Partie 3 : Préconisations
3. Préconisations pour AREVA-NP
3.3. Mesure de la performance
Le seul outil à proprement parlé de pilotage de l’activité achat (ou des autres activités) déployé sur notre site est celui que nous venons d’évoquer dans la partie précédente : « le management visuel ». Même si cet outil permet d’avoir une vue d’ensemble de l’activité achat il reste tout de même centré sur l’activité opérationnelle du service et ne fait pas le résultat d’une déclinaison des indicateurs clés de l’entreprise dans ceux des achats. De plus on y aborde la sécurité et la sûreté ainsi que les informations générales du site et du service.
Au vu de la problématique de ce rapport, à laquelle nous avons répondu à travers les actions prioritaires à donner suite à l’étude empirique, nous pourrions aussi définir une base de quatre piliers. Nous avons vu dans l’état de l’art que
Kaplan & Norton
au travers de la Balanced Score Card (1996)
avaient défini quatre piliers majeurs. La figure 49 montre justement ces quatre piliers qui répondent aux principes fondamentaux de la stratégie d’entreprise et de sa performance.123
Au vu du contexte actuel d’AREVA-NP en mutation permanente avec l’apparition d’EDF fin 2017/2018, la vision et la stratégie d’entreprise seront certainement impactées.
L’étude empirique nous a montré que les critères de performances que pouvaient attendre les différents clients internes du site AREVA-NP Romans sur Isère étaient les thèmes suivants :
Connaissance et maitrise des procédures achats, Relationnel et réactivité dans les échanges, « Risk manager », protection de l’entreprise, Performance financière pour l’entreprise.
Nous pouvons donc traduire ces quatre axes d’attentes des clients internes sous forme équivalente aux piliers du tableau de bord prospectif.
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Le choix de la représentation pyramidale n’est pas un hasard. Il montre que la fondation sur laquelle « la performance de l’entreprise » est ancrée, est indispensable et indissociable pour sa réussite.
Nous retrouvons donc sur la base de nos fondations le « processus et procédures » qui décrivent les activités du service achat. Les clients internes ont manifesté leur demande de compréhension et de visibilité de ce processus pour le comprendre et le respecter.
La norme NFX 50-122 « Gestion des performances
durables d'un organisme Approche de management par la qualité »
précise justement que « Pour obtenir des performances durables, il convient que la direction de l'organisme adopte une approche de management par la qualité. » C’est dans cet objectif que les procédures et processus participent grandement à la performance de l’entreprise.A l’autre extrémité de la base de nos fondations se trouve le « management des risques » rôle prépondérant attendu par les clients internes pour leur service achat. Il leur permet de s’appuyer sur le service achat pour être protégé des risques externes de l’entreprise vis-à-vis de fournisseurs ou législation en vigueur.
Les deux extrémités de la base de la pyramide sont reliées en son centre par « le savoir être ». Attente primordiale des clients internes dans l’étude empirique au travers de la qualité, du relationnel de l’acheteur et de sa réactivité. Nous pouvons trouver ici les enjeux de l’acheteur au travers son « intelligence émotionnelle » et autres soft-skills. Bien évidemment ces compétences et aptitudes s’appliquent pour les clients internes mais aussi les fournisseurs qui représentent l’écosystème du service achat. Ce bloc représente le liant, le lubrifiant pour que la mécanique des compétences « hard-skills » puissent opérer et délivrer son rendement maximal.
Au somment de la pyramide, nous trouvons la performance de l’Entreprise, car ne l’oublions pas c’est bien le principal dans tous les processus et la finalité recherchée de toutes les actions menées.
125 Synthèse :
En résumé de cette troisième partie, l’étude empirique et avant cela l’état de l’art nous ont permis de montrer dans le cadre d’AREVA-NP, les orientations, les actions, les outils qui pourront être mis en place dans les mois qui suivront la fin de la formation à l’IAE de Grenoble.
Les attentes des clients internes étant la connaissance des processus et procédures achats qui les impactent. Pour cela il faut que toutes les procédures soient mise à jour et surtout soient l’exact reflet de l’opérationnel et pas des grands corpus théoriques que personne n’appliquera. En amont et lié à la mise à jour des procédures, les clients internes ont manifesté le fait de connaitre les acteurs du service achat liés à leurs demandes. Pour y répondre et étant donné le « turn-over » des derniers mois dans le service, nous allons repenser à la stratégie achat du site et aux répartitions des acheteurs par commodités ou famille d’achat ainsi qu’à la dissociation achat-approvisionnement.
Nous avons vu que dans le cadre de l’amélioration continue le service achat qui est un service support doit être connecté avec toutes les instances qui gravitent autour de lui (finance, CODIR, chefs de service et d’installation etc.). Pour pouvoir communiquer avec l’extérieur en utilisant des mesures factuelles et animer le service nous avons mis en place un tableau de management visuel qui en est à son lancement (quatre semaines d’utilisation) et qui évoluera certainement.
Pour finir nous avons mis en évidence que pour mesurer l’activité du service achat AREVA- NP Romans sur Isère nous pouvions nous appuyer sur quatre piliers caractérisant les attentes des clients internes dans le contexte actuel, problématique de ce mémoire. Le pilier de « la formance de l’entreprise » reposant sur les fondations des « processus et procédures », du « management des risques » tous deux liés par le pilier du « savoir être » de l’acheteur avec son écosystème clients internes et fournisseurs.
