Propositions découlant des données sur les acteurs de la GRH des gestionnaires de

L’analyse des données permet également de proposer des éléments de réponses à la question de la recherche sur les acteurs de la GRH des GPJ. Ainsi, les données témoignent de la présence d’un réseau d’acteurs dans les organisations pour la prise en charge des GPJ, permettent d’identifier un acteur clé de la GRH des GPJ et de lui rattacher des rôles particuliers.

5.1.2.1 Réseau d’acteurs de la GRH dans les organisations

Les données mettent en relief la présence d’un réseau d’acteurs GRH dans les organisations qui, de part leur rôles et leur interdépendance, sont amenés à gérer les GPJ. Dans les organisations, se trouvent ainsi des acteurs de la GRH des GPJ à trois niveaux lesquels sont autant des représentants de la haute direction, de la fonction RH et de la Gestion de projets. D’après leurs rôles, leurs compétences et leurs intérêts chacun d’entre eux intervient selon les situations de façon dépendante ou interdépendante au niveau de la prise en charge des GPJ. Ce réseau d’acteurs de la GRH dans les organisations consiste ainsi en la manifestation du «tous DRH» que prône Peretti (2006) qui estime que dans les organisations la GRH se doit d’être l’affaire de tous à tous les paliers et non seulement celle de la fonction RH.

Cette conception est particulièrement absente de la littérature en gestion de projets. La tendance consiste le plus souvent à destiner la prise en charge des acteurs projets par la fonction RH (Leclair, 1992; Cavaillès, 1993; Blondel et Philippe, 1995; Baron, 2003). Quand ce n’est pas une prise en charge par les GPJ eux-mêmes (Flannes et Levin, 2001; Richmond et Skitmore, 2006; Aitken et Crawford, 2007; Dolfi et Andrews, 2007). En ce sens, les données apportent un regard nouveau quant au positionnement des acteurs de la GRH des GPJ, de la nature de leurs interventions et des liens qu’ils entretiennent entre eux et avec les GPJ.

Selon les données, la fonction RH joue décidemment un rôle de soutien par le biais des conseillers RH lesquels interagissent avec les gestionnaires afin de les aider à prendre en charge leurs ressources humaines. La fonction RH n’intervient pour ainsi dire que très rarement auprès des GPJ mais plutôt auprès de leur gestionnaire immédiat.

Par conséquent, c’est pour cette raison que les données permettent d’identifier à titre d’acteur clé de la GRH des GPJ le GdeGPJ.

5.1.2.2 Acteur clé de la GRH des gestionnaires de projets

Parmi le réseau des acteurs de la GRH des GPJ, les données sortent de l’ombre un acteur clé de la GRH des GPJ, soit le GdeGPJ, et permettent d’identifier ses rôles en la matière ainsi que les bénéfices de ses interventions auprès des GPJ non seulement pour ces derniers mais aussi pour les organisations.

5.1.2.2.1 Gestionnaire de gestionnaires de projets

À titre de gestionnaire immédiat, le GdeGPJ se trouve ainsi à être l’acteur principal de la GRH des GPJ. Les données démontrent qu’il est le mieux positionné, le plus outillé et qu’il bénéficie, au besoin, d’un appui de la fonction RH notamment par un conseiller RH. Ces résultats contrastent avec la vision qui prévaut dans la littérature en gestion de projets, soit qu’une fois assignés à un projet, les GPJ semblent laissés à eux-mêmes non seulement pour gérer leur projet mais aussi pour voir à la gestion de leur carrière (Flannes et Levin, 2001) ou encore à leur motivation (Aitken et Crwford, 2007; Dolfi et Andrews, 2007). Également, les données permettent de démontrer que la responsabilité de GRH peut relever non seulement d’un autre acteur que le bureau de projets (Huemann et al., 2004) mais aussi plus largement.

Les données permettent également l’ébauche d’une typologie des rôles des GdeGPJ. 5.1.2.2.2 Typologie des rôles du gestionnaire de gestionnaires de projets

Les données indiquent qu’à titre de gestionnaire immédiat, le GdeGPJ joue un rôle de GRH tel qu’inscrit dans le fonctionnement des organisations. La fonction RH occupant davantage une position stratégique auprès des dirigeants et de soutien auprès des managers.

Les caractéristiques des GdeGPJ, et leurs rôles à titre de gestionnaire de proximité, constituent des facteurs qui leur permettent de mieux saisir l’importance que représentent les GPJ pour les organisations. Ainsi, parce qu’ils comprennent les enjeux et difficultés des projets pour les GPJ et qu’ils visent la reconnaissance des besoins professionnels et personnels de ces derniers (ex. : auprès des dirigeants), les GdeGPJ jouent différents rôles dans le but de prendre en charge le plus efficacement possible les GPJ.

Ainsi, les données présentent le GdeGPJ notamment comme un motivateur cela même si les GPJ estiment personnellement qu’ils doivent être eux-mêmes motivés pour exercer leur occupation. Le GdeGPJ est aussi présenté comme un « agent de talents » au profit des organisations alors qu’il contribue à dépister les hauts potentiels parmi les GPJ. Également, le GdeGPJ voit à la gestion de la carrière des GPJ puisque c’est par lui que passe l’assignation des projets selon les compétences et les ambitions de chacun de ses GPJ. En ce sens, le succès professionnel des GPJ est l’œuvre de deux acteurs, puisque sans les interventions stratégiques du GdeGPJ le GPJ ne peut vraiment assurer seul sa carrière au sein de l’organisation.

Dans certains cas, le GdeGPJ joue aussi un rôle de mentor. De telle sorte, les GPJ bénéficient non seulement d’une source d’inspiration mais aussi d’un appui pour satisfaire leurs ambitions professionnelles lorsqu’ils sont considérés à titre de protégés. Parallèlement à l’aspect GRH, le GdeGPJ joue aussi un rôle de «chien de garde» alors qu’il s’assure que ses GPJ gèrent en droite ligne avec les objectifs convenues avec leur client leur projet.

Par rapport à la littérature en gestion de projets, où le GdeGPJ est rarement sinon jamais considéré concrètement à titre d’acteur de la GRH des GPJ voire même d’intervenant à part entière auprès des GPJ. Les données contribuent non seulement à le faire valoir mais aussi à identifier une variétés d’interventions qu’il met de l’avant dans le but de prendre en charge de façon efficace les GPJ. Cela se manifeste par des actions adaptées à chacun des GPJ. Des GPJ dont il saisit les caractéristiques propres et les ambitions professionnelles et personnelles à l’intérieur d’un contexte aussi particulier que celui de la gestion par projets. De telle sorte, le GdeGPJ peut leur assurer un bien-être au sein de l’organisation et contribuer à leur engagement envers cette dernière.