Partie 1 : Etat de l’art
3. La collaboration « cross-fonctionnelle »
3.2. La collaboration externe
Par externe, nous entendons ici, les échanges entre le service achat et les fournisseurs. En réalité l’externe concerne beaucoup d’autres protagonistes comme les institutions réglementaires (ASN pour le nucléaire), les clients finaux, les concurrents, etc.
Nous avons vu dans la partie précédente au travers de
la Matrice de Kraljic
figure 12, qu’il existait en fonction de la définition de la stratégie des familles d’achat, plusieurs types de produits et donc plusieurs natures de relation à mener avec les fournisseurs correspondants. Cette même matrice a été déclinée de plusieurs façons avec chacune leur particularité, nous pouvons mettre en avant le profil que devra tenir l’acheteur face à la typologie des produits concernés :
Figure 18 : Matrice de Kraljic avec profils acheteur
Nous pouvons affirmer que le type de relation et de collaboration avec les fournisseurs ou partenaires sera différent selon si on se trouve dans le cas d’un achat stratégique ou d’un achat simple
. N.Tréhan (2011)
figure 19, définit trois critères majeurs qui permettent de jouer sur la motivation des fournisseurs à travers :55
« La Valence » : Le fournisseur se pose la question « est-ce que ce marché ou cette offre en vaut la peine pour moi ? » On ne parlera pas uniquement de rentabilité économique mais aussi de l’accession à un nouveau marché ou à de nouveaux clients,
« L’Expectation » : Le fournisseur se pose la question « suis-je capable d’y répondre et d’être performant ? » Le fournisseur prendra en compte tout l’environnement même extérieur (avec l’aide du client ou d’autres partenaires) et pas seulement ses ressources propres,
« L’Instrumentalité » : Le fournisseur se pose la question « qu’est-ce que je vais en retirer ? » Cela permet au fournisseur de mesurer le rendement de l’offre qu’il recevra. A savoir, en fonction de l’effort qu’il va devoir consentir, les fruits, la rétribution qu’il pourra collecter.
Figure 19 : Représentation de la motivation d'après les travaux de Vroom (1964)
Ainsi la représentation met en évidence que si l’un des facteurs Valence, Expectation ou Instrumentalité (VIE) est nul, alors la motivation du fournisseur le sera aussi. Nous pouvons faire un trait d’union avec la partie précédente et les collaborations internes. En effet la représentation VIE peut s’appliquer de l’entreprise à son client final mais pouvons-nous l’appliquer dans l’entreprise entre le service achat et ses clients internes ? Est-ce possible dans un service achat d’une entreprise de se questionner sur l’Instrumentalité ou encore la Valence ? Je ne suis pas certain que le service achat ait le choix de refuser une demande en se disant qu’il ne retirera pas assez de bénéfice dans cette expérience ou encore que cela n’en vaudra pas la peine. Par contre si l’on prend cet outil comme décision de « MAKE or BUY » en se
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posant les mêmes questions nous pouvons alors l’utiliser. En effet, si le service ne retire aucun bénéfice de l’expérience (peu de valeur ajouté) ou encore, si le service n’est pas gréé pour répondre à une demande d’achat, alors oui, l’une des possibilités sera peut-être de faire faire.
La collaboration fournisseur doit donc être maintenue par la motivation de ce dernier car à l’inverse des clients internes qui n’ont pas choisi leur fournisseur, à savoir le service achat (ou autres services supports), le fournisseur de l’entreprise a lui la possibilité de choisir ses clients. L’entreprise doit de ce fait tenir compte de la place que prend le fournisseur pour collaborer avec lui.
N.Tréhan 2011
définit à ce propos « une matrice de compétences et ressources avec la motivation ».Figure 20 : Matrice compétences et ressources – motivation
Cette matrice montre les différents types de fournisseur que nous pouvons rencontrer en tenant compte de leurs motivations et de leurs compétences et/ou ressources. L’énergie déployée ne sera pas la même pour entretenir une collaboration avec un fournisseur « cœur » ou un fournisseur « déserteur ». Nous pouvons même affirmer que l’entreprise se focalisera sur les fournisseurs « prometteurs » et « cœurs ». A savoir pour les premiers, ceux qui n’ont pas les compétences et/ou ressources mais qui sont motivés pour travailler avec nous. Pour les seconds, tous les ingrédients sont réunis pour que la collaboration soit efficiente rapidement : Compétences + ressources + motivation.
Le service achat aura donc à déployer comme pour l’interne, une multitude de configurations dans sa collaboration avec les fournisseurs. Il pourra en effet traiter avec des cadres dirigeants, des commerciaux, des techniciens ou autres profils. Il devra avoir une casquette de « recruteur » quand il faudra impliquer ou solliciter les
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bons interlocuteurs chez le fournisseur, pour, par exemple, définir un cahier des charges en présence des clients internes (co-développement).
La taille du fournisseur aura aussi un impact sur la collaboration et les fonctions associées. Dans le cas d’une PME18 ou TPE19 l’acheteur aura beaucoup moins
d’intermédiaires que si le fournisseur est une entreprise du CAC40. Comme abordé précédemment à travers l’étude de
David Gotteland et Christophe Haon (2011)
le secteur d’activité a aussi un impact sur le niveau de collaboration entre les fournisseurs et les entreprises. Le secteur automobile est l’exemple type de l’entreprise qui créée autour d’elle tout un village de fournisseur pour favoriser la logistique des composants et des équipements assemblés ensuite dans son usine. La collaboration se joue alors au travers de toutes les fonctions de l’entreprise et des fournisseurs. Nous parlons de partenaires et les accords impliquent les directions générales pour que les stratégies convergent vers les mêmes objectifs. Les gains sont importants puisque les constructeurs bénéficient d’innovations voir même d’exclusivités qui sont autant d’avantages concurrentiels sur un marché très disputé.Afin de mettre en évidence les différents points abordés dans cette première partie concernant la revue de littérature, nous allons maintenant attaquer l’étude empirique. Nous ferons ainsi le lien entre la performance du service achat et la performance de l’entreprise. Nous balayerons les différents clients internes de l’entreprise sans oublier un benchmark sur d’autres entreprises que celle à laquelle j’appartiens. Cette partie se décomposera en trois parties dans la première nous préciserons comment l’enquête a été constituée, que ce soit au niveau du questionnaire ou de la population visée. Dans un second temps nous analyserons tous les retours que nous avons obtenu pour finalement faire une synthèse de cette enquête.
18 PME : Acronyme qui signifie Petite et Moyenne Entreprise, de 10 à 249 salariés. 19 TPE : Acronyme qui signifie Très Petite Entreprise, moins de 10 salariés.
58 Synthèse :
En résumé de cette troisième partie, nous avons vu l’importance dans une fonction support telle que celle d’un service achat de la collaboration cross-fonctionnelle. Ceci, aussi bien en interne avec les différents clients internes et surtout les différentes fonctions qui constituent l’entreprise. Mais aussi en externe ou la collaboration prend une autre dimension pour motiver les fournisseurs à travailler avec l’entreprise. Cette dernière ne devant pas être négligée car à l’inverse de l’interne où les clients ne choisissent pas leurs fournisseurs représentés par les fonctions supports (comme le service achat) les fournisseurs peuvent eux choisir leurs clients. Nous avons pu voir que plusieurs facteurs entrent aussi en ligne de compte comme l’emplacement géographique de l’entreprise qui impacte de par l’aspect culturel, la collaboration cross-fonctionnelle. Le secteur d’activité est lui aussi significatif dans la maturité de ces pratiques.
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