Les fondations du service

L’étude empirique a permis de pointer du doigt que l’un des points majeurs d’insatisfaction des clients internes du site AREVA-NP Romans sur Isère, concerne la méconnaissance du processus achat et approvisionnement.

114

Figure 44 : Connaissance du processus achat par les clients internes AREVA-NP (Romans/I)

Le graphique nous montre que 64% des personnes ayant répondu sont globalement satisfaites et connaissent le processus achat de leur site. Ce qui signifie que 36% (plus d’une personne sur trois) ne le connaissent pas assez. C’est assez problématique quand on demande à des clients internes de nous impliquer en amont du processus si ces derniers ne le connaissent pas.

Nous pouvons regarder les réponses des autres entreprises pour pouvoir situer notre situation par rapport à ce qui se fait ailleurs. La figure 45 nous montre que 70% sont globalement satisfaits et estiment connaitre le processus achat de leur entreprise. Les 30% restants étant peu satisfaits de la clarté du processus. C’est donc un peu mieux même si la tendance reste tout de même très proche.

115

Figure 45 : Connaissance du processus achat par les clients internes Entreprises Ext

 Action 1 : Revoir la stratégie achat site

Le prédécesseur du poste de responsable achat du site est parti brutalement suite à son décès. Le service a été donc sans supérieur hiérarchique pendant presque un an. De ce fait, aucun recouvrement du poste n’a eu lieu et le manque d’expérience dans les achats de son remplaçant n’ont pas permis de s’y atteler avant (première expérience dans les achats). La formation suivie cette année, plus l’année d’expérience à ce poste, ainsi que le travail de recherche pour ce mémoire ont aidé à avancer petit à petit.

L’approche alignée de Monczka figure 7 permet ce travail sur la définition de la stratégie des achats du site. Aujourd’hui l’entreprise AREVA-NP est nouvelle puisque la scission des entités AREVA a été donnée par l’accord de la commission Européenne de Bruxelles en Janvier 2017. Suite à ce nouveau découpage de l’activité et du changement de périmètre, la segmentation achat n’a pas été revue et c’est l’ancien modèle qui sert toujours de référence aujourd’hui. Cette étude n’a pas la prétention de donner la méthodologie pour établir la stratégie achat du groupe mais plutôt de fixer les contours de celle concernant le périmètre actuel : Se pencher sur l’importance stratégique des segments achats.

Afin d’avoir une vision globale du portefeuille achat à gérer il faudra réaliser un Pareto sur les familles d’achat afin d’avoir une vision globale et surtout afin de pouvoir décliner des stratégies par famille. L’idée étant d’avoir en abscisse les familles et en ordonnée le CA achat par exemple. Pour compléter cette étude une

116

analyse des risques pourra être menée afin de classifier les segments d’achat importants et regrouper ceux pour lesquels une stratégie particulière pourra être menée (identifier, catégoriser, agir). L’ensemble des parties prenantes au processus achat (clients internes, décisionnaires, influenceurs, utilisateurs, acheteurs, filtres) devront participer à l’évaluation et à la pondération de ces risques (à travers un questionnaire par exemple).

La matrice de Kraljic voir figure 46 pourra servir de base pour catégoriser et classer les segments achats avec le niveau d’engagement financier en fonction du niveau de risque global obtenu. Cette étape pourra être réalisée à l’aide d’un questionnaire. Ensuite nous pourrons définir une stratégie par commodité.

Figure 46 : Définition des stratégies par commodité

Pour les achats stratégiques :

 Contractualisation à long terme,

 Co-développement ou au minimum, implication en amont des acheteurs,  Analyse par décomposition des coûts,

117

Pour les achats lourds :

 Développer les contrats cadres groupes (rôle chefs de marchés),  E-procurement,

 Achats pour compte. Pour les achats risqués :

 Développer des contrats à moyen et court terme,

 Préciser les cahiers des charges (voir privilégier des cahiers des charges fonctionnels),

 Interdire le mono source et donc trouver des solutions de substitution si possible,

 Internaliser si cas extrême,  Profiter de l’appui du groupe. Pour les achats simples :

 Diminution du nombre de référence = standardisation (1000 commandes avec des valeurs < 1000€),

 Diminution du nombre de fournisseur,  Développer des contrats à long terme,  E-procurement et achats pour compte.

Pour information sur le contexte même si non considéré dans mes actions, EDF va devenir actionnaire majoritaire. Ceci impactera certainement cette étude ou au minimum la stratégie d’entreprise et donc celle des achats.

 Action 2 : Organisation du service

Nous avons vu précédemment que le contexte a amené le service a profondément changer et renouveler son effectif (plus de 90% des personnes ont changé). La suite logique à la stratégie achat site et à la définition des commodités et des stratégies qui s’y rapportent impliquent maintenant de mettre les compétences en adéquation avec les missions qui en découleront.

L’objectif sera double car nous pourrons profiter de cette nouvelle organisation et distribution des responsabilités pour marquer la différence entre les approvisionnements et les achats, ce qui n’est pas le cas à ce jour. Nous avons

118

abordé ce point dans la revue de littérature et l’appui se fera suivant la norme « FD- X-50-128 ».

Ainsi, chacun gagnera en visibilité dans les missions qui lui sont attribuées et dans le périmètre qu’il devra couvrir.

 Action 3 : Rédiger toutes les notes opératoires et fiches de processus

Parmi les fondations du service à travailler, nous sommes tenus de parler des notes opératoires qui décrivent les missions du service mais aussi son organisation avec les membres qui le compose. C’est dans cet esprit que nous bâtirons des documents qualité pour qu’ils soient les plus opérationnels possibles et surtout qui décrivent fidèlement ce qui est fait aujourd’hui sur le site avec les instances existantes. Les procédures actuelles n’étant pas mises à jour systématiquement (le contexte du service expliquant les priorités). A noter que le service achat a été audité au mois de Juin 2017. Aucune non-conformité n’a été déclarée. Des recommandations et pistes d’améliorations ont été préconisées, elles pourront servir de support pour la mise à jour des procédures qualité. La cartographie du processus achat a été mise à jour en début d’année. Ceci afin d’effectuer une revue de processus et ainsi évaluer et définir les axes d’amélioration du service. L’Annexe 2 présente la cartographie des processus de Romans sur Isère, les achats étant compris dans «maîtriser la sous-traitance et les approvisionnements ».

L’idée étant que les procédures existantes qui ne s’appliquent pas ou plus soient révisées ou supprimées pour éviter de faire des procédures que nous n’appliquerons que partiellement. Sachant que, comme présenté dans l’organisation, (voir figure 5) le double rattachement hiérarchique et fonctionnel, fait aujourd’hui qu’un certain nombre de procédures émanant de la supply-chain s’appliquent aux achats site. Malgré tout des procédures spécifiques au fonctionnement du site de Romans sur Isère et particulièrement des achats nous concernent et doivent être rédigées et mises à jour dans le système qualité site.

 Action 4 : Communications et formations aux clients internes

Enfin, pour que la boucle soit bouclée et puis, car les actions sont réalisées pour eux, nous communiquerons auprès des clients notre organisation. Nous demanderons au service communication du site de nous accorder une double page dans le journal mensuel du site « L’esprit d’équipe ». Ainsi chaque membre de l’équipe se présentera et donnera son périmètre d’activité pour que chaque client sur

119

le site soit capable de s’associer à un acheteur en fonction de son besoin. Pour que l’information soit permanente et facilement accessible, un trombinoscope du service avec le détail du portefeuille de chacun des membres sera mis en ligne sur l’intranet AREVA-NP Romans sur Isère.

3.2.

Communications et connexions du service