La collaboration interne

Nous avons défini dans la partie précédente les clients internes du service achat au sein de l’entreprise (dans le périmètre de ce mémoire). Ainsi, que l’on soit directeur financier ou des ressources humaines ou encore chef d’atelier ou usineur, nous manifestons des besoins qui ne peuvent pas être satisfaits en interne dans l’entreprise. Le service achat doit obligatoirement aller vers les différents prescripteurs et se mettre au niveau de la personne qu’il aura en face de lui pour :

 Ecouter le besoin de son client,

 Définir (ou assimiler) à ses côtés son cahier des charges technique et/ou fonctionnel,

 Lui proposer des alternatives : Définition par exemple des lots d’achat que représentent les besoins de son prescripteur,

 Lancer des consultations et recevoir les fournisseurs en compagnie de son client interne,

 Arbitrer les différentes offres en réalisant l’exercice avec le client interne,  Faire le choix en accord avec la/les décisions des parties prenantes :

Direction si nécessaire, chef de service, prescripteurs etc,

 Contractualiser en passant une commande ou un contrat avec le ou les fournisseurs sélectionnés,

 Suivre le déroulement de la commande en collaboration avec le prescripteur et l’utilisateur final qui peuvent être des personnes différentes,

52

 Réceptionner les livrables de la commande et vérifier leur adéquation au cahier des charges et donc aux besoins exprimés par le prescripteur.

Figure 17 : Les phases de la collaboration interne (C.Blay 2017)

Schématiquement nous venons de décrire peu ou prou, le processus achat d’une entreprise. Nous voyons que, pour chaque étape, il y a un enjeu fort dans l’échange et la collaboration des parties prenantes. Bien évidemment à travers les différents profils des demandeurs, le comportement de l’acheteur ne sera pas le même, mais son objectif, lui, restera inchangé, à savoir la satisfaction de son client.

Il est important de préciser que la nature des échanges varie selon le type de demande mais il peut aussi varier au sein d’une même demande. En effet si le responsable d’un atelier souhaite acheter un nouvel équipement pour assurer une fabrication, le travail de collaboration sera de plusieurs niveaux :

 Validation de l’investissement et du budget par les membres du comité de direction ou autres (selon le processus interne de l’entreprise),

 Définition du cahier des charges avec le bureau d’étude, les méthodes et la maintenance,

 Présentation des jalons du projet ou du planning avec un chef de projet,

Collaboration

interne

ECOUTER COMPRENDRE REAGIR SATISFAIRE

53

 Définition des règles de fonctionnement selon le risque lié au nouvel équipement avec le responsable QSSE.

La réussite du projet passera forcément par le fait que chaque protagoniste trouvera sa place au sein de l’équipe et que chacun amènera ce pourquoi il est qualifié. Le risque étant que les frontières soient floues,que les zones de recouvrement soient mal définies et que certains aient le sentiment d’être dépossédés de leur fonction et peu impliqués dans le projet. Selon une étude réalisée en

2000 par Mc Donough

, c’est 97% des entreprises sondées qui profitent d’équipes pluridisciplinaires pour la réalisation de leurs projets. C’est effectivement la complémentarité des compétences qui est recherchée pour accroître les performances d’une entreprise. N’avons-nous par besoin dans une équipe de rugby de multiples talents pour arriver à scorer ? Il faut des joueurs forts à l’avant qui récupéreront le ballon, des stratèges qui distribueront le jeu, des techniciens qui le lanceront et des joueurs vifs qui marqueront sans être interceptés. C’est cette image qui compte dans une entreprise. Le service achat doit faire partie du maillon de la chaine de valeur et justifier de sa présence par les fondements de ses spécialités.

C’est d’ailleurs un effet à double tranchant car souvent l’acheteur doit justifier de sa valeur ajoutée, autre que de passer une commande (selon le niveau de maturité de l’entreprise concerné). Car comme le souligne

Arnaud Bichon et Al (2010)

: « Le renforcement de la fonction achat peut faire naitre un sentiment de perte de pouvoir pour les clients internes qui vont élever des barrières pour gêner l'acheteur ». C’est donc la réussite de cette collaboration qui va infirmer cette idée reçue par certains clients internes et faire en sorte que le service achat prenne sa pleine place dans le déroulement du projet. Bien évidemment si le service achat est centré sur lui-même et que les parties prenantes se sentent lésées alors il y a des risques pour qu’il ne soit plus autant sollicité en amont des projets, c’est-à-dire là où la valeur ajoutée portera le plus ses fruits.

David Gotteland, Christophe Haon (2011)

notent que la collaboration cross- fonctionnelle a des impacts plus ou moins bénéfiques selon l’implantation géographique de la société. En effet, il a été observé que culturellement la valeur ajoutée d’une collaboration cross-fonctionnelle était plus importante en Amérique du Nord et en Asie. Nous pouvons imaginer que la culture a un impact non négligeable sur le fait d’encourager ou pas ces démarches et organisations au sein des entreprises concernées. Ils insistent aussi sur le facteur du secteur d’activité qui entre aussi en ligne de compte. Ils donnent ainsi l’exemple du secteur « automobile » qui

54

semble profiter des bénéfices de ces usages et organisations. Là aussi nous pouvons imaginer que l’organisation en mode « plateau projet » par définition, favorise l’échange et la participation de différents services dont les achats.

Dans le document Les critères de performance d'un service achat au sein d'un site industriel : l'exemple d'une entreprise au contexte social particulier (Page 52-55)