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Conclusion
En arrivant dans le monde des achats pour la première fois lors de la prise de poste il y a un an en tant que responsable des achats et du magasin du site AREVA- NP Romans sur Isère, les outils et les connaissances pour déployer les actions évoquées dans ce mémoire n’étaient pas connus. L’année en Master 2 DESMA à l’IAE de Grenoble a permis d’avoir une boite à outils à disposition et le recul nécessaire pour appréhender les défis qui nous attendent sur ce poste avec le contexte particulier du groupe.
L’état de l’art a permis de poser les fondations de la recherche et de s’inspirer des réflexions de tous les protagonistes du monde des achats et de faire un point de l’existant. Ainsi, nous avons pu approcher d’un point de vu normatif le rôle d’un service achat mais aussi l’établissement d’une stratégie achat partant de la stratégie d’entreprise. Cette partie nous a permis aussi de dépasser les classiques « QCD » indicateurs éternels de la fonction achat mais restrictifs si on ne tient pas compte de l’environnement interne et externe autour de l’acheteur. En effet la sensibilité de l’acheteur et ses aptitudes à écouter, donner de l’importance à son client et son fournisseur feront qu’il sera apprécié et sollicité par son entreprise et ses fournisseurs. L’acheteur doit et devra toujours s’adapter aux autres, car en effet, les clients internes sont différents. Ceci, de par leur positionnement et les enjeux qu’ils rencontrent dans l’entreprise, mais aussi intrinsèquement avec des caractères et aptitudes différentes. C’est en effet la collaboration des trois parties qui mènera au succès et l’atteinte des objectifs du client interne et final, du fournisseur et de l’acheteur. L’étude empirique a confirmé que les attendus sont plus souvent liés au « soft skill » de l’acheteur qu’au « hard skill » de sa formation qui devront être au rendez-vous mais qui apparaissent comme le minimum.
Le contexte étant un point important de la problématique de ce mémoire, nous avons pu mettre en évidence que celui d’AREVA-NP est socialement compliqué au lendemain d’un Plan de Départ Volontaire. C’est pour cela aussi que les personnes ont besoin des valeurs humaines plus que d’une fonction à l’égard de leur service achat. Ceci sans perdre de vu que l’objectif clef est de faire gagner de l’argent à son entreprise ou du moins d’avoir un avantage concurrentiel. Les clients internes étant pris dans les enjeux de production et de la maintenance de l’outil industriel du site, ils souhaitent aussi que le service achat garantisse une protection de l’entreprise. Ceci
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envers les fournisseurs mais aussi les aspects réglementaires qui les entourent et dans le domaine du nucléaire, ils sont nombreux. Autres critères majeur de performance pour les clients internes, la transparence et la clarté de l’organisation et des processus qui les concernent. Chaque Entreprise a pour habitude d’avoir tout un stock de procédures plus ou moins mises à jour. Le client interne a besoin de savoir quelles sont les jalons et échéances qu’il doit respecter pour faire une demande d’achat conforme ou encore, où commence et s’arrête le rôle de l’acheteur. L’efficience de l’entreprise passe par des processus « Lean ». Citons la
« Loi de
Little
: la vitesse des processus est inversement proportionnelle à la quantité de travaux en cours. » Syndrome des autoroutes bouchées en période estivale dues au dimensionnement du réseau autoroutier et de la quantité supérieure de voiture l’empruntant sans respecter la vitesse conseillée. Si l’acheteur et les clients internes veulent travailler efficacement ils doivent connaître les processus qui les concernent et les appliquer. Passer en force ou sauter des étapes leur donnera l’impression de gagner du temps qu’ils perdront en fin de course quand l’acheteur reprendra le dossier sur lequel il n’a pas été impliqué en amont. Pour que cela fonctionne, il faut aussi que les procédures soient dimensionnées aux besoins et opérationnelles.La transition que connait AREVA-NP avec l’apparition comme actionnaire majoritaire d’EDF donne les limites de la recherche et du périmètre de ce mémoire. En effet la stratégie d’entreprise sera certainement impactée dans quelques mois et donc celle concernant les achats par la même occasion. Après avoir défini les critères de performance du service achat vus par les clients internes il sera intéressant de faire le lien avec les indicateurs clefs et stratégiques de l’entreprise (certainement en mutation) et ceux déclinés sur le site de Romans sur Isère. Nous pourrons alors déployer les indicateurs concernant le service achat qui contribueront à la performance du site et donc de l’entreprise en tenant compte des quatre piliers correspondant aux attentes que nous avons identifiées des clients internes. Il sera alors intéressant de s’attarder sur la satisfaction des clients internes en la mesurant, pour voir si une amélioration existe. Un autre axe de réflexion, sera de comprendre les attentes d’un nouvel actionnaire majoritaire en analysant l’organisation de sa propre fonction achat et les connexions ou passerelles qui pourront exister, fonction de la stratégie et politique achat qui seront menées dans le nouvel AREVA-NP qui aura alors changé de noms.
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