur » car faisant parti des membres du comité de direction son avis sera à prendre en compte lors d’instances d’arbitrage pour la validation des demandes d’achat dépassant un certain montant. Direction des ressources humaines : Par définition les liens seront plus axés sur le côté ressources humaines des équipes. En effet, le service achat ne substitue pas le rôle des ressources humaines. Mais par contre il fixe avec eux différents contrats comme les contrats intérimaires, certaines prestations intellectuelles, les formations ou la logistique lors de mutations internes ou externes (déménagements etc.).
Il est intéressant de voir dans ce type de relation que le service achat peut jouer le rôle de conseiller, d’intermédiaire pour mettre en œuvre une demande du service des ressources humaines. Par exemple dans un contrat de restauration sur le site de l’entreprise concernée qui emploie des salariés depuis un certains nombres d’années et pour lesquels certains avantages ou positionnement doivent obligatoirement être pris en compte en cas de changement de prestataire. L’échange sera alors bénéfique bilatéralement, à savoir que le service achat formalisera le résultat des négociations avec le Comité d’Entreprise dans le contrat et de l’autre côté le service RH donnera les données d’entrée au service achat pour éviter de passer outre une loi, un usage.
Parfois la relation est encore plus complexe à gérer sous couvert de la confidentialité par exemple. Un exemple concret où une activité est externalisée. L’acheteur signe un accord de confidentialité et doit garder toutes les informations pour lui et le service des ressources humaines pendant l’étape de consultation et autres échanges. Il est facile d’imaginer